下载文档原格式
碧桂园控股集团有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目-基于战略的组织绩效方案设计碧桂园控股集团有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目基于战略的组织绩效方案设计碧桂园(集团)项目组赛普管理咨询项目组尊重?专业?责任?分享?价值报告目录1.0></a>集团战略梳理2.集团绩效管理体系框架方案2.1集团绩效管理体系设计原则及框架2.2区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3相关部门反馈及项目差异化处理3.附录:行业企业绩效考核方式简介尊重?专业?责任?分享?价值22011 赛普版权(深圳)，仅供碧桂园内部使用1.1 集团已形成完整的理念体系(1)使命:希望社会因为我们的存在愿景:打造百年精典企业价值观:有良心有社会责而变得更加美好任感精:百年:典:传承品牌文化精髓，升华碧桂园管理精细绿色典范的企业品质，打造稳健发展、持过程精品服务典范续经营、回馈社会、备受敬重理念精粹行业典范尊重?专业?责任?分享?价值32011 赛普版权(深圳)，仅供碧桂园内部使用1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标(2)“十二五”期间，集团的总体战略目标:以地产业务为1.继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板核心，各板块块的独立化、市场化运作;协同发展2.在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比规范市场布例逐步趋向均衡;局和产品体3.适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效系应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。
可持续快速增4.合同销售收入年增长率不低于30%。
2014年实现销售收入1000亿长，进入并保5.净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上，2014年实现利润100亿持行业前五名尊重?专业?责任?分享?价值42011 赛普版权(深圳)，仅供碧桂园内部使用1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标(3)“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团2011—2014销售收入(亿元)2011—2014利润目标(亿元)1001,000销售收入25%净利润32%5042450330201020112014201020112014尊重?专业?责任?分享?价值52011 赛普版权(深圳)，仅供碧桂园内部使用1.2 在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系??集团房地产业务战略??房地产业务的三个维度??区域布局:1+3市场布局策略。
前言古今中外的优秀房产品无一不是人类精神文明的积淀，文明和艺术是房产品的价值所在和永恒主题。
寻求人类文化中那些永恒不变的东西在房产品中展现和创造、寻求以人为本，人与自然、人与人、人与自我三个界面的和谐，是好的房产品的本质追求。
每一座园区或建筑，应该是广泛吸收人类建筑文明的精华，并与中国传统的文化精神和所处的自然环境完美结合所创造出的既适合当代人生存和发展，又具有深厚文脉的作品。
若房子的历史感建立在人对房子满足感的基础上，这样的房子绝不单单是物质形式，而更是一种精神品质的物化，是一种能够久留于青史的艺术作品。
经历了千百年风雨的古典主义建筑，在今天依然被人们奉为经典，那些古希腊、古罗马和文艺复兴时期的建筑所散发出的庄重典雅、和谐崇高的意趣，都包含着人类最基本的审美观念，那些建筑在今天看上去依然生气盎然，因为他们表现了人作为万物之灵的自豪与高贵，象征着人与自然的和谐与统一。
今天的建筑，虽然在功能、空间和科技含量上已经有所不同，但所表现出来的美观、和谐是永久不变的。
房产品的价值所在，与其说是地段、区位，不如说在于环境；与其说是环境，不如说在于对文明、艺术的包容和享有程度。
对于产品价值的梳理，要在详细研读产品地段、区位、规划、景观、建筑、室内空间、科技、配套、服务等基础上，深刻理解产品所能带给人（客户）与自然环境的和谐、与人交往的和谐以及自我精神的和谐的含义，以此为准则反观我们的产品价值梳理，目的和主旨是否明确，逻辑关系是否清晰、价值点罗列是否详尽而重点突出、语言表述是否平和雅致。
——源自《绿城企业文化读本》第一序列：品牌（关键词：故事）对绿城品牌阐述的核心：我们是谁？我们的价值观是什么？我们将奉献给时代和这个城市什么样的产品和价值？通过对绿城企业核心理念的解读、绿城产品营造故事的讲述来确立绿城在各地品质品牌的领先地位。
第二序列：环境（关键词：自然资源、人文资源）对土地及其资源的拥有，是房产品价值的基础。
碧桂园三级计划体系本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21 year.March三级计划制度体系01总则第一条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进 度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《集团三级计划管理办 法》，以下02计戈 第二条 项目开发计 第三条 含各专业专 第四条 开发计划。
第五条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工 作控制计划，如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计 划等。
03三级计划适用范围第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。
04三级计划主要职责术语与定义一级计划：指集团统一规定节点，尸由集团运营中心负责监控的 划。
二级计划：指集团统一规定节点，尸由区域工程技术部监控的， 项完成工作时间的项目开发计划。
三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目第七条集团运营中心职责（一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。
（二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。
（三）组织、督促项目各级计划的编制。
（四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。
（五）组织项目一级计划的评审。
（六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。
（七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。
第八条区域工程技术部职责（一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。
（二）组织项目运营目标书的评审。
（三）跟踪监控项目二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。
（四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。
第九条项目管理部职责（一）负责项目计划模板编制项目一、二、三级计划（二）负责根据模板编制项目运营目标书。
（三）组织项目编制专业职能部门的项目专项计划。
（四）参与项目一、二级计划评审会并做汇报。
（五）负责推动项目三级计划的执行，确保项目一二计划的实现。
碧桂园项⽬管理⼿册（收藏必备）第⼀章部门职能⼀、部门组织架构图⼆、部门职能碧桂园集团对开发项⽬实⾏项⽬管理制，各楼盘项⽬现场管理设⽴项⽬管理部。
代表甲⽅实现从⼟地接收、报建、报批、产品建造的安全、质量、进度的监管、验收移交等全过程的管理，⾼效协调、解决上述过程中出现的问题；同时协调解决所管辖楼盘项⽬的其他相关问题；实现企业的战略⽬标，推动企业不断发展。
⽽项⽬管理部主要⼜分为开发部、⼯程部和办公室。
1、开发部的主要职能1.1 项⽬公司成⽴、⼟地接收、相关前期⼿续的办理⑴协调相关部门完成⼟地接收⼯作，确保项⽬能按计划动⼯；⑵为新项⽬办理相关政府⽴项的各项⼿续，配合成⽴项⽬公司的各项⼿续，包括企业法⼈营业执照、组织代码证、税务登记证、房地产开发企业资质证书等；办理相关的证件，包括《建设⽤地规划许可证》、《选址意见书》、《国有⼟地出让合同》、《建设⽤地批准书》、《国有⼟地使⽤权证》、《环保批复》、《⽴项批复》；⑶向相关部门缴纳各类费⽤，争取、落实政府对该项⽬的特殊优惠政策；1.2 组织拆迁、完成交地⑴与当地政府部门密切配合，组织、跟进、落实项⽬⽤地的拆迁⼯作；⑵严格控制拆迁费⽤、赔偿费⽤的⽀出；⑶视项⽬的情况提早与林业、⽔利等部门协调，排解⼀切的纠纷、完成有关⼿续及交地后尽早安排围墙的建设。
1.3 市政配套关系的协调配合集团市政配套部同事签订市政配套的框架协议，各项⽬部市政配套⼯作⼈员需要全⾯负责该项⽬的供电、供⽔、电信、有线电视、消防、防雷等专项⼯作的申报、合同谈判、施⼯组织及协调、现场施⼯管理、验收开通直⾄向物业公司移交的全过程，除此之外还需对排污、道路等专项提出专业合同化建议，协助开发部经理完成项⽬建设。
⑴按照公司要求，配合项⽬总经理完成临⽔、临电报装或者布设；⑵现场了解当地⾃来⽔、市政排⽔和排污、供电部门和⽔利防洪设施在项⽬⽤地附近的现状；⑶根据《项⽬施⼯计划任务表》，配合集团市政配套部同事与市政各个部门进⾏供⽔、供电、电视、电信、煤⽓等⼤框架协议的前期谈判，并完成相关合同的签订，将相关资料提交公司设计院；⑷根据项⽬开发的计划，进⾏临⽔、临电的报装；1.4 完善项⽬施⼯前期的各种⼿续，办理开⼯建设前的⼀系列证件，直⾄取得《建筑施⼯许可证》，并申报地名；⑴提前与相关政府职能部门接洽，了解并获取其对项⽬设计的特殊要求及设计要点；积极协调公司各部门了解现场，熟悉场地特点，第⼀时间将提供与相应设计部门作为设计的依据；⑵使项⽬建设规划⽅案获得政府审批通过，完成修建性详细规划报审，获取《建设⼯程规划许可证》；⑶视项⽬的具体情况，办理初步设计、各项单体施⼯图的审查，进⾏环评、防雷、消防等的报审，获取相关审批证件，并向民政局申报地名命名；⑷视项⽬的具体情况，办理施⼯招标⼿续，督促、配合确定施⼯单位、监理单位及签订相关合同，获取《建筑⼯程施⼯许可证》，同时落实是否涉及林业、⽔利的审批，办理相关的⼿续后进⼊项⽬的建造阶段；1.5 ⼯程项⽬建设过程中政府部门的各种验收及相关许可证、合格证的办理；⑴根据销售计划及⼯程任务表，结合⼯程的实际进度及时办理《商品房预售许可证》；⑵协助有关部门完成地基测量；及时完成规划验收、项⽬的防雷、消防验收、环境保护验收、竣⼯验收等⼀切与验收备案有关的⼦项验收，取得有关的合格证及意见书；并及时提交与验收备案有关的所有报告和材料，按时完成建设⼯程竣⼯验收备案；⑶协助、督促有关部门完成⼀切与楼宇合法交付使⽤有关的⼯作；⑷负责各项⽬公司资质年审；2、⼯程部的主要职能2.1 ⼯程施⼯总体组织管理⑴负责⼯程前期的临时道路的架设、负责⼟⽅平整及地勘测量⼯作为让施⼯单位的迅速进场，⼯程部需要尽⼒配合前期部完成⼟⽅平整⼯作；协助总经理修建临时道路；寻找和督促地勘单位完成地勘报告提交给设计院进⾏规划的深化设计；⑵负责制订建设⼯程施⼯组织管理实施⽅案和施⼯总平⾯图管理⽅案。
房地产项目价值点梳理一、区位优势—地处XXXXX核心区，宜居城市发展最中心1、紧邻行政中心，白沙路2分钟直达市民中心、公安局出入境、政法等核心部门，政务资源集中，居家与营商从容切换；2、城市重点发展的两大片区之一——处于政府重点打造的生态城市形象板块，长兴湖生态滨水新城中心位置，也是一线临湖项目中唯一接驳城市中轴—白沙路的湖居大城；3、XXXXX是浏阳“北拓东进”战略中的“东进”主要区域，是XXXX城市目前的高端生活区、生态湿地示范区，并且将成为未来的高端商务区板块，由政府斥资40亿重点打造。
4、XXXXX位于XXXXX的南湖区域，是长XXXX稀缺的一线临湖景观区，拥有一轴（XXXX湿地景观轴）、两带（环湖休闲旅游带、滨河风光带）、三园（南湖公园、长兴湖公园、凤凰山公园）和四路（白沙路、李畋路、复兴路、予倩路）等核心资源，集合打造成集商务办公、文化会展、旅游休闲及生态居住于一体的现代化滨湖新城。
二、资源优势1—XXX生态湖景大宅，住在铂悦城，享受上层生活1、从深圳的香蜜湖，到杭州的西湖，再到长沙的梅溪湖，遍观神州大陆，富有自然气息的湖区住宅，不仅是生憩的居所，更是储备能量佳选，湖的处变自然，波澜不惊，更契合财富人群的气质，而这也成为了名人富豪偏爱湖居的首要原因。
2、作为XXX唯一的高端湖区板块——XXX生态湿地核心区，XXXX占据长兴湖头排景观，出户便是长兴湖岸，是目前长兴湖临湖最大的高端水岸豪宅。
作为创意18年集大成只做，无论资源还是品质都足以匹配贵胄生活。
3、XXX打造成“一环、五区、八景”，形成湖光山色、自然生态为一体综合生态公园。
作为以“生态+”理念打造的城市湿地公园，滨水与绿水环绕的铂悦城，全天沐浴在清新的空气中心，奢享四季芬芳。
4、长兴湖1200亩的湖区面积，围绕长兴湖打造的市民健身广场、风情乐律广场、风情商贸街、游船码头、欢乐广场、紫薇岛、沿湖亲水平台等各类配套，住在铂悦城，千亩长兴湖景观一览无余。
碧桂园集团项目开发指引运营中心编制目录前言当家作主，用心研究；快好结合，成就共享第一部分获取优质土地，产品定位精准组建精干团队深入市场调研项目定位精准加强风险控制争取优惠条件第二部分做好前期策划，实现快速开工做好前期策划规划设计前置强势推进收地勘探先行进场提前开展招标重视临设先行政府关系维护摘牌即是开工第三部分聚焦展示区域，确保完美开盘计划管理严谨设计合理出图重点抢展示区施工组织科学装修突击管理重视采购下单园林绿化穿插轻装修重摆设加强联合验收确保完美开盘第四部分过程管控到位，主体质量合格总部技术支持加强考核评估实现重点控制第五部分重视精装策划，打造精品货量执行交楼标准精装策划先行进度计划严格落实样板先行重视采购下单质量控制到位园林绿化管理加强成品保护第六部分注重细节完善，实现完美交楼交楼计划合理分户验收严格竣工备案办理实现完美交楼前言当家作主，用心研究；快好结合，成就共享“自己的收入自己说了算”，“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总。
”集团董事局杨国强主席在集团高层会议上豪迈的指示。
这一切，源自集团于2012年12月推出的一项开天辟地的制度——碧桂园集团成就共享计划激励制度。
成就共享既是每一个区域总、项目总的梦想，同时也是集团对区域总、项目总的硬性要求。
成就共享不是区域总、项目总想不想得到的问题，而是必须要得到的问题。
因为集团明确规定，区域项目在拿地之前，必须按照成就共享的要求去算账，有利可图，能够实现成就共享才去拿地，否则就不应该拿地。
新项目如果不能实现成就共享，相应的区域总、项目总将要受到处罚。
围绕如何实现成就共享，“去拿能够获得成就共享的地”，成为指导土地拓展的法则。
但拿地仅仅是开始，打铁还需自身硬，要想获取丰厚的回报，必须具备卓越的项目运营管理能力。
成就共享有两大要求，一是现金流的要求（一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和），二是净利润的要求，（项目净利润要大于自有资金按年折算后的金额），而且在项目开发周期内不能出现重大的质量、安全、成本问题或业主群体性事件。
房地产项目价值体系梳理的核心要点（价值体系的系统搭建和高度提纯）目录一、项目核心价值梳理的重要性二、项目核心价值梳理的常见问题和痛点三、项目核心价值体系梳理的思考过程和搭建方法四、项目核心价值体系的再次提炼和高度提纯五、项目核心价值体系的表现形式一、项目核心价值梳理的重要性操盘手：分析和掌握项目核心价值体系，是操盘手解锁土地和项目成功密码的唯一钥匙消费者：分析和掌握项目核心价值体系的过程，是营销对消费者最为关心的问题的提前回应和预演……（消费者还有很多疑问）价格：你们（指开发企业，下同）为什么这么贵？为什么优惠这么少？为什么不经常促销打折？为什么你们总比别人贵？产品：你们（指开发企业，下同）为什么造这种产品而不造那种产品？这种产品有什么优势？你们和他们（指竞品）都是这种产品，有什么区别呢？地段：你们（指开发企业，下同）为什么在这个城市拿地？你们为什么在这个板块拿地？你们为什么要拿这块地？这块地（项目）是否有什么利好的规划我们老百姓不知道？这块地3-5年之后会怎么样？这块板块（区域）未来会怎么样？经营者：分析和掌握项目核心价值体系，可以确定多个项目不同的经营诉求并有效配置有限资源经营价值类型一：现金流项目经营价值类型二：树品牌项目经营价值类型三：高利润项目经营价值类型四：战略型项目集团/区域/城市的资源有限，需要根据不同的经营价值进行有效配置竞争者：分析和掌握项目核心价值体系的过程，才能真正实现有效的、全条线的差异化竞争设计•详细对标和分析竞品的土地、规划、产品、建材、精装修、各类展示和示范区等，结合本项目核心价值体系的目标和兑现时间，在本项目前端就进行差异化。
成本•了解竞品的详细情况，结合本项目核心价值体系，在保障核心价值能够落地和兑现、目标成本可控的前提下，进行各项产品、规划、配套、安保等方面的差异化。
财务•了解竞品的经营目标、融资渠道和成本，研究当地金融政策和市场情况，形成有一定优势和差异的财务目标和资金来源。
