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![碧桂园地产集团-[成就共享]BGY双享运营管控201712 (1)](https://img.taocdn.com/s1/m/f328c698dd36a32d72758155.png)
附件 1：碧桂园集团运营会议管理手册（2017 版）目录前言 (1)第一部分编制说明 (2)一、手册说明 (2)二、手册调整与修改 (2)三、手册特定用语说明 (3)第二部分会议名录 (4)一、里程碑会议召开条件时间轴 (6)二、里程碑会议召开目的及会议成果 (7)三、定期运营会议召开目的及会议成果 (10)四、专项运营会议召开目的及会议成果 (10)第三部分通用会议要求 (12)一、会议资料 (12)二、会议纪要 (13)三、会议任务跟进 (14)第四部分里程碑会议管理标准 (15)一、定位策划会 (15)二、二次定位会 (16)三、报建策划会 (17)四、成本策划会 (18)五、工程策划会（及二次工程策划会） (19)六、开盘策划会 (20)七、装修策划会（及二次装修策划会） (21)八、交楼策划会 (22)九、开盘后评估 (23)十、交楼后评估会 (24)十一、结算后评估会 (25)十二、全周期后评估会 (26)前言随着集团房地产开发业务的迅猛发展，企业规模迅速扩大，客观上对集团项目决策带来了规模上的挑战。
为规避决策风险，实现企业内部有效沟通并形成运营会议决策成果，须不断提高项目运营会议管理水平。
项目运营会议管理不仅是项目运营决策中非常重要的沟通、决策形式，更是提高团队协同能力、保障信息完整、形成知识沉淀的有效方法。
因此，在总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人的模式下，合理、高效的会议管理体系对项目运营起着至关重要的作用，而项目运营会议管理也将与时俱进、不断完善。
第一部分编制说明一、手册说明本办法用以规范碧桂园集团在项目开发过程中关于项目运营决策类会议的召开标准。
通过指引性的文字说明，明确各类会议的会议目的、召开时间、组织部门、参会部门、会议资料、输出成果等要素，指导相关会议召开，保障集团各项目开发的有序推进。
本办法是集团计划管理体系的构成文件，共包括三个部分：（一）手册编制说明：本部分就编制本办法的目的、手册的主要内容框架、手册中涉及的会议范畴、主要关键词等做出说明，是阅读和使用本办法的基础内容。
《碧桂园物业管理方案》全文二、工程维修管理规定1.维修服务承诺1.1 目的：维修管理人员服务于物业内全体业主，快速优质完成业主的每一起报修任务，圆满地处理好每一起投诉是维修人员的职责，让业主满意是我们工作的目标。
服务承诺维修员工一定要努力学习，不断提高自身的业务素质，以达到维修时能准确判断，处理快速。
1.2.2 讲究文明礼貌，注重言行举止，尊重业主，急业主所急。
1.2.3. 工作认真细致，注意讲究卫生，节约材料，损坏东西负责赔偿。
1.2.4 尽力做到当天的维修投诉当天处理完，实在无法完成的必须向业主解释清楚,做到维修及时率达到99%以上，维修合格率达到95%以上。
确保业主用水用电安全正常，按时抄表，维护业主利益，做到有错必纠。
1.2.6 所有员工必须定期参加培训，持证上岗，确保大厦内所有机电设备处于良好的运行状态。
1.2.7 经常回访，征求业主意见，倾听业主声音。
2.工程部日常工作管理规定2.1 目的规范工程部内部管理工作，确保内部管理高效有序，为客户提供高效优质的服务。
2.2 适用范围物业公司各管理处工程部全体员工2.3 内容：2.3.1 按时上下班，上午11：30分和下午17：30分前不能提前下班或吃饭，中午上班不能迟到。
2.3.2 上班时间内无具体工作时，原则上在办公室等候，需外出巡查设备情况时须告知主任，不得办私事。
2.3.3 上班时须配戴工作证，穿着整齐，不得穿拖鞋。
2.3.4 及时处理维修申请单，不得积压。
上午11：10和下午17：10以前的维修单，必须及时处理完毕，有些维修如情况紧急或业主有特殊要求的，不管加班与否，都必须在当天处理完毕。
当天无法处理的都必须在“维修情况”栏内注明原因，每个维修单处理完毕后须业主与维修人员签名。
2.3.5 上门维修时须带工具袋（箱），必备工具都放在里面，以节省时间，增加工作效率，少跑路，多干活。
2.3.6 服从主任安排，每天上班后先在办公室报到，等候分配一些重点的突出的或需多人合作的工作，如无特殊情况处理，各人分头工作。
策划管理组各会议操作流程及清单2017年12月28日目 录第二部分11月份月度质量评估排名第一部分 七前三后会议第三部分 月度会议子公司会议会前区域与项目对接 召开时间：摘牌后3天（招拍挂）、获取前7天（其他）；项目区域运营对接人下发汇报资料模板及告知审核标准；项目区域运营对接人与策划管理组对接上会时间；确定会议召开时间策划管理组预约领导时间确定召开时间及预订会议室；项目区域运营对接人审核上会资料（汇报资料+经营目标承责书）；会议资料审核提交区域运营对接人提前一天将汇报资料提交策划管理组；策划管理组下发会议卡；会议通知及资料分享策划管理组提前1天将上会资料报送至各职能部门；策划管理组及项目区域运营对接人共同参会准备会议；项目运营专员记录会议纪要；上会区域运营管理部综合各职能部门意见确定是否通过会议，不通过者重新上会。
通过的项目按会上意见修改汇报资料后备案策划管理组；会后备案项目区域运营对接人审核会议纪要报备策划管理组；项目部项目编写汇报资料及经营目标承责书，提交至运营对接人审核；项目运营记录会议纪要； 会议通过后按会上意见修改汇报资料后备案策划管理组； 项目将签字版经营目标承责书会上提交财务及策划管理组区域运营对接人策划管理下发汇报资料模板及告知审核标准；区域运营对接人与策划组对接上会时间；区域运营对接人审核会议资料（汇报资料+经营目标承责书）；区域运营对接人提前1天将汇报资料提交策划管理组；策划管理组及项目区域运营对接人共同参会准备会议；项目区域运营对接人审核会议纪要报备策划管理组；预约领导时间确定召开时间及预订会议室；策划管理组下发会议卡；策划管理组提前1天将上会资料报送至各职能部门；策划管理组及项目区域运营对接人共同参会准备会议；策划管理组将会议资料报备集团运营中心。
开盘前及开盘 召开时间：开盘后7天内；项目区域运营对接人下发汇报资料模板及告知审核标准； 开盘当天项目编写开盘简报（附件0）并报呈区域总裁。
LOGO附录G过程准则和方法清单修订日期修订单号66序号 程序文件编号程序文件名称版本号 实施日期 1 WHR - P01 领导决策过程控制程序 1.0 2017-01-10 2 WHR - P02 风险和机遇控制程序 1.0 2017-01-10 3 WHR - P03 方针目标管理程序 1.0 2017-01-10 4 WHR - P04 合规义务控制程序 1.0 2017-01-10 5 WHR - P05 环境因素识别评价程序 1.0 2017-01-10 6 WHR - P06 危险源识别评价程序 1.0 2017-01-10 7 WHR - P07 知识管理程序 1.0 2017-01-10 8 WHR - P08 培训过程控制程序 1.0 2017-01-10 9 WHR - P09 文件控制程序 1.0 2017-01-10 10 WHR - P10 记录控制程序 1.0 2017-01-10 11 WHR – P11 派遣服务要求控制程序 1.0 2017-01-10 12 WHR – P12 外部协力控制程序 1.0 2017-01-10 13 WHR – P13 销售服务过程控制程序 1.0 2017-01-10 14 WHR – P14 服务放行控制程序 1.0 2017-01-10 15 WHR – P15 不合格输出控制程序 1.0 2017-01-10 16 WHR – P16 应急准备和响应程序 1.0 2017-01-10 17 WHR – P17 顾客满意度监测程序 1.0 2017-01-10 18 WHR – P18 内部审核控制程序 1.0 2017-01-10 19 WHR – P19 管理评审控制程序 1.0 2017-01-10 20 WHR – P20 事件调查程序 1.0 2017-01-10 21 WHR – P21 纠正措施控制程序 1.0 2017-01-10 22 WHR – P22 持续改进管理程序 1.0 2017-01-10 23 WHR – P23 环境和安全运行控制程序 1.0 2017-01-10 24 WHR – P24 绩效监测评价控制程序1.0 2017-01-10。
碧桂园项⽬管理⼿册（收藏必备）第⼀章部门职能⼀、部门组织架构图⼆、部门职能碧桂园集团对开发项⽬实⾏项⽬管理制，各楼盘项⽬现场管理设⽴项⽬管理部。
代表甲⽅实现从⼟地接收、报建、报批、产品建造的安全、质量、进度的监管、验收移交等全过程的管理，⾼效协调、解决上述过程中出现的问题；同时协调解决所管辖楼盘项⽬的其他相关问题；实现企业的战略⽬标，推动企业不断发展。
⽽项⽬管理部主要⼜分为开发部、⼯程部和办公室。
1、开发部的主要职能1.1 项⽬公司成⽴、⼟地接收、相关前期⼿续的办理⑴协调相关部门完成⼟地接收⼯作，确保项⽬能按计划动⼯；⑵为新项⽬办理相关政府⽴项的各项⼿续，配合成⽴项⽬公司的各项⼿续，包括企业法⼈营业执照、组织代码证、税务登记证、房地产开发企业资质证书等；办理相关的证件，包括《建设⽤地规划许可证》、《选址意见书》、《国有⼟地出让合同》、《建设⽤地批准书》、《国有⼟地使⽤权证》、《环保批复》、《⽴项批复》；⑶向相关部门缴纳各类费⽤，争取、落实政府对该项⽬的特殊优惠政策；1.2 组织拆迁、完成交地⑴与当地政府部门密切配合，组织、跟进、落实项⽬⽤地的拆迁⼯作；⑵严格控制拆迁费⽤、赔偿费⽤的⽀出；⑶视项⽬的情况提早与林业、⽔利等部门协调，排解⼀切的纠纷、完成有关⼿续及交地后尽早安排围墙的建设。
1.3 市政配套关系的协调配合集团市政配套部同事签订市政配套的框架协议，各项⽬部市政配套⼯作⼈员需要全⾯负责该项⽬的供电、供⽔、电信、有线电视、消防、防雷等专项⼯作的申报、合同谈判、施⼯组织及协调、现场施⼯管理、验收开通直⾄向物业公司移交的全过程，除此之外还需对排污、道路等专项提出专业合同化建议，协助开发部经理完成项⽬建设。
⑴按照公司要求，配合项⽬总经理完成临⽔、临电报装或者布设；⑵现场了解当地⾃来⽔、市政排⽔和排污、供电部门和⽔利防洪设施在项⽬⽤地附近的现状；⑶根据《项⽬施⼯计划任务表》，配合集团市政配套部同事与市政各个部门进⾏供⽔、供电、电视、电信、煤⽓等⼤框架协议的前期谈判，并完成相关合同的签订，将相关资料提交公司设计院；⑷根据项⽬开发的计划，进⾏临⽔、临电的报装；1.4 完善项⽬施⼯前期的各种⼿续，办理开⼯建设前的⼀系列证件，直⾄取得《建筑施⼯许可证》，并申报地名；⑴提前与相关政府职能部门接洽，了解并获取其对项⽬设计的特殊要求及设计要点；积极协调公司各部门了解现场，熟悉场地特点，第⼀时间将提供与相应设计部门作为设计的依据；⑵使项⽬建设规划⽅案获得政府审批通过，完成修建性详细规划报审，获取《建设⼯程规划许可证》；⑶视项⽬的具体情况，办理初步设计、各项单体施⼯图的审查，进⾏环评、防雷、消防等的报审，获取相关审批证件，并向民政局申报地名命名；⑷视项⽬的具体情况，办理施⼯招标⼿续，督促、配合确定施⼯单位、监理单位及签订相关合同，获取《建筑⼯程施⼯许可证》，同时落实是否涉及林业、⽔利的审批，办理相关的⼿续后进⼊项⽬的建造阶段；1.5 ⼯程项⽬建设过程中政府部门的各种验收及相关许可证、合格证的办理；⑴根据销售计划及⼯程任务表，结合⼯程的实际进度及时办理《商品房预售许可证》；⑵协助有关部门完成地基测量；及时完成规划验收、项⽬的防雷、消防验收、环境保护验收、竣⼯验收等⼀切与验收备案有关的⼦项验收，取得有关的合格证及意见书；并及时提交与验收备案有关的所有报告和材料，按时完成建设⼯程竣⼯验收备案；⑶协助、督促有关部门完成⼀切与楼宇合法交付使⽤有关的⼯作；⑷负责各项⽬公司资质年审；2、⼯程部的主要职能2.1 ⼯程施⼯总体组织管理⑴负责⼯程前期的临时道路的架设、负责⼟⽅平整及地勘测量⼯作为让施⼯单位的迅速进场，⼯程部需要尽⼒配合前期部完成⼟⽅平整⼯作；协助总经理修建临时道路；寻找和督促地勘单位完成地勘报告提交给设计院进⾏规划的深化设计；⑵负责制订建设⼯程施⼯组织管理实施⽅案和施⼯总平⾯图管理⽅案。
重庆区域运营会议管理制度（V1.0）
第一部分总则
一、目的
为响应集团合理、高效的会议管理体系，建立关键节点管控标准、提升决策效率、形成优秀案例，践行“抓两头带中间”的优秀管理经验，实现重庆区域有质量地发展，助力项目顺利开发、确保完美交楼。
特颁发重庆区域运营会议管理制度。
二、适用范围
本办法适用于重庆区域开发的所有项目。
三、主要内容
会议名录、里程碑会议评分体系、会务管理要求、附件。
四、编制依据
《碧桂园集团运营会议管理手册》（2019版）
第二部分会议名录
一、集团运营会议体系
二、里程碑会议召开流程图。
附件1：
碧桂园集团
运营会议管理手册
（2017版）
目录
前言 (1)
第一部分编制说明 (2)
一、手册说明 (2)
二、手册调整与修改 (2)
三、手册特定用语说明 (3)
第二部分会议名录 (4)
一、里程碑会议召开条件时间轴 (6)
二、里程碑会议召开目的及会议成果 (7)
三、定期运营会议召开目的及会议成果 (10)
四、专项运营会议召开目的及会议成果 (10)
第三部分通用会议要求 (12)
一、会议资料 (12)
二、会议纪要 (13)
三、会议任务跟进 (14)
第四部分里程碑会议管理标准 (15)
一、定位策划会 (15)
二、二次定位会 (16)
三、报建策划会 (17)
四、成本策划会 (18)
五、工程策划会（及二次工程策划会） (19)
六、开盘策划会 (20)
七、装修策划会（及二次装修策划会） (21)
八、交楼策划会 (22)
九、开盘后评估 (23)
十、交楼后评估会 (24)
十一、结算后评估会 (25)
十二、全周期后评估会 (26)
前言
随着集团房地产开发业务的迅猛发展，企业规模迅速扩大，客观上对集团项目决策带来了规模上的挑战。
为规避决策风险，实现企业内部有效沟通并形成运营会议决策成果，须不断提高项目运营会议管理水平。
项目运营会议管理不仅是项目运营决策中非常重要的沟通、决策形式，更是提高团队协同能力、保障信息完整、形成知识沉淀的有效方法。
因此，在总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人的模式下，合理、高效的会议管理体系对项目运营起着至关重要的作用，而项目运营会议管理也将与时俱进、不断完善。
第一部分编制说明
一、手册说明
本办法用以规范碧桂园集团在项目开发过程中关于项目运营决策类会议的召开标准。
通过指引性的文字说明，明确各类会议的会议目的、召开时间、组织部门、参会部门、会议资料、输出成果等要素，指导相关会议召开，保障集团各项目开发的有序推进。
本办法是集团计划管理体系的构成文件，共包括三个部分：
（一）手册编制说明：本部分就编制本办法的目的、手册的主要内容框架、手册中涉及的会议范畴、主要关键词等做出说明，是阅读和使用本办法的基础内容。
（二）会议名录管理：本部分列出了碧桂园集团现阶段项目开发过程中应重点关注的会议。
（三）会议标准管理：本部分针对“会议名录管理”中的会议，依次明确了各类会议的会议目的、召开时间、组织部门、参会部门、会议资料、输出成果等标准。
二、手册调整与修改
（一）集团运营中心根据项目开发策略的调整，每年组织相关中心和区域、项目对本办法的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时进行调整与修订。
本办法内容确定后在一定阶段内应保持相对稳定。
（二）当集团战略、管控模式、相关部门职责设置或业务流程发生变化时，
及时修订本办法。
三、手册特定用语说明
本办法主要关注以下会议：
（一）里程碑会议：聚焦项目决策，着眼项目开发流程上的关键点，完成项目开发思路、重大运营方案等工作的成果确认，以便落实推进项目整体运营效率，保证项目计划和总体目标达成。
（二）定期运营会议：聚焦项目进程，通过定期召开集团及区域运营会议，汇报、分析并解决各区域、项目在实际运行中存在的问题，保证项目正常运营。
（三）专项会议：聚焦实际需要，由区域、项目根据实际运营需求，针对性地组织集团、区域等职能部门，共同沟通、总结及解决专项议题。
（1）定位策划会（2）二次定位会（3）报建策划会（4）成本策划会（5）工程策划会
（及二次策划）（6）开盘策划会（7）装修策划会
（及二次策划）（8）交楼策划会（9）开盘后评估会
(10) 交楼后评估会
(11) 结算后评估会
(12)全周期后评估会（1）集团半年度/年度
经营分析会
（2）大运营月度工作会
（1）项目启动会
（2）开盘当天后评估会
（3）专题协调会
（4）同心共享路演
（5）成就共享路演
第二部分会议名录
目前集团运营会议体系详见下图：
本次修订内容：
一、增加二次定位会、二次工程策划会、二次装修策划会、全周期后评估会等内容，进一步完善项目过程管控及后评估工作；
二、增加大运营月度工作会、开盘当天后评估会、同心共享路演、成就共享路演等内容，进一步补充完善集团运营会议体系；
三、根据集团最新管控要求，调整各类会议的召开时间、组织部门及参会部门等内容，进一步明确相关业务部门的责任权限。
规范后的里程碑会议召开条件及目的如下所示：
一、里程碑会议召开条件时间轴 土地信息
项目立项
定位策划会投资决策会
项目获取
项目启动
开工 开盘 交楼 做什么 是否做 如何做
开工前：报建策划
成本策划
工程策划
(及二次策划)
开售前：开盘策划
（确定合同交楼时间）
开盘后：评估总结
精装前：装修策划
(及二次策划)
交楼前：交楼策划
交楼后：评估总结
结算后：评估总结
全周期：评估总结 精细做 二次定位会 深化审定：项目定位 设计方案 开发节奏 成本目标 资金安排 ……
如地价、规划指标等
发生变化则必须召
竣备后改造/精装修： 算账确定是否赠送
论证过程实施方案
二、里程碑会议召开目的及会议成果
三、定期运营会议召开目的及会议成果
四、专项运营会议召开目的及会议成果
第三部分通用会议要求
一、会议资料
会议前资料准备
（一）各类会议召开前两天，汇报部门应将所有上会资料准备完毕，进行自检后提交会议组织部门，并附【会议资料阅读和使用说明】，列明相关资料和会议拟讨论议题间的关系。
会议组织部门应安排专人收集全部会议资料，尤其是会议讨论所用的资料及电子演示文稿。
（二）会议召开前一天，会议组织部门应将所有会议资料收集完毕。
（三）对于文字类资料，会议组织部门应及时（按需打印）、分发各与会领导和参会部门负责人。
1.对于多媒体资料，会议组织部门应在会议召开当天将其拷贝入使用电脑，并确认相关软件能够正常使用。
2．对于图片资料及其它实物资料，会议组织部门应妥善存放并于会议召开前携带至会议室。
3．各类会议资料的分发，应遵循公司相关保密要求。
（四）会议后资料收集
1.会议结束后，会议组织部门应收集各类会议资料，包括：会议通知、会议议程、会议前各类准备资料（电子版）、会议纪要（定稿电子版）等。
2.会议结束后2个工作日内，会议组织部门应整理相关会议资料，以书面及电子文档形式分别编号存档。
对会议档案和会议纪要的处理，参照“会议组
织管理”部分要求由相关部门执行。
3.对于会议前汇报部门提交的，且在会后工作过程中仍需使用的各类准备资料，组织部门应及时保存，并将原资料归还提交部门。
二、会议纪要
会议纪要原则上应由具备必要的专业知识、文字组织能力、领悟能力、逻辑分析能力、熟悉公司业务状况及运作流程的人员负责。
（一）会议纪要记录范围
本会议体系所涉及会议均由会议标准中列明的部门完成会议纪要。
（二）会议纪要内容要求
1.须按照集团统一格式要求编制会议纪要。
2.须忠实记录领导指示原意。
3.须明确记录会议中所反映的问题及解决措施。
4.须记录会议决定事项，包括责任部门、责任人、协作单位、完成质量标准及时限要求等。
（三）会议纪要签发
组织部门应在会后一个工作日内形成会议纪要，提报会议主持领导审阅后签发。
会议纪要应在领导正式签发后半个工作日内以邮件或其它形式发送至所有指定部门及个人。
（四）会议纪要保密要求
集团会议纪要原则上仅可在集团内部组织学习，不得外传；特别地，机密性会议纪要仅可在参会人员及指定人员范围内传阅，不得外传。
（五）会议纪要存档管理
集团各类会议纪要应及时以书面及电子文档形式编号存档，由相关部门建立索引档案，列明会议召开日期，议程、参会人员等，便于查询。
三、会议任务跟进
各会议组织部门按照会议纪要内容进行督办，对会议决议的组织和执行情况进行跟进，及时向主要参会领导汇报。
特别地，对于项目运营决策会议，会议组织部门应及时将会议决议执行情况进行通报。
每次会议前，组织人应将前次相关会议安排工作的执行情况汇总提交主持人；对于未按计划完成的工作，责任人应在会议上向主持人报告存在的问题、解决方案及调整后的计划完成时间。
第四部分里程碑会议管理标准
本部分梳理和明确了各类里程碑会议的召开标准。
对各类会议明确以下要素：会议召开时间、召开地点、会议目的、会议组织部门、参会部门、汇报部门、纪要部门、会议主持、会议资料要求、输出成果要求等。
一、定位策划会
二、二次定位会
注：对于部分特殊项目（所在区域成熟度低、或具有重要意义），经成本管理中心确定后在集团召开。
五、工程策划会（及二次工程策划会）
注：对于部分特殊项目（所在区域成熟度低、或具有重要意义），经运营中心确定后在集团召开。
六、开盘策划会
七、装修策划会（及二次装修策划会）
八、交楼策划会
九、开盘后评估会
注：对于部分特殊项目（开盘情况极好或极差），经运营中心确定后在集团召开。
十二、全周期后评估会
2017年5月11日。
