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任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
任正非以奋斗者为本读后感一开头，我就感觉任正非是个特别实在的人。
他不跟你整那些虚头巴脑的东西，上来就点明主题——奋斗者为本。
在这个社会上，大家都在喊着要奋斗，可什么才是真正的奋斗者呢？任正非给了很明确的答案。
那些在华为努力干活、不怕吃苦，还能为了公司的目标一直冲冲冲的人，就是奋斗者。
这就像在一个游戏里，不是光站在那喊口号的是好玩家，而是那些真正到处做任务、打怪升级、为了团队胜利默默奉献的才是核心玩家。
我印象最深的是华为对待奋斗者的态度。
他们可不像有些公司，把员工当苦力，用完就扔。
华为是把奋斗者当成宝啊！给奋斗者好的待遇，让他们有肉吃。
这就好比你在一个团队里，你努力干活，老大就给你发大红包，还带你升级装备，那你不得更有劲儿地往前冲？这种激励机制太聪明了。
让员工知道，只要你奋斗，公司就不会亏待你。
而且不只是物质上的奖励，还有精神上的认可呢。
你想想，在一群人里，你被当成榜样，那种感觉，就像你在游戏里成了全区排名靠前的大神，倍儿有面子，也更想保持住这个地位，那就只能继续奋斗呗。
再说说奋斗者的自我成长。
任正非说的那些奋斗者，可不是埋头傻干的。
他们得不断学习，不断提升自己。
这就像是游戏角色得不停升级技能一样。
在华为这样的大公司里，技术在变，市场在变，如果不学习，很快就会被淘汰。
这也给我们普通人提了个醒，不管在哪工作，都不能吃老本，得像个海绵一样，不断吸收新东西。
就像我以前有个朋友，在一个小公司工作，一开始觉得自己啥都会了，就不再学习。
结果过了几年，行业一变革，他就傻眼了，啥都不会了，只能灰溜溜地去找新工作重新开始。
而那些像华为奋斗者一样不断学习的人，就像开着快艇，一路乘风破浪，不管遇到啥情况都能应对自如。
还有就是华为的团队精神。
任正非特别强调奋斗者不是单干户，得是团队里的一份子。
这就好比一场足球比赛，光有一两个厉害的球星可不行，得整个球队配合起来才能赢。
在华为，大家为了一个共同的目标，齐心协力。
每个人都发挥自己的优势，互相帮助。
以客户为中心,以奋斗者为本+天道酬勤+铁三角课前阅读文章 •华为“铁三角”是如何炼成的——北非• 编前语：华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
后经过分析，苏丹代表处总结出了导致失利的原因，并形成了自己的一套“打法”，具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”，铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。
此文还原了华为“铁三角”形成背后的故事。
••我们为什么会输掉？ •2006年8月，苏丹的太阳炙热烤人，首都喀土穆的气温快到50度了，热浪一波一波地袭来，让人感到缺氧眩晕。
• •在一间像盒子一样的小房间里，十几个男人眼睛红红的。
客户经理饶晓波把头深深地埋在手臂里，从嘴里咬出几个字来：“为什么？我们为什么会输掉！”6月份，苏丹电信获得毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里投资建设一张移动通信网络。
华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。
• •代表处立即行动起来，冒着酷暑，克服停水停电的影响，披星戴月干了两个月，结果却是另外一家公司独家中标，华为被彻底排斥在外！“我们几乎没有反应过来”，饶晓波回忆说：“当客户宣布招标结果的那一刻，我们都懵了！这对我们是一个巨大的打击！哪怕客户给我们一点份额，都说明我们还在！但现在，我们彻底出局了！” • •沮丧万分，这群男人把自己关进了房间。
在闷热的房间里，大家不停问：我们为什么会输得这么彻底？我们的问题到底出在哪里？到底该怎样解决？ ••这是真正的原因吗？ • • •2004年，彭中阳被派到苏丹组建代表处。
以客户为中心以奋斗者为本——华为任正非二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。
我们已在全球化竞争中奠定下了基础，我们正在走向提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道路上。
但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。
我们要深刻地认识它，理解它。
一、坚持以“为客户服好务”作为我们一切工作的指导方针二十年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。
应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。
不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。
但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。
在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。
我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么……，我们有什么好东西，你们应该怎么用。
例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。
历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。
我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。
我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。
我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％，为世界第一。
公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作成绩的标尺呢？我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。
以客户为中心，以奋斗者为本“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为最早提出的企业经营理念，随着华为的不断实践，这两条理念被很多经营者和管理者信奉并推崇。
“以客户为中心”自不必说，我们看到很多企业的使命、愿景、价值等理念的表述里通常都将客户置于首位，事实上，在互联网大背景下，越来越多的企业也实实在在地践行着“以客户为中心”的经营哲学，否则很可能会活不下去。
然而，我们也看到很多企业将“以奋斗者为本”作为一个噱头，抑或，企业一直在谈“以奋斗着为本”，本质上却在不断“剥削”奋斗者。
什么是“奋斗者”？至于企业，是指能够通过自己的努力与付出，不断为他服务的企业、客户创造实实在在的价值的人。
华为将员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为方方面面的制度都明确要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们是华为事业中的中坚力量。
毋庸置疑的是，我们很多企业里都存在一般员工和有成效的奋斗者，与华为不同的是，很多企业在分配上不仅未突出“以奋斗者为本”的价值导向，其本质反而是不断“剥削奋斗者”，直到奋斗者愤然离开，或转化为一般员工。
所以我认为，企业越来越需要从机制上更公平地对待奋斗者，而不是“保护”低价值创造者，更不是“剥削奋斗者”。
生存之道：不奋斗就没有未来。
“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
我们坚持以奋斗者为本，市奋斗者得到合理的回报，只有奋斗才能活下去。
”华为是任正非个人生活非常窘迫的情况下成立的，古话说“置于死地而后生，陷于亡地而后存”，越是生活艰难，越是激发了他的斗志。
他将公司取名为“华为”，寓意“中华有为”，并原为中华的崛起而为之！他在人生最低落的时候，还能有如此胸怀，了不起！企业存在的理由就是创造价值。
任正非说：“对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
精彩的华为管理三部曲简介随着2019年华为在公共视野的不断呈现，尤其是美国总统的大力宣传，更是让华为成为全世界关注的企业。
临近年底，公司高层开始热衷学习华为管理方法和理念，经常安排专人到华为大学听课学习，回来后安排公司管理层学习华为管理三部曲，即《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为刚》。
三部作品经任正非批阅！轮值CEO审读，集华为人力资源、业务、财务管理之精髓，为华为管理层近30年实践之果。
主编团队历时5年整理，是了解和学习华为的必读之作！主编介绍：黄卫伟: 中国人民大学商学院教授，华营导师。
研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。
1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
➢华为管理“三部曲”《以客户为中心》黄卫伟怎么成长为一家世界级的高科技企业？怎么管理一家世界级的高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。
内容简介：企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。
华为从成立至今，始终坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》分为三篇。
第一篇，以客户为中心。
这是贯穿华为业务管理的主线。
在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。
任正非新年签发的华为“十六条军规”都说了啥？▲ 华为掌舵人任正非版权声明•本文为华为公司以《总裁办电子邮件》的形式，正式发布了修订后的华为《十六条军规》，签发日期为2017年1月23日，签发人为任正非•书享界本期责编：舒小米书享界寄语华为管理层把华为企业文化提炼为'三句半'：'以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、自我批判'。
第一句“以客户为中心”解决价值获取问题，客户为衣食父母，它活得好华为才能活得好，它赚钱了才有钱购买华为产品，就是“钱从哪里来”的问题，以衣食父母为中心是天经地义的，华为之所以将其放在第一句，明确反对“以技术为中心”的自负情结。
第二句“以奋斗者为本”在业界很少这么提，它解决价值分配问题，也就是“如何分钱”（这是戏说，当然还包括精神激励等综合方面），这句话是华为人力资源管理精髓中的精髓，离开它，床垫文化、狼文化等都缺乏了根基。
有道是：财聚人散、财散人聚，但从以往倒闭的企业统计数据来看，这些企业并不是没赚到钱，而是钱没分好，合伙人牵头内斗，各“结构件”明争暗斗而分崩离析。
这个问题如此之重要，以致于任正非先生在2012年6月说过一段这样的话“我们留给公司的财富只有两样，一是我们的管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
”任总说的第二点就是“以奋斗者为本”。
2014年11月，书享界推荐了华为首席管理科学家黄卫伟教授《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》。
2016年7月，黄卫伟教授的新书《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》在中信出版社出版，书享界也曾专文推荐过。
中国企业能把“以客为尊”抬到如此高度，且17万军团认可并践行，恐怕唯有华为一家，向华为致敬！近日，华为公司以《总裁办电子邮件》的形式，正式发布了修订后的华为《十六条军规》，签发日期为2017年1月23日，签发人为任正非。
简洁明了，铿锵有力，读后非常震撼，全文分享如下，与书享界书友分享。
以奋斗者为本读后感悟1987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本”。
华为既注重外部客户，又注重内部客户，但明显偏向外部客户，用任正非的话说这是我们的衣食父母，这是企业生存的基础；但同时又兼顾股东利益，这是投资的目的。
“深淘滩，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程时所采用的策略，被任正非用于企业的经营管理，企业要不断地研发，增强核心竞争力；降低费用，减少支出；对于客户来说，任正非不追求企业利润的最大化，只要求适当地利润，把利润让给客户，让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。
“深淘滩，低作堰”对于我们的人生也具很好地指导好处，我们要不断学习，不断修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身养性，厚德载物；同时要低调，本着“三人行，必有我师”的出发点，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不仅仅要追求身体上的艰苦奋斗，还要追求思想上的艰苦奋斗，提升自己格局。
好干部要尽心，尽力不是好干部。
华为干部三要素：布阵，点兵和陪客户吃饭，布阵指组织建设和组织行为建设；点兵指干部选拔、干部培养和新陈代谢；陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。
联想总裁柳传志曾指出管理三要素：搭班子、定调子和带队伍。
任正非和柳传志的观点有异曲同工之妙，组织建设就是要确定方向、节奏，定战略，解决组织去哪儿的问题；组织行为建设就是搭好班子，解决如何去的问题，所以组织行为建设里面最重要的一项就是团队建设；点兵就是队伍建设，但任正非又比柳传志更务实，更关注价值创造的源泉，那就是客户需求。
华为对不同阶层的干部有不同的评价标准，中基层干部注重潜力，即职责结果导向，高级干部注重素质和品德，中高级干部要讲究视野、意志和品格，侧重的是方向和战略；基层要不要注重吃大苦、耐大劳和担大任，侧重于做事和战术，分工不同，指导思想和具体的工作实践也就不同。
基层干部要有饥饿感，时刻持续旺盛的战斗力；中层干部要有危机感，能上能下；高层干部要有使命感，对所从事的事业有强烈的热情。
任正非：如何做到以奋斗者为本“以奋斗者为本”具有很强的文化普适性，但如何进行企业实践呢？禅机是悟出来的！我们从指导华为成长与成功的任正非历年内部讲话中精选72条。
里面的智慧和思想是值得我们用一生去参悟的。
01、在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。
02、我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。
03、唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。
04、尽心与尽力，是两回事。
一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。
要培养一批用心的干部。
用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。
05、企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。
那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。
06、我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉。
07、不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。
员工要遵守劳动纪律，按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的应该劝退。
08、人均效益提升的基础是有效增长。
加强组织优化和人员调整：公司须消除臃肿的各级支撑组织，大力精减支撑人员，那些不直接服务客户的人。
任正非以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗是我们的胜利之本以客户为中心以奋斗者为本”——任总在市场部年中大会上的讲话纪要逐步加深理解“以客户为中心以奋斗者为本”的企业文化——任总在市场部年中大会上的讲话纪要二十年来我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。
我们已在全球化竞争中奠定下了基础我们正在走向提高科学管理能力提高运行效率合理降低内部成本适度改善报酬与考核机制促进新生的优秀干部快速成长的道路上。
但以什么为我们工作的纲以什么为我们铰缘髡姆较蚰匚颐窃诰て诩枘亚鄣睦讨形虺隽恕耙钥突行囊苑芏氛呶尽钡奈幕馐俏颐且磺泄ぷ鞯幕辍,颐且羁痰厝鲜端斫馑一、坚持以为客户服好务作为我们一切工作的指导方针二十年来我们由于生存压力在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。
应客户的需求开发一些产品如接入服务器、商业网、校园网……因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。
不以客户需求为中心他们就不买我们小公司的货我们就无米下锅我们被迫接近了真理。
但我们并没有真正认识它的重要性没有认识它是唯一的原则因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。
在90年代的后期公司摆脱困境后自我价值开始膨胀曾以自我为中心过。
我们那时常常对客户说他们应该做什么不做什么……我们有什么好东西你们应该怎么用。
例如在NGN的推介过程中我们曾以自己的技术路标反复去说服运营商而听不进运营商的需求最后导致在中国选型我们被淘汰出局连一次试验机会都不给。
历经千难万苦我们请求以坂田的基地为试验局的要求都苦苦不得批准。
我们知道我们错了我们从自我批判中整改大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。
我们聚集了优势资源争分夺秒地追赶。
我们赶上来了现在软交换占世界市场40为世界第一。
公司正在迈向新的管理高度以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢以什么作为工作成绩的标尺呢我们要以为客户提供有效服务来作为我们工作的方向作为价值评价的标尺当然是包括了直接价值与间接价值。
不能为客户创造价值的部门为多
余部门不能为客户创造价值的流程为多余流程不能为客户创造价值的人为多余的人不管他多么辛苦也许他花在内部公关上的力气也是很大的但他还是要被精简的。
这样我们的组织效率一定会有提高并直接产生相关员工的利益。
因此各级领导在变革自己的流程与组织时要区别哪些是繁琐哲学哪些是形式主义哪些是教条哪些是合理必需。
二、为什么是以奋斗者为本我们奋斗的目的主观上是为自己客观上是为国家、为人民。
但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。
没有为客户服务主、客观都是空的。
当然奋斗者包含了投资者及工作者。
什么叫奋斗为客户创造价值的任何微小活动以及在劳动的准备过程例如上学、学徒……中为充实提高自己而作的努力均叫奋斗否则再苦再累也不叫奋斗。
企业的目的十分明确是使自己具有竞争力能赢得客户的信任在市场上能存活下来。
要为客户服好务就要选拔优秀的员工而且这些优秀员工必须要奋斗。
要使奋斗可以持续发展必须使奋斗者得到合理的回报并保持长期的健康。
但是无限制的拔高奋斗者的利益就会使内部运作出现高成本就会被客户抛弃就会在竞争中落败最后反而会使奋斗者无家可归。
这种不能持续的爱不是真爱。
合理、适度、长久将是我们人力资源政策的长期方针。
我们在家里都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。
因为要考虑到青黄不接无米下锅会危及生命这样的妈妈就是好妈妈。
有些不会过日子的妈妈丰收了就大吃大喝灾荒了就不知如何存活。
我们人力资源政策也必须是这样的。
以客户为中心以奋斗者为本是两个矛盾的对立体它就构成了企业的平衡。
难以掌握的灰度妥协考验所有的管理者三、开放、妥协、灰度开放、妥协、灰度是华
为文化的精髓也是一个领导者的风范。
一个不开放的文化就不会努力地吸取别人的优点逐渐就会被边缘化是没有出路的。
一个不开放的组织迟早也会成为一潭僵水的。
我们无论在产品开发上还是销售服务、供应管理、财务管理……都要开放地吸引别人的好东西不要故步自封不要过多的强调自我。
创新是站在别人的肩膀上前进的同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果而并非是封闭起来的“自主创新”。
与中华文化齐名的古罗马、古巴比伦已经荡然无存了。
中华文化之所以活到今天与其兼收并蓄的包容性是有关的。
今天我们所说的中华文化早已不是原教旨的孔孟文化了几千年来已被人们不断诠释早已近代化、现代化了。
中华文化也是开放的文化我们不能自己封闭它。
向一切人学习应该是华为文化的一个特色华为开放就能永存不开放就会昙花一现。
我们在前进的路上随着时间、空间的变化必要的妥协是重要的。
没有宽容就没有妥协没有妥协就没有灰度不能依据不同的时间、空间掌握一定的灰度就难有合理审时度势的正确决策。
开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。
四、有效地提高管理效率是企业的唯一出路客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。
而这个世界又存在众多竞争对手我们质量不好服务不好就不讨论了必是死亡一条路。
如果质量好、服务好、但成本比别人高我们可以忍受以同样的价格卖一段时间但不能持久。
因为长期消耗会使我们消耗殆尽肝硬化了如何前进。
在互联网时代技术进步比较容易而管理进步比较难难就难在管理的变革触及的都是人的利益。
因此企业间的竞争说穿了是管理竞争。
如果对方是持续不断的管理进步而我们不改进的话就必定衰亡了。
我们要想在竞争中保持活力就要在管理上改进首先要去除不必要的重复劳动在监控有效的情况下缩短流程减少审批环节要严格地确定流程责任制充分调动中下层必须承担责任在职权范围内正确及时决策把不能承担责任不敢承担责任的干部调整到操作岗位上去把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来要去除论资排辈把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力……作为选拔干部的导向。
五、铁军是打出来的兵是爱出来的古往
今来凡能打仗的部队无一例外都是长官爱惜士兵不然就不会有士为知己者死。
最近网上曲解了华为的“狼文化”、“床垫文化”。
床垫不是文化文化是可以传承的床垫只是一个睡午觉的工具它不能传承。
其他公司睡午觉也许不用床垫因此“床垫文化”没有推广的价值也不一定需要批判。
我们没有提出过“狼文化”我们最早提出的是一个“狼狈组织计划”是针对办事处的组织建设的是从狼与狈的生理行为归纳出来的。
狼有敏锐的嗅觉团队合作的精神以及不屈不挠的坚持。
而狈非常聪明因为个子小前腿短在进攻时是不能独立作战的因而它跳跃时是抱紧狼的后部一起跳跃。
就像舵一样的操控狼的进攻方向。
狈很聪明很有策划能力以及很细心它就是市场的后方平台帮助做标书、网规、行政服务……。
我们做市场一定要有方向感这就是嗅觉以及大家一起干这就是狼群的团队合作要不屈不挠。
不要一遇到困难就打退堂鼓世界上的事情没有这么容易否则就会有千亿个Cisco。
狼与狈是对立统一的案例单提“狼文化”也许会曲解了狼狈的合作精神。
而且不要一提这种合作精神就理解为加班加点拼大力出苦命。
那样太笨不聪明怎么可以与狼狈相比。
我们的企业文化绝不是让各级干部又凶又恶我们也不支持把这些人选拔进各级管理团队。
文化是给大家提供了一个精髓提供了一个合作的向心力提供了一种人际相处的价值观这种价值观是需要人们心悦诚服。
又凶又恶
的人是能力不足的表现是靠威严来撑住自己的软弱这种干部破坏了华为文化的形象这种人不是真有本事我们要及时更换。
我们强调奋斗并不是逼迫员工员工只需要在法律的框架下尽职尽责工作就行。
我们是用选拔干部的标准来牵引组织进步达不到这种标准甚至不愿达到这种标准的人可以做员工。
他们是否可以持续在这个岗位的判别条件是他们贡献是否大于成本。
我们各级干部去组织员工实践任务时要以身作则正人先正己。
要关爱员工关心他的能力成长工作协调的困难同时也可以适当的关怀他的生活。
你都对别人不好别人凭什么为你卖力。
员工也要理解公司的难处。
公司已经建立了良好的薪酬奖励制度建立了完善优厚的社保、医保、意外伤
害保及各种有益于员工的文体活动我们各级干部要不断宣传这些好的机制并落实它。
员工在不断优化的制度环境中应该有一种满足感不要期望无限制地去拔高它。
员工在网上发牢骚要自我适度控制牢骚太盛防肠断烧多了社会对公司误会了就麻烦多了公司被拖垮了你再骂谁去。
就业是双方自由选择的不喜欢华为还有许多好的公司你都有选择的机会。
六、胜则举杯相庆败则拚死相救是跨团队的文化管理要继续发扬光大我们是小公司时提出了“胜则举杯相庆败则拼死相救”的口号那时大多出于精神。
而我们这时继续强化这个口号的目的是希望打破流程中的部门墙。
现在行政管理团队的权力太大而流程Owner的权力太小致使一个一个部门墙越积越厚。
这样无形中增加了较大的成本使竞争力削弱。
我们要用制度来保证这种精神传承要让为全流程做出贡献的人按贡献分享到成果。
团结起来、共同奋斗。
这就是我们的目标。
