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第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
职位分析与职位评价的方法职位分析与职位评价的方法是组织和人力资源管理中的重要内容之一。
通过对职位进行深入研究和评估，可以帮助企业了解各个职位的基本要求、工作内容和职责，为招聘、培训和绩效评估等环节提供有力的支持。
本文将介绍一些常用的职位分析与职位评价的方法，并对其优缺点进行评价。
一、职位分析的方法1. 工作观察法：通过实地观察员工的工作行为和操作流程，收集有关职位的详细信息。
这种方法可以直接获取真实的工作内容和要求，对于工作环境、职责范围等方面有较准确的了解。
但是，由于只是观察员工的个别工作，可能无法全面把握整个职位的情况。
2. 专家访谈法：通过与职位相关的专家和从业人员进行面谈，了解他们对职位的认识和经验。
这种方法适用于那些具有复杂工作内容和专业技能的职位，可以获取专业知识和经验的重要信息。
但是，由于专家的主观认识和经验有限，可能存在一定程度上的偏差。
3. 文件分析法：通过分析企业现有的文件、文件和文件等相关资料，了解职位要求、职责和工作流程等方面的信息。
这种方法可以准确地了解企业对职位的期望和要求，但是可能存在文件不全面、内容过时等问题。
二、职位评价的方法1. 定性评价方法：该方法通过对职位要求和工作内容进行描述和比较，以评估职位的不同特点和重要程度。
例如，可以将各项要求进行权重排序，评估职位的相对重要性。
这种方法简单直观，适用于一些定性特征明确的职位。
但是，由于没有量化指标，可能导致评价结果的主观性和随意性。
2. 定量评价方法：该方法通过建立指标体系，采用定量化的方法来评估职位的重要程度。
例如，可以通过统计员工工作时间的比例、任务完成的效率等指标来评估职位的负荷和价值。
这种方法客观且可量化，适用于一些重要性和可度量性明确的职位。
但是，由于职位的复杂性和多样性，可能难以全面准确地建立合理的指标体系。
3. 全过程评估方法：该方法综合了定性评价和定量评价的优点，通过对职位的全面观察和评估，从多个角度综合评价职位的重要程度。
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
工作分析—构建人力资源管理体系的基础一、什么是工作分析工作分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。
工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能与知识等进行分析。
通过工作分析，我们能够确定某一项工作的任务与性质是什么，什么类型的人适合从事这项工作。
所有这些信息，都能够通过工作分析的结果－职位说明书进行描述。
但工作分析不仅仅是单纯的关于工作的描述，在很多企业中进行工作分析时只是简单的对工作内容、工作性质进行描述。
实际上工作分析除了包含对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境、任职者专业要求、经验要求、身体素养要求等多方面的分析以外还应包含企业内外部环境的分析。
具体需要收集与分析的信息如表1 所示。
工作分析通常采取五个步骤：成立工作分析工作组，收集与工作有关的背景信息，收集工作分析的信息，整理与分析所得到的工作信息，最后是编写职位说明书。
表1：工作分析收集分析信息表工作分析中这些信息能够通过多种方法获得，要紧包含问卷调查法、访谈法、观察法等。
问卷调查法是一种简便快捷的获取信息的方法，分析人员把标准化的问卷发放给员工，员工通过填写问卷来描述其工作中包含的任务、职责、环境特征等方面的内容。
访谈法包含对该工作主管人员的访谈，对从事该工作的每个员工的访谈，与与从事相同工作的员工群体进行访谈。
访谈法能够获得比较全面的信息，但是花费时间精力比较大。
观察法是通过对人们工作的实际观察获得关于工作的信息，观察法的优点是观察人员能够对工作有一个感性的认识，但不适合与脑力劳动占多数的工作。
二、工作分析是连接组织设计与人力资源管理体系的重要纽带现代人力资源管理体系不是孤立存在的，而是与一个企业的组织目标、组织战略、组织设计相联系的。
建立合理的人力资源管理体系的目的是服务于企业的进展战略，使企业平稳、通畅地运作。
但是如何将人力资源体系与企业的组织体系有机地结合起来，工作分析在这其中起到了极其重要的作用。
从对工作分析的介绍中我们看到，工作分析不仅仅是对工作本身信息与任职者要求信息的收集，还包含对企业环境信息的收集与分析工作。
构建人力资源管理的三位一体的体系经典的人力资源管理体系包括是三个方面的内容：职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系。
上述三个体系为人力资源管理的基石。
实际上也是人力资源管理的基础和根基，是人力资源其他职能体现的重要的基础。
员工生涯管理、人才测评、人才发展以及能力素质模型都是依据上述基础而发展起来的。
对于快速发展的中国企业，特别是中小企业要获得未来的竞争优势，从过去单纯进行资源投入，到制度建设以及管理模式的建设，现在已经渐渐意识到人力资源管理的重要性，以及该职能对于形成组织核心竞争能力的重要性。
笔者在长期的管理实践和管理咨询实践过程中接触到很多企业，努力想提升自己的核心竞争实力，确保组织为未来竞争过程中的优势地位，但苦于不能够找到很好的路径和方法，不能够有效的实现自身目标和想法。
笔者认为要解决人力资源的管理问题，首先需要解决的是人力资源管理的基石问题，不要忽视基石的重要性，实际上是很多人力资源管理问题的根本问题，也是产生很多管理难点的重要方面。
人力资源管理基石的重要性人力资源管理的基石就是职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系，是人力资源管理的三架马车，是所有人力资源管理的根本。
1) 构建人力资源管理的基础架构将是人力资源管理的根本，是保证高阶人力资源管理的工作基础，也是组织稳定和发展的重要步骤。
目前很多组织面临很严重的人才获得、保留、培训以及发展的难题，但这些问题的根本都在于一个合理和有序的职位体系、薪酬体系及业绩考核体系。
如何合理的安排工作，匹配工作资源，提供良好的工作环境及资源就涉及到职位体系设置问题。
只有具备良好的职位体系，以及能够根据职位价值合理支付薪酬，并采用公开、公平的机制来进行业绩考核，依据业绩考核结果进行人才的价值赋予才能够解决人才获得、保留、培训以及发展，否者一切都是无本之源，没有基础。
2) 职位体系、薪酬体系、业绩考核体系是相互联系、相互支持和相互提升的三个方面，是一个衡量“做什么事、依据价值进行价格支付、并对价值产生程度的评估”的过程。
职位分析与职位评价概述职位分析与评价是组织管理中的重要组成部分，它对于人员招聘、绩效考核、岗位设计等方面起到了至关重要的作用。
本文将对职位分析与评价进行概述，包括定义、目的、方法和重要性等方面。
一、职位分析职位分析是一种系统的、结构化的过程，通过对岗位的任务与责任、工作环境、工作条件、工作关系等方面进行细致的描述和分析，以确定该岗位所需的能力、技能和知识。
职位分析的目的在于获取对于某个岗位所需能力的描述，以便后续的招聘、培训等工作。
职位分析的方法有多种，常见的包括：1. 工作观察法：观察员工在工作中的表现和工作内容，记录下所执行的工作任务、步骤和所需技能等。
2. 问卷调查法：向岗位上的员工、主管或相关人员发放问卷，让他们描述该岗位的工作内容与要求。
3. 访谈法：与岗位上的员工或主管进行面对面的访谈，详细探讨工作内容、任务和所需技能等。
二、职位评价职位评价是对职位价值的量化和比较，主要通过确定岗位的重要性、难度和价值等方面进行评估。
职位评价结果可以用于薪酬设计、绩效考核和晋升决策等。
职位评价的方法主要有两种：1. 评估法：根据一定的标准，对岗位的任务、责任、目标和所需的技能等进行评估计分，最终得到一个评分结果。
2. 排序法：将所有岗位按照重要性、价值或难度等指标进行排序，从而确定各个岗位之间的相对重要性。
三、职位分析与评价的重要性职位分析与评价在组织管理中起到了至关重要的作用，具体表现在以下几个方面：1. 招聘与选择：通过职位分析和评价，可以确定所需的岗位能力和技能，从而在招聘时进行针对性的筛选和面试，提高招聘的准确性和有效性。
2. 岗位设计与调整：通过职位分析和评价，可以了解到岗位的任务和要求，从而对岗位进行设计和调整，确保岗位设置合理，工作流程通畅。
3. 培训与发展：职位分析和评价可以确定岗位所需的技能和知识，为员工的培训和发展提供指导，提高员工的能力水平和工作绩效。
4. 绩效考核与激励：职位分析和评价可以确定岗位的重要性和价值，为绩效考核和激励机制的制定提供依据，确保绩效考核的公平性和准确性。
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1.什么是职位分析？2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？3.如何构建目标导向的职位分析系统？4.常见的职位分析方法有哪些?5.如何编写职位说明书？6.什么是职位评价？7.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何？8.如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析？职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。
2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据。
后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1）职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地。
B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
（2）职位分析在人力资源管理中的基本用途通过职位分析形成的职位描述，任职资格、绩效标准、报酬要素、工作簇其中某一或几方面，直接或间接的应用于企业人力资源管理的工作设计、人力资源规划、人员招聘与配置、绩效考核、薪酬管理以及培训开发与职业生涯等职能领域，形成企业人力资源管理的基础。
综上：职位分析既是从战略、组织、流程向人力资源管理职能过渡的桥梁，又是对人力资源管理系统内在各种功能板块进行整合的基础与前提。
3.如何构建目标导向的职位分析系统？根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，在职位分析系统模型的框架下构建具体的职位分析系统，这种方法，称为“目标导向的职位分析方法。
”一、明确职位分析的目的以职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途为构建整个职位分析系统的依据。
以组织优化为导向的职位分析：强调对工作责任，权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略的分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化。
以甄选为导向的职位分析：强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。
以培训开发为导向的职位分析：强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可培训部分的界定以考核为导向的职位分析：强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。
以薪酬为导向的职位分析：强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点三、选取职位分析的工具根据职位分析的目的选择分析的工具例如：以薪酬确定为目的的职位分析，开发以薪酬为导向的职位分析问卷☐确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和要素☐根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结构。
☐将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体的问题四、确定职位分析的方法通用工作信息收集方法：访谈法、观察法、文献分析法、主题专家会议法、非定量问卷法、工作日志法以人为基础的系统性方法：工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法、基础特质分析系统、工作成分清单、职位分析清单法以工作为基础的系统性方法：功能性职位分析法、关键事件法、工作—任务清单法、管理及专业职位功能清单法传统工业企业职位分析方法：时间研究法、动作研究法、标杆工作法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟职位分析法五、形成职位说明书4.常见的职位分析方法有哪些?通用工作信息收集方法：访谈法、观察法、文献分析法、主题专家会议法、非定量问卷法、工作日志法以人为基础的系统性方法：工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法、基础特质分析系统、工作成分清单、职位分析清单法以工作为基础的系统性方法：功能性职位分析法、关键事件法、工作—任务清单法、管理及专业职位功能清单法传统工业企业职位分析方法：时间研究法、动作研究法、标杆工作法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟职位分析法访谈法：☐职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。
⏹访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。
⏹访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。
⏹访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。
（1）通用职位分析访谈流程访谈准备阶段——访谈开始阶段——访谈主体阶段——访谈结束阶段——访谈整理阶段☐访谈准备阶段⏹制定访谈计划⏹培训访谈人员⏹编制访谈提纲☐访谈开始阶段⏹营造访谈气氛⏹访谈流程、对被访谈者要求、笔录录音说明⏹强调本次职位分析的目的、所收集信息的用途、本次职位分析相关技术性问题的处理方法⏹说明本次访谈已经征得其上司的同意，但访谈内容将会保密☐访谈主体阶段⏹寻找“切入点”⏹获取“主干”——工作任务⏹探索“枝叶”——任务细节☐访谈结束阶段⏹访谈结束阶段应再次沟通的问题☐访谈整理阶段1、允许被访谈者提问2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性3、重申职位分析的目的与访谈收集信息的用途4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系6、感谢被访谈者的帮助与合作（2）提高访谈法的效果的关键点☐访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。
☐事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。
☐技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。
☐沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。
☐信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。
观察法☐观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程☐观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作☐观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种（1）观察通用操作流程法观察目标定位——研究设计与开发——观察分析人员选拔与培训——观察实施过程——数据整理——数据分析——（1）验证信息（2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等（2）观察法实施要点☐适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。
☐观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的情况下应采取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。
☐人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通交流确认所获信息。
☐辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。
工作日志法☐工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。
☐工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。
工作日志法实施要点☐单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。
因此在实际操作过程之中，职位分析人员应加强与填写者的沟通交流，施削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中☐结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度☐适用条件：工作日志法的信度一直存在争议——由任职者自己填写的信息是否可信。
实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。
当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导信息收集方法。
