国有企业导入卓越绩效模式应注意的几个问题【摘要】卓越绩效模式（performance excellence model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具，是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称。
该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
导入卓越绩效模式是否成功外在目标是以是否获得全国质量奖为标准。
【关键词】国有企业；卓越绩效模式；思想观念
国有企业是全面建设小康社会的重要力量，是中国特色社会主义的重要支柱，是中国共产党执政的重要基础。
由于国有企业存续时间长，特别是长期受计划经济体制机制束缚，国有企业形成了法人治理结构不完善、管理层级较多、平均主义“大锅饭”等体制机制上的不足。
企业特别是国有企业导入卓越绩效模式，争创全国质量奖是一项系统工程，难度之大，所耗费的时间之长，是企业开展其他管理创奖活动所不能相比的，但正是卓越绩效模式对企业管理水平提升的作用，正在激励越来越多的企业导入卓越绩效模式。
笔者认为，国有企业在导入卓越绩效模式、争创全国质量奖的过程中，应该要注意以下问题。
一、转变思想观念，从理念上与卓越绩效模式接轨。
由于国有企业计划经济思想较浓，虽然改革开放已经30多年，国有企业改革也进行了20多年，但是在国有企业运行过程中仍然受到计划经济习惯性思维的影响。
这些习惯性思维包括：企业战略
规划不够完备，缺乏对顾客乃至利益相关方的系统认识，企业创新力不足，团队合作不足，企业缺乏领袖型领导，企业学习力不强等，而卓越绩效模式则是改变提升企业经营管理绩效的最优方法。
一是转变本位思想，树立利益相关方共赢的理念；二是转变短期思维观念，树立战略规划引领发展的理念；三是转变分散的思维，树立系统思考的理念；四是转变因循守旧思想，树立持续改进创新的理念。
因此，国有企业应从传统的思想认识中解放出来，全面理解和把握卓越绩效模式的深刻内涵和精神实质，自觉接受卓越绩效模式的理念，争创全国质量奖不是目的，提高组织的绩效才是最终目标，从思想上从开始不理解、不接受到理解和接受。
二、领导高度重视，从组织机构上保障卓越绩效模式实施
卓越绩效模式的实施、争创质量奖是一项“一把手”工程，领导的重视与否是导入卓越绩效模式是否成功的关键。
这是因为导入卓越绩效模式、申报质量奖它不仅需要企业高层领导重视，而且还要对领导、经营战略等直接与领导本人密切相关的活动进行评价，领导本身就占较大分值的比重。
一是主要领导要直接参与。
推行卓越绩效模式也是对组织的一次改革，必然会受到多方阻力，很多企业都半途而废或者不了了之，员工的积极性不高，主要是领导没有直接参与。
二建立相应组织体系。
卓越绩效模式是系统工程，涉及到企业生产经营的全过程。
要保障导入卓越绩效模式能够顺利推进下去，
企业就要相应的成立领导小组和专门的推进组织，企业各个部门都要全部参加。
三是要保证一定的投入。
卓越绩效模式一个经营绩效提升的过程，时间跨度长，企业要给予必要的人、财、物力的投入。
三、加强系统培训，全面提升员工自觉实践卓越绩效模式的素养
企业的主体是广大员工，只有广大员工从思想上认识，从行动上落实卓越绩效模式，才能保障导入卓越绩效模式的顺利实施。
一是制订好培训计划。
卓越绩效模式培训工作是一个系统工程，为了保证培训效果，必须科学制订好培训计划，采取全方位、立体式培训思路，持续推进企业和个人的学习，全面提升企业的整体素质。
培训计划要与整个申报质量奖全过程衔接，落实具体的培训导师、场所、培训方式、资金等。
二是分层次开展培训。
对于不同层次的人员，其培训内容和重点是不同的。
企业高层培训主要要充分认识到卓越绩效模式对企业经营管理绩效提升的重要作用，坚定企业高层导入卓越绩效模式的信心和决心。
对于自评师，培训内容则要按照卓越绩效评价准则实务的要求进行更加专业的培训。
对于中层管理人员，重点要培训卓越绩效模式对企业经营管理系统水平提升的重要意义、具体理念和一般的操作方法和企业改进方向。
对一般员工培训，更多的是强调卓越绩效模式对企业发展的作用，对企业经营利润的影响，进入认识到实施卓越绩效模式将会对个人的收入带来增加。
三是定期考核培训效果。
为了保证卓越绩效模式培训取得了实质性效果，采取考试、测评等手段，与员工的收入、晋级、奖惩等挂钩，激发员工学习的热情，提高员工学习效果。
四是将卓越绩效文化融入进去。
企业文化是企业的灵魂，企业塑造了良好的企业文化就是将员工的价值观、目标与企业的愿景、目标紧密结合，使员工的绩效形成同一方向的合力，加速企业实现目标的速度，促进员工的成长。
四、分析总结提升，写好全国质量奖申报材料
全国质量奖评选工作自2001年正式恢复以来，坚持“高标准、少而精、严要求、树权威（品牌）”原则，每年不超过6家（其中大企业5家、小企业1—2家）。
因此，申报工作除了企业自身的实力外，写好质量奖申报材料是重要的一个工作，也是企业综合管理水平的集中体现。
一是做好与评审专家等多方面的沟通。
通过前期与质量奖评审专家的诊断，企业在管理体系中出现的问题被分析出来，也就是企业存在的不足和短板，经过诊断后企业进行了完善。
二是做好有效分工。
卓越绩效评价准则的7个类目相互作用，形成了一个体系。
如何确保每个部门既能体现所要求的内容，又能与其他部分有机联系？对于国有大型、情况复杂的组织而言，应建立有效分工的机制，各编写小组做好分工衔接，不能出现漏项。
三是以积极精神完成好自评报告。
为了达到更好的效果，自评报告必须超越技术角度的准确。
企业必须表示出对申请质量奖的决
心和对自评报告的主人翁精神，最高领导者、项目团队以及其他员工都应明确其各自的角色和作用，才能所编写的是尊重实际、获得认可的文件。
自评报告草稿完成后，要在企业内容反复进行讨论修改完善，最终要制作清晰、美观、大方的自评报告最终稿。
参考文献
［1］郎志正，大质量概念下的卓越绩效管理模式，视点，2004.5 ［2］中国质量协会等，gb/z19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》，2004
（作者单位：
铜陵有色金属集团控股有限公司/安徽工商管理学院）。
