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企业集团管控模式体系的构建我国集团型企业发展越来越快，集团化、多元化、跨地域、跨模式、转投资运作，本应依靠集团管控实现成功一跃，突破发展瓶颈再上台阶，却由于种种问题受阻。
例如，简单认为母公司只是出资人，未形成集团管控意识，未建立管控体系或建立了管控体系但与战略脱节，或管控能力弱，无法发挥应有效用等。
在当前商业经济迅猛发展的时代，企业的扩张有时候变得不由自主，业务规模或者分支机构的膨胀几乎成几何型或指数型增长，以应对急速增长的购买力和期望快速投资回报的投资者，此种背景下，企业对自身的管理能力提出了较高的要求，在设立初期或初创期就必须积极探索那些过往需要数十年经验沉淀得来的宝贵管理智慧。
标签：企业集团;管理模式体系1 目前影响企业集团管控模式构建的因素企业集团应该选择什么样的管控模式，取决于企业集团对内外部环境、资源能力以及企业的发展战略等做出的正确判断。
笔者亦将诸多的影响因素划分为三种类型，外部宏观环境因素、集团层面的决定性因素、下属公司层面的关键因素。
1.1 外部宏观环境因素包括国家及区域政策、法律法规、行业竞争环境、科技水平、社会氛围等。
1.2 集团层面的决定性因素包括集团战略规划、企业集团规模、集团各业务的分布区域、信息化管理水平、集团领导人风格和企业文化等。
1.3 下属公司层面的关键因素包括下属公司在企业集团战略规划中的地位、各企业所处行业特点、各企业所处生命周期（管理成熟度）以及其与集团总部的资源关联度等。
2 企业集团管控模式路径选择分析并选择一家企业集团针对不同下属公司的管控模式，笔者认为可以通过首先制定明确稳定的战略规划，其次评估各下属公司在集团的战略地位，然后绘制管控模式影响因素矩阵.最后选定适宜的管控模式等四个步骤实现。
2.1 制定明确稳定的战略规划以企业集团使命为出发点，紧抓企业核心竞争力，运用多种现代化的企业运作手段，打造行业布局和主要业务板块划分，提炼企业长期发展目标，形成企业自身明确而稳定的战略规划。
集团管控框架体系集团公司管控主要涉及三个层面的问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
2、战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
集团公司管控实操模型：组织管控所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。
集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备，否则，有力杀贼无力回天。
具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。
组织管控的内容主要包括两个方面：一个方面是组织架构管控，又划分为两块：集团整体组织架构，总部与分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构，集团总部应该采取什么样的组织体制。
二个方面是组织功能管控，也划分为两块：监控功能设臵，如何利用组织功能设臵来产生监控力量（当然设臵专门的审计稽核部门也是一法，不过由于后面的内审管控已经有了详尽的说明阐述，所以这里就不再冗言了）；横向协调设臵，如何强化横向协调体系来保障管控的功能。
1、组织管控设计的3S原则：集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。
另外，除了外部因素的影响，组织管控的设计还和企业集团高层管理人员的领导风格、行为习惯、管理理念有关。
所以，根据经营特点和管理者特点建立合理的集团公司组织管控才是务实之道。
所谓的战略导向是指，组织管控设计必须以战略为先导，战略是决定组织管控的主要因素。
各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。
所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。
根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率，减少管理层次，设计出适合企业发展同时兼顾效率的扁平化架构。
