企业集团管控模式研究之六十九普华永道为国内某著名国企所作的集团化管理方案

集团治理模式的方法与案例集团治理模式是指在集团公司内部建立一套有效的管理机制和制度，以确保公司高效运作、合规经营和股东权益的保护。

本文将介绍几种常见的集团治理模式及其案例。

一、董事会模式董事会模式是指通过董事会对集团公司进行治理。

董事会是公司权力和决策的最高机构，负责制定公司的发展战略、决策公司的重大事项。

董事会由独立董事、执行董事和非执行董事组成，各自承担不同的责任和角色。

案例：华为集团华为集团是一家中国的跨国科技公司，以电信设备制造为主业。

华为集团的董事会主要由执行董事和非执行董事组成，其中执行董事负责公司的日常运营和管理，非执行董事则负责监督和决策公司的重大事项。

通过建立多层级的董事会，华为集团能够保持高效的决策和组织运作，同时增加了对公司的监督和管理。

二、委员会模式委员会模式是指通过设立各种委员会对集团公司进行治理。

委员会是董事会的下设机构，负责处理和监督特定领域的事务，如审计、薪酬、风险管控等。

案例：家乐福集团家乐福集团是一家法国的综合零售企业，拥有多个子公司。

家乐福集团的董事会下设多个委员会，如薪酬委员会、审计委员会等。

薪酬委员会负责制定公司高层管理人员的薪酬政策，审计委员会负责监督公司的财务报表和内部控制等。

通过委员会模式，家乐福集团能够更好地管理和监督公司各个方面的事务。

三、股东会模式股东会模式是指通过股东会对集团公司进行治理。

股东会是公司的最高决策机构，由股东代表组成，负责决策公司的重大事项、选举董事等。

案例：宝钢集团宝钢集团是中国一家重要的钢铁企业集团，拥有多个子公司。

宝钢集团的股东会是由各个子公司的股东代表组成的，股东会负责决策公司的发展战略、选举董事等。

通过股东会模式，宝钢集团能够更好地保护股东权益，增加股东的参与和监督能力。

综上所述，集团治理模式是保障集团公司合规运作和股东权益的重要手段。

不同的公司可以根据自身的特点和需求选择适合的治理模式，以实现高效、合规和可持续发展。

集团化公司管控模式随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，越来越多的企业开始采用集团化公司管理模式。

集团化公司管理模式是指一个公司通过收购或合并其他公司，形成一个庞大的企业集团，从而实现资源整合、规模效益和市场竞争优势的管理方式。

在集团化公司管理模式下，企业集团通常由母公司和其子公司组成。

母公司作为集团的核心，负责制定整体战略和决策，同时提供资源支持和管理指导。

子公司则在母公司的指导下，根据各自的市场特点和经营需求，进行相对独立的运营和管理。

在实施集团化公司管理模式时，企业需要面临一系列的挑战和机遇。

首先，集团化公司管理模式可以通过整合资源和优化配置，实现规模效益和降低成本。

母公司可以通过集中采购、生产和销售等方式，实现资源共享和协同效应，从而提高整个集团的竞争力和市场份额。

集团化公司管理模式还可以实现多元化经营和风险分散。

通过收购或合并其他公司，企业可以进入新的市场领域，拓展产品线和服务范围，降低对单一市场的依赖性，从而减少市场风险和经营风险。

集团化公司管理模式还可以实现知识和技术的共享与创新。

母公司可以将其在研发、生产和管理等方面的先进经验和技术传递给子公司，提升整个集团的创新能力和竞争力。

集团化公司管理模式可以促进资源整合和共享。

母公司可以将其在人力资源、技术研发、市场渠道等方面的优势资源与子公司进行共享，从而提高整个集团的综合竞争力。

这种资源整合和共享可以实现规模经济效益，减少资源浪费，并加强集团内部的协同合作。

集团化公司管理模式还可以实现跨地区和国际市场的拓展。

通过收购或合并具有地区或国际市场经验的公司，企业可以迅速进入新的市场，并利用集团的品牌、渠道和资源优势，实现市场份额的扩大和竞争优势的增强。

集团化公司管理模式还可以实现财务和税务优化。

母公司可以通过集中财务管理和资金调配，实现资金的优化配置和风险的分散，进而降低资金成本和财务风险。

同时，集团化公司管理模式还可以通过跨国运营和税务筹划，有效降低整个集团的税负，增加利润和现金流。

集团化异地管控模式的选择水晓丽目录一、集团公司管控模式比较(一）财务管控型（二）战略管控型(三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍(二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一)影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂,选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。

本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。

集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家,人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。

毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向,集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源,并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。

根据集团的“走出去战略"和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。

选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战.因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

一、集团公司管控模式比较全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化,跨地域，当地化决策的管理需求。

企业集团化财务控制模式的管理及优化企业集团化是企业通往帝国开展道路上最重要的一步。

企业集团是企业开展的最高阶段，同时也是市场经济和社会化大生产的必然趋势。

企业集团自身具有一定的优越性，但是我国大型企业集团正在随着资产规模的扩张、集团成员数量的增加，其盈利能力在实际开展中不断地缩减，企业集团的经营风险和财务风险正在逐渐提升，企业集团在实际开展中并没有呈现集团化的优势条件，反而付出了非常昂贵的代价。

而且企业集团的财务控制能力相对来说比拟薄弱，在实际开展中需要找到切实可行的方法，以此来促进企业集团的开展和建设。

一、企业集团的财务控制模式企业集团内部产权关系相对来说比拟复杂，比普通企业财务控制难度大，所以，根据企业集团松散程度或形成的方式，选择适宜的财务控制模式。

财务控制的核心内容就是处理好母公司与子公司之间的财务关系，就是在控制和鼓励、集权与分权之间选取一个适宜的权衡点，以此来维持母公司与子公司之间的平衡。

1.财务控制模式——集权型。

企业集团的所有财务管理权力集中统一于集团总部的财务控制模式，在该模式下，企业集团的各项财务政策的决策均来自母公司，并且母公司还会控制和管理集团内部所有成员企业的财务和经营，例如，资产重组、内部审计、资本增减、业绩评价、对外投资等做出有效的财务决策。

子公司在实际开展中要严格按照母公司的各项决策所执行，子公司在实际开展中只负责本公司短期的财务报表、财务规划以及经营等。

该财务控制模式比拟适用于规模比拟小的公司、控股子公司模式或者母公司控制能够比拟浅的企业集团。

其优点主要是有以下几点：第一，能够全面控制子公司的财务管理，有效提升子公司财务管理能力;第二，容易调度企业集团内部财务资源，能够更好地实现资源配置，并且还能够优化组织结构，降低企业集团的本钱经济，提升企业集团的经济效益;第三，因企业集团相对来说比拟庞大，母公司无法全面了解每一个子公司开展的细节，所以集团方案在某种程度上无法发挥每一个企业的优势条件，无法发挥现有企业资源的优势条件。

集团管控模式：企业集团管控模式的核心2013年11月6日作者：谭小芳集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。

作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。

但无非就是看看总部创造了价值没有；如何利用财务指标对成员企业进行管理和考核；下属公司的主要战略是否与集团相协调；总部视情况设立具体业务部门如何配合集团业务的协调发展、培育；如何通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理；集团企业如何对行业成功因素进行集中控制与管理。

那么，如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。

上个世纪80年代随着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合，近年来，集团管控与人力资源管理体系越来越受到企业界的重视。

集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。

既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。

谭小芳老师表示，随着中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入到了三维的彩色空间。

中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速度和质量的关键因素之一。

其一、随着世界一体化的深入，民族企业将更多的面临激烈的市场竞争，集团管控是保证民族企业生存和发展的底线的基础。

其二、随着另企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化的进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。

其三、"光彩49"的成立，开辟了民营企业集团化的高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业。

其四、国资委对于大型国有企业的管控经历了体制的不断优化。

从当初的强调改制松绑，到后面的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，向淡马锡模式学习，到最近强调集团型公司必须加强控制力等，谭小芳老师表示，管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键。