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精益生
一个流概念
益生产简介
精益生库存过多
搬运过量生产库存过多搬运
作业本身
不良品修理
不良不良两手或单手空闲、作业动作突然
多余动作
等待
不良品修理
精益生产看板（一）
作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步
过量生产不良品修理
换、步行过多、转身角度过大、伸背弯腰等不两手或停止、
换、步
伸背弯不良品修理
库存过多
搬运
七大浪费
作业本身
腰等不必要的动作两手或单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身角度过大、
伸背弯腰等不必要的动作
多余动作
等待
运
业本身
实践
生产
（JIT）
JUST IN TIME
2大支柱
品质
自动化
100%良品
动作
精益实践精益生产技术方案
问题解决方案
1030
精益生产看板（二）的生产线
管理道具
装置推进
决方案
决方案
活动课题
把握现状/
.拟定活动计划
④.要因解析
⑤.讨论对策/实
D
最终目的
目的。
精益生产之看板管理解决方案精益导航精益生产也称为精益生产系统、精益制造，是一种以客户为中心的生产系统的精髓。
看板管理是精益生产的重要工具之一，可以帮助企业有效减少供应链库存、缩短交货周期、提高工作效率和质量。
本文将介绍看板管理及其实施的关键要素和解决方案，为精益生产的实施提供指导。
看板管理的定义和优势看板管理是一种采用标准化信号、进行信息共享和生产控制的方法，以实现合理排产、减少库存、降低成本、提高产品质量和交期准时的一种生产调度管理手段。
看板可视化，使生产状态一目了然。
看板管理的优势包括：1.减少库存。
看板管理是基于实际消耗进行排产的，只有在库存低于安全库存时才会进行生产，因此可以有效地减少库存，避免囤积。
2.缩短交货周期。
通过看板管理的排产方式，可以准确掌握生产流程和项目进度，能够提前了解产能状况，预测交货时间，也避免过分繁琐的计算。
3.提高工作效率。
通过看板管理，可以限制生产过程的瓶颈，提升流程的效率，提高生产效率和工作效率。
4.提高产品质量。
看板管理可以帮助企业及时发现生产中的问题，及时解决，减少因返工、废品等导致的成本。
看板管理实施关键要素在实施看板管理时需要重视以下要素。
第一要素：看板类型和数量看板类型因所适合的业务种类不同而不同，例如生产管理看板、物料管理看板、在制品看板等等。
通常每种类型的看板用途不同，数量也相对不同。
必须根据实际情况来确定看板种类和数量，中小型企业可以用简单看板（如坐标纸看板、白板看板），大型企业可以采用复杂看板（如序列看板、控制看板）。
第二要素：看板设计和制作看板设计时，首先要明确看板的功能、用途和内容，避免造成误解。
看板设计要注重规范性、统一性、直观性和易读性，尽量避免使用过度花哨的文字和图形。
看板制作要注意质量，尽量保证看板与实际情况的一致性。
如果看板数量大，最好寻找专业制作机构，以保证看板质量和产出数量，以及维护制作的成本。
第三要素：数据来源和更新机制看板的数据来源和更新应该直接来自生产环节。
精益生产之看板管理的使用规则看板是JIT生产方式中独具特色的管理工具，看板的操作必须严格符合规范，否则就会陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。
为了使看板充分发挥其功能和作用，必须制订必要的措施、并且能严格遵守，这是运用看板管理的前提条件，具体来说，看板使用的规则有：一、后工序向前工序取货为了改变以往那种前工序向后工序送货的传统做法，实施看板管理，必须由后工序在必要的时候到前工序领取必要数量的零部件，以防止产需脱节而生产不必要的产品。
为确保这条规则的实行，后工序还必须遵守下面三条具体规定：第一，禁止不带看板领取零部件;第二，禁止领取超过看板规定数量的零部件;第三，实物必须附有看板。
二、不良品不交给下道工序这就是说，上工序必须为下工序生产百分之百的合格品。
如果发现生产了不良品，必须立即停止生产，查明原因，采取措施，防止再次发生，以保证产品质量，防止生产中的不必要浪费。
三、前工序只生产后工序所领取数量的产品各工序只能按照后工序的要求进行生产，而不生产超过看板所规定数量的产品，以控制过量生产和合理库存、彻底排除无效劳动。
四、进行均衡化生产均衡生产是看板管理的基础。
实施看板管理，只对总装配线下达生产数量指令，因而其担负生产均衡化的责任，为了准确地协调生产，及时满足市场多变的需求，最好利用电子计算机分析各种因素，制订确切的均衡化生产计划。
五、必须使生产工序合理化和设备稳定化为了保证对后工序供应百分之百的合格品，必须实行作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提高劳动生产率。
六、必须根据看板进行微调由于各工序的生产能力和产品合格率高低不同，必须在允许范围内进行微调，即适当地进行增减的调整，并且尽量不给前工序造成很大的波动而影响沟衡生产。
看板是JIT生产方式中独具特色的管理工具，看板的操作必须严格符合规范，否则就会陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。
为了使看板充分发挥其功能和作用，必须制订必要的措施、并且能严格遵守，这是运用看板管理的前提条件，具体来说，看板使用的规则有：1.后工序向前工序取货为了改变以往那种前工序向后工序送货的传统做法，实施看板管理，必须由后工序在必要的时候到前工序领取必要数量的零部件，以防止产需脱节而生产不必要的产品。
JIT看板管理及精益生产模式JIT看板管理及精益生产模式是一种以减少浪费和提高生产效率为目标的生产管理方法。
它通过使用看板进行信息传递和控制流程，使生产过程更加高效，并在生产过程中实现精益化管理。
JIT看板管理是“Just-in-Time”（及时生产）的缩写，它强调在必要时及时生产产品，以避免过度生产和库存积压。
看板是一种可视化工具，用于传达信息和控制物料的流动。
通过设置看板，例如生产看板和配送看板，可以实现按需生产和物料供应的精确控制。
当一个看板被触发时，它表示有一个特定数量的产品或物料需要生产或补充。
JIT看板管理的核心理念是“拉动式生产”，即根据最终客户需求来组织生产。
相比之下，传统的生产管理方式是“推动式生产”，即根据计划和预测进行生产。
通过使用JIT看板管理，可以减少生产过程中的浪费，例如过度生产、过度运输和库存积压，从而提高生产效率。
JIT看板管理与精益生产模式密切相关。
精益生产是一种基于“精益思维”的生产管理方法。
精益思维强调实现最大价值和最小浪费。
在精益生产模式中，通过消除无价值的活动和浪费，提高生产效率和质量。
JIT看板管理以及其他精益工具和方法，例如价值流图和5S，都是精益生产模式的重要组成部分。
使用JIT看板管理及精益生产模式的好处是显而易见的。
它可以帮助企业减少库存和运营成本，提高效率和客户满意度。
通过实时反馈和可视化管理，问题可以更快地被发现和解决。
此外，JIT看板管理还可以促进团队合作和沟通，以快速响应和适应市场需求。
总的来说，JIT看板管理及精益生产模式是一种强调高效生产和精益化管理的生产管理方法。
它通过使用看板和其他精益工具，实现按需生产和物料供应的精确控制。
通过减少浪费和提高效率，企业可以实现更高的生产质量和利润。
因此，JIT看板管理及精益生产模式已成为许多企业追求卓越和竞争优势的重要工具。
JIT看板管理及精益生产模式是一种以减少浪费和提高生产效率为目标的生产管理方法。
精益生产看板生产模式管理精益生产是一种管理方法，旨在通过减少浪费、提高效率和质量来增加生产效益。
看板生产模式是精益生产的一个重要组成部分，它基于可视化管理原则，通过使用看板来控制和优化制造流程。
看板生产模式管理不仅仅是一种工具或技术，它更是一种思维方式和文化。
它通过强调实时信息传递、透明度和团队合作来提高生产效率和质量。
看板是一种可视化的工具，通常使用可移动的卡片或标识符来表示任务、工作进度、库存数量等信息。
这些看板被放置在工作区的可见位置，使所有人都能够了解工作流程，识别问题和优化流程。
通过使用看板生产模式管理，团队能够更好地实施精益原则。
首先，看板可以帮助团队可视化生产流程，从而识别出潜在的浪费和瓶颈点。
其次，看板可以促进团队协作和沟通，使所有成员都能够了解和参与到任务的执行中。
此外，通过设置看板限制，可以更好地控制工作流程，避免过度生产和浪费。
看板生产模式管理还可以帮助团队改进生产过程，提高质量和效率。
通过观察看板信息，团队可以识别出问题，并迅速采取措施予以解决。
此外，看板还可以帮助团队跟踪和分析工作流程的指标和绩效，以便进行持续改进。
尽管看板生产模式管理是一种简单的工具，但它需要团队的共同努力和承诺才能真正发挥作用。
团队成员需要接受并理解看板的原则和用法，积极参与到看板生产管理过程中。
此外，团队需要持续关注和维护看板，确保其有效性和准确性。
总之，看板生产模式管理是精益生产的一种重要工具，通过可视化、沟通和团队合作来优化生产流程。
通过使用看板，团队能够更好地识别问题、改进流程，从而提高生产效率和质量。
然而，要实现看板生产模式管理的价值，团队成员需要理解和积极参与到这种管理方式中。
看板生产模式管理在精益生产中的应用是一个广泛而深入的领域。
它不仅可以在制造业中应用，还可以在服务业和其他领域中应用。
在这篇文章中，我将继续讨论看板生产模式管理的相关内容。
首先，让我们更深入地了解看板生产模式管理的原理和特点。
精益生产之看板管理解决方案精益导航前言随着市场竞争的日益激烈，为了提高企业的生产效率和降低成本，越来越多的公司开始采用精益生产管理方法，其中看板管理作为精益生产管理的核心之一，在实际应用中得到了广泛的认可和应用。
本文将介绍看板管理的概念、原理、优势以及实施步骤和注意事项，以便读者能够更好地了解看板管理的实施过程和方法。
看板管理的概念与原理看板管理是一种可视化管理工具，是精益生产管理的核心之一。
其主要是通过放置看板，让生产过程中的信息和物流清晰可见，以达到高效、高质和低成本的生产目标。
看板是一种基于信号和标记的物理标识，通常采用卡片或标志牌的形式，用于传递生产和物流信息。
看板的主要作用是控制生产和物流的进程，从而提高生产效率和质量。
看板管理基于两种看板，分别是生产看板和运输看板。
生产看板：标识产生需求的物料或产品的信息，通常是一个“Kanban”，用来控制生产工序和队列的排程。
运输看板：标识运输物料或产品所需的信息，通常是一个“FIFO”，用于控制物流工序和供应链的流程。
看板管理的优势主要体现在以下三个方面：•降低库存成本和生产成本：看板管理通过控制原材料和产品的流程，使生产线的负荷保持适当，降低生产成本和库存成本。
•提高生产效率和品质：看板管理通过控制生产过程和物流流程，使生产效率和品质得到进一步提高。
•发现问题和改进机会：看板管理通过控制生产过程和物流流程，使生产中的问题得到快速发现和解决，为改进提供机会。
看板管理的实施步骤与注意事项实施步骤•确定看板的种类和数量：根据企业的需求和情况，确定所需的看板种类和数量。
•安排看板的放置位置：根据生产过程和物流流程，合理安排看板的放置位置，以便能够充分控制生产过程和物流流程。
•设计看板的样式和内容：根据生产和物流信息的需要，设计看板的样式和内容，保证信息的完整和准确。
•培训操作人员：进行相应的培训，让操作人员了解看板的作用和使用方法，提高看板的使用效率和准确性。
看板KANBAN-精益生产的高级工具看板KANBAN是精益工具里较为高端的一个工具，这里的看板不是指工作场地的显示和记录状况的白板，看板在这里是一种触发信号，而且尤其是指拉动方式里的触发信号。
较为复杂，却意义重大。
看板作为拉动的实施工具，作为准时生产JIT的实现方式，起的是个触发的作用。
两箱系统（two-binsystem）是很好的个入门方式。
典型应用于生产区域的小零件（比如螺丝螺帽等）的货架上，这样的小零件的缺货会影响生产区域的装配作业，而如何补货也是个棘手的问题。
两箱系统的做法是，将零件盒中间加一层隔板，前后各放一袋零件，拆前面的一袋开始用，在后面的一袋下方放一块红色的牌子，标有零件号，也就是看板。
当第一袋用完，从后面的第二袋到前方的时候，第二箱底部的红色看板即呈现，则手工将此红牌插在货架上。
因而便于补货人员在定期巡视时可以查看到什么料缺了而需要补货。
执行这个两箱系统的时候，需要对每个料号的零件的体积和最小起订量、以及单位生产使用量进行一定的计算和平衡，也对物料补给员的巡视时间进行相应的匹配（比如是每两小时巡视一次、还是每天一次）。
而这种实物看板也可以由电子看板来替代。
这种典型的看板的应用，是一种触发信号，对于在生产现场的最低库存和保证不断货的顺畅供应间的平衡下的一个补货的触发信号。
也有做法是把这样的小零件的现场货架外包给供应商，供应商每天有人来负责检查巡视缺货状况，并予以补充。
这种两箱系统的看板方法，促成了生产现场的小零件和使用方和补充方的良性互动，从而得以取得不断货和最低库存间的均衡。
对于工序间的WIP在制品、半成品、原材料的搬运中，看板也是有典型的运用。
为配合JIT的准时生产，只生产需要的量，当生产指令从生产线末端朝前方传递，同一条生产线上的内部看板为不增加额外的浪费而可以省略，因同一条生产线在拉动生产中趋向于单件流，所以每个工位只有一件WIP在制品，当完工的在制品被下一工序取走，即触发此工位的生产指令。
精益生产之看板管理模式1. 简介精益生产是一种以减少浪费为目标的生产管理方法，它通过优化流程和提高效率来实现生产的快速响应和高质量交付。
看板管理模式是精益生产中的一种重要工具，它通过可视化和限制库存量的方式来控制生产过程，以实现节约成本和提高生产效率的目标。
2. 看板管理模式的原理与方法2.1 原理看板管理模式的核心原理是基于两个基本假设： 1. 生产过程中的问题和瓶颈往往可以通过可视化来发现和解决。
2. 限制库存能够促使问题和瓶颈浮现，并迫使团队进行问题解决和持续改进。
2.2 方法看板管理模式主要包括以下几个步骤：2.2.1 确定看板类型根据实际情况，确定适用于生产过程的看板类型。
常见的看板类型包括生产计划看板、库存看板、待处理事项看板等。
2.2.2 设计看板板式根据生产过程的要求，设计看板的板式。
板式应包括必要的信息，如物料名称、数量、位置、状态等，并能够清晰地展示生产过程。
2.2.3 设置看板规则根据实际情况，设定看板的规则。
规则应包括看板的数量限制、补充标准等内容，以确保看板管理模式的实施。
2.2.4 实施看板管理根据看板规则，将看板布置在适当的位置，并监控看板的使用情况。
及时补充看板并解决问题，避免库存的过量积压和瓶颈的产生。
3. 看板管理模式的优点精益生产中的看板管理模式具有以下优点：3.1 提高流程可视化通过看板管理模式，生产过程中的问题和瓶颈能够直观地展示在看板上，使团队成员能够及时发现和解决问题，提高流程的可视化程度。
3.2 限制库存通过限制库存量，看板管理模式迫使团队在问题发生时及时解决，避免过量积压的库存带来的成本浪费。
3.3 促进团队合作看板管理模式需要团队成员之间的密切合作和信息共享，促进了团队的协作效率和共同目标的实现。
3.4 持续改进意识通过看板管理模式，团队成员能够不断地发现和解决问题，形成持续改进的意识，并不断优化流程和提高效率。
4. 看板管理模式的应用案例看板管理模式在各行各业中都有广泛的应用。
精益生产之触发器-看板运行实战篇7责任人：物料控制员、拉动工段、翻包工段目的：规范看板拉动操作，明确看板拉动任务职责，确保及时、准确的配送；1.每种零件必须有固定标准箱、固定标准箱内零件数2.每种零件的线旁工位必须固定3.每种零件的线旁货架必须固定4.每种零件在货架上的货槽位置必须固定5.物流中心的库位必须与生产线工位相对应生产线旁货架7.库位与工位更改流程：1.申请者填表提出更改库位或工位申请2.工位库位管理小组对申请进行调查，并做出建议3.管理小组按调查结果更新库位或工位8.线旁箱数按生产时速、箱内零件标准数量、与库存原则计算零件箱（带零件）线旁货架1.物料控制员在规定时间（见附件1）从线旁收集看板卡 2.把收集到的看板卡交到看板工作站3.扫描员按《扫描看板卡规则》（见附件2）扫描看板卡并生成看板拉动单（见附件3）；4.扫描员将生成的看板拉动单同看板卡一同放入相对应的“未确认拉动单存放盒”内；5. 每一张看板卡代表一箱零件看板卡物流中心看板工作站未确认拉动单存放箱物料控制员收取看板卡时间：8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00 拉动送料员领取看板单和看板卡时间：8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30精益生产之改善库存7精益生产之改善库存企业的革命要从革仓库的命开始，这种说法在竞争日益激烈的今天所言非虚。
但是一个不可忽视的事实是，很多企业的库存管理方式及观念的滞后，其中不乏经验主义而非信息化管理。
而制造业突破库存管理瓶颈就在于提高预测准确性、降低库存与供应链优化三者的融合互动。
库存管理的好坏不仅影响着供应链上企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。
在企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件的需求，又直接影响采购、销售部门的购、销活动。
库存连接着企业内部各部门，甚至也是一些关联企业之间的接口，是需求与供应的“粘合剂”。
有效的库存管理方法能够缩短库存信息流转时间，使企业的物料管理层次分明、有序，并为采购、生产和销售提供依据。
因此完善的库存管理功能，不仅能够对企业的库存进行全面的控制和管理，以降低库存成本、支持企业快速准确决策、增强企业的市场竞争力。
同时也是目前一些先进制造和管理模式成功实施的保证。
库存管理的相关观点库存既要防止缺货，避免库存不足；又要防止库存过量，避免发生大量不必要的库存费用。
如果库存不足，将导致送货延迟、客户不满、引发生产瓶颈等；如果库存过剩，则会占用不必要的资源。
尽管库存过剩看起来是这两种不良情况中危害较小的一个，但附加在过剩的库存上的价值却是数目巨大的，当库存持有成本较高时，会导致企业流动资金紧张乃至现金流断裂。
库存的弊端主要体现在占用大量资金、发生库存成本和掩盖企业生产经营中存在的问题三大方面。
尤其是第三种，比如会掩盖经常性的产品或零部件的制造质量与工作中的失误问题；掩盖供应商的供应质量、交货不及时问题；掩盖生产计划安排不当、生产控制程序方法不健全与市场销售不力等问题。
对于库存管理，不同的企业，不同的学者与专家，历来有不同的观点。
概括起来各派代表性的库存管控观点主要有以下三种形式：一是持有库存。
持这种理念的人认为，按照经济订货批量模型进行库存管控，主要的担忧是缺货造成客户的流失及服务水平的下降，而这种库存模型并不能很好的解决这一问题。
总之持这种观念的管理方式，它只考虑其合理性、经济性与最优性，而不是从技术角度上去考虑存货的保管与储藏以及如何运输。
另外EOQ 模型假设条件过于理想化，忽视了不确定性对仓库管控的影响。
二是库存控制，保持合理库存。
库存管理的目的是保持合适的库存量，既不能过度积压也不能短缺。
不合理的库存最终会成为企业的不堪承载之重，将成为压倒企业的最后一根稻草。
库存控制就是要在成本和客户服务两者之间寻求平衡，以达到两者之间的最佳结合。
不过让企业管理者困惑的是通常很难找到最佳的平衡点。
三是JIT和敏捷制造。
主要代表是准时生产方式，供应商管理库存。
现代管理专家们认为，“库存是万恶之首”。
库存是浪费，即以日本丰田为代表的企业提出的所谓“零库存”的观点：见到了库存就应该消灭。
零库存就是其中一项高效库存管理的改进措施，并在近年得到了企业的广泛应用。
这种观点虽然增加了运输成本，但可以用增加的运输成本抵消持有库存的管理费用及货物贬值的成本。
按照这种观点：企业一般不会在MRP里设置安全库存，因为安全库存在财务上实际是一种所谓的“沉没成本”，一旦设置，它就固定在那里，无法转作他用。
综合以上观点，仓库租赁成本以及库存报废、贬值的风险成本远远大于交通运输成本，同时供应商又愿意牺牲自己的利益，建好库存储备，保证及时供货，那么采用JIT是可行的。
反之则最好还是储备适当的库存比较合适。
新的全球性市场中，不确定性是永恒不变的，客户需求的时间与数量永远是在不断波动的。
若能对库存系统进行最优控制，找到一种最佳库存策略，不仅使库存降至安全水平之下，同时又能降低了库存保管费用和库存损失费用，减少资金的占用量，提高资源的利用率，这对一个企业来讲，所带来的经济效益无疑是十分可观的。
库存管理改善的实证分析库存成本一般占总成本的30%以上。
据统计，美国卡莱轮胎制品有限公司产品生产的直接成本只占总成本的10%，而物流成本却占产品总成本的40%，其中库存成本则占物流成本的80%～90%，也就是说，库存成本占产品总成本的32%～36%，远远要大于生产直接成本。
因此有效控制库存成本对于企业和消费者均有益处，而研究库存成本控制的首要问题就是要分析库存产生的原因。
下面以卡莱公司为例进行分析。
此外卡莱公司既不能采用VMI与JIT方式生产，也不能采用EOQ模型进行订货，而是采用目标管理的方式进行控制库存，就显得更为合理和符合企业的利益。
库存现状及确立改善目标2011年卡莱公司的库存周转速度比2010年仅提高了3％，企业存货费用上升的同时，库存效率却增长缓慢，库存已经成为制约卡莱公司发展的障碍之一。
卡莱公司在2008年，2010年与2011年报废库存的价值分别为20万美元，15万美元，12万美元。
为更进一步地降低公司库存、减少报废、节约生产成本，尽最大可能的利用流动资金，同时也为搬迁的半实心胎生产线提供生产场地及成品存放仓库。
笔者经过对现有库存的相关数据进行分析，将目光锁定在了市场部的库存：2011年国内市场部占全球销售量的1.3%，而库存量却占了20%，因为它存在过多的安全库存，并且生产成本高及占用面积大。
最重要的是从它整个的供应链流程里发现了较大的改善机会。
根据初始数据的收集与分析，设置了以下目标：1.降低市场部库存，安全库存总量由10570条降低至6000条，市场部安全库存总量下降43%。
2.实际库存由18578条降低至1.2万条，市场部整体库存量下降35%；市场部成品仓库占用面积减少30%。
3.金额由668182美元降低至4.5万美元，库存金额下降33％。
4.将所有规格的生产启动次数控制在每月1次。
也就是说，一个规格在同一个月内只生产一次。
这样减少频繁转化规格而带来的生产不稳定性。
绘制鱼骨图，寻找突破点通过鱼骨图分析发现，以下问题是重点改善的方向：1.预测不准及信息沟通不畅。
市场生产之间缺乏信息沟通，因而供应和需求之间不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间上的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了整体库存量和延缓了反应速度，在很大程度上削弱了卡莱公司的整体竞争实力，也增加了库存的压力和生产的不确定性，这显然与供应链管理的内涵：“减少不确定性，快速准确地传递信息”是相违背的。
2.汇总表中缺乏ABC分类，不能清晰地体现各个规格的轻重缓急。
3.流程不合理。
市场部接单时，没有对订单进行评估就直接下给工厂生产，或者轻易承诺给客户的交期。
这样导致一是频繁出现紧急订单；二是容易超出了产能的限制。
4.市场部下单无规律，订单变更频繁，插单现象严重。
因此如何在保证满足客户需求的前提下尽可能降低库存就成为企业管理的重点。
库存控制的实质其实就是什么时候该下订单采购和采购多少的问题。
多数情况下，由于企业并不知道市场真正需要什么，只是按对市场需求的预测进行生产；由于企业只是按销售订单与销售预测安排生产计划，并制定采购计划，下达采购订单；由于企业采购的物品需要一定的提前期，这个提前期是根据统计数据或者是在供应商生产稳定的前提下制定的，但存在一定的风险，有可能会拖后而延迟交货，最终影响企业的正常生产，造成生产的不稳定。
因此如何采用有效的库存控制策略，在保证生产的连续性和维护一定程度服务水平的前提下尽量降低库存量，成为库存管理的重要目标。
5.库存在管理方面无跟踪、考核措施。
预测之后，没有形成统计分析，这样不利于市场部提高预测准确性的持续改善，也没有对生产预测准确性进行考核。
改善前市场部预测准确性只有14%。
市场部当月需求预测订单可执行性低。
同一个规格，在一个月内多次生产，造成生产混乱以及不必要的浪费库存改善前后对比及结果分析1.改善措施通过以上原因分析，我们从2012年4月开始寻找从以下方面进行改善。
建立标准的库存管理流程。
在进行改善时，对整个生产流程进行了一些改动。
市场部在对订单进行汇总时，增加评估环节，确保需求订单的可执行性。
要求市场部在进行客户订单汇总时将所有规格按照轻重缓急分为A、B、C三种类型。
A类规格，占库存品种比例5%～15%，占库存金额比例60%～80%，生产计划控制策略是安全库存加本月需求进行生产；B 类规格，占库存品种比例20%～30%，占库存金额比例20%～30%，生产计划控制策略是按照本月需求进行生产；C类规格，占库存品种比例60%～80%，占库存金额比例5%～15%，生产计划控制策略是接到订单之后再安排生产。
对B 类和C类产品不设置安全库存。
并且在剔除一些还没有“放产证”的规格后，生产部要求市场部于每月20日准时提供下个月的市场需求计划，并且准确性为80％。
对库存进行定期跟踪，将库存超过20天的规格汇总后发给市场部，及时对仓库中的积压库存进行清理，推动其尽快销售。
根据制定的目标对库存进行控制，如果库存量超过了目标量，立即进行原因分析并制定改善措施方案。
对市场部关于未来订单预测准确度进行考核是我们改善的最后一个环节，它将推动市场部以后使用更为科学的预测方法来进行订单预测，提高其准确度。
2．改善效果降低了积压率，为企业释放出大量的现金。
这次改善活动，最终将市场部的安全库存总量由10570件降低至5790件，下降了45%。
