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第七章业务战略一竞争战略的三种基本形式一成本领先战略P210指导思想是要在某一行业中以低成本来取得一定的领导地位，并按这一目标采取一系列专门的对策与行动运用时出现如下情况收获更大：1 对同业竞争者来说，价格竞争是一种主要的竞争因素2 所在行业所提供的是一种标准化的产品，并可从许多企业那里容易购得，这种情况意味着顾客将通过价格比较后作出购买选择3 在行业内部，企业所生产的产品差异极小，即对这种产品来说，其标准化程度较高仍有可能使顾客感到满意。
在这种情况下，价格成为竞争的主要因素，质量或特征的作用则退居次位4绝大多数顾客都以同样的方式使用这种产品5 用户为降低自己的经营成本在不同企业之间进行价格比较，以求用最佳价格来购买产品6 顾客所需量较大，并具有议价谈判降低产品价格的某种实力风险1 行业内部恰企业通过技术模仿或对先进设施进行投资，从而学习和掌握了低成本技术2 企业由于将注意力放在成本上，往往容易忽略产品和市场活动的变化3 企业一旦出现成本膨胀的情况，就会削弱其保持足够价格差的能力，而这种能力是抵御其竞争对手的名牌效益或差异影响的有力武器4企业由于为降低成本进行了设备投资或再投资，有可能是企业在相当一段时间内只能在现有的技术与战略的基础上从事经营，难以采用新的技术来提高顾客对价格以外各种产品因素的兴趣与偏好5 行业内外技术上的进步和变化有可能使企业过去的大量投资和积累经验一笔勾消二差异化战略P212就是企业设法使自己的产品或服务有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。
运用出现如下情况可行1 在行业内存在许多可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值2 顾客对产品的需求与使用经常出现变化3 只有极少数竞争者会采取与本企业类似的差异化行动此外，当企业能够较迅速的实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获得更好的效果风险首先当顾客愿意为产品的差异支付较少的费用时，或者说各科仍需要标准化产品的时候，低成本领先战略就可以轻易地击败差异化战略其次实施的企业，其产品成本一般比较大，往往要失去一部分对价格敏感的顾客，所以推行这一战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾最后如果竞争对手能迅速地加以模仿，实行差异化战略的企业就可能遭到失利，因为迅速的模仿意味着企业无法实现自己产品的差异化三集中战略p215又称集中一点战略，指企业将经营范围集中于某个特殊的顾客群，某个产品线的一个细分市场会地区市场运用1 在多个细分市场加以经营的竞争者想要满足该特殊细分市场的需求，他们必须付出较大代价并经受很多困难2 没有其他竞争者准备集中力量专门经营该特殊细分市场3 其自身缺乏足够的资源用以在广泛的市场范围经营4 行业内部存在许多不同的细分市场，因而允许实施集中战略的企业选择诱人的细分市场，用以充分发挥自身的优势风险1 如果在大范围经营的竞争者与集中经营企业之间的成本差额出现变化，从而使针对某一狭窄细分市场的业务丧失成本优势，或使集中战略的差异化优势被抵消2 特定细分市场的顾客需求和偏好出现变化，从而使该细分市场与整个行业市场之间的成本质量等方面的差距缩小3 由于特定细分市场的发展前景诱人，使得其他竞争对于设法打入该细分市场，导致实现集中战略的企业盈利水平下降二竞争战略态势进攻战略P225意图是从对手那里争夺顾客，提升自己的市场地位包括1 正面进攻利用全部资源从正面发动进攻，目标是对方的实力不是弱处2 侧面进攻避实就虚以强克弱，攻击侧翼或后方的薄弱环节3 全面进攻又称包围攻击从各个方面或几条战线同时进攻4 迂回进攻绕过竞争对手的势力范围，向较易进入的市场发动进攻5 游击进攻在不同的领域发动规模较小时断时续的攻击，骚扰对手逐渐消耗其实力防守战略P227企业通过各种严密的防范措施，来保证其市场地位不被侵犯1 阵地防守把资源用于遭到攻击的方面，是静态消极的防守方式2 进攻性防守方式积极发现对手进攻企图时先对对手采取行动，挫败其进攻计划3 反击防守处于被动挨打时采取有效行动回击4 侧翼防守考虑可能利用的突破口5 机动防守要市场拓宽多样化经营，扩展新领域，作为防守或进攻的中心6 退缩防守放弃较弱环节，把资源分配到较强的领域三战略联盟P230是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体形式1 合资2 研究与开发协议3 定牌生产4 特许经营5 相互扶持动因1 增强自是实力2 扩大市场份额3 迅速获取新技术4 进入国外市场5 降低风险。
Chapter 7—Acquisition and Restructuring StrategiesTRUE/FALSE1. A merger is defined as a transaction in which one firm purchases controlling interest inanother firm.ANS: F PTS: 1 DIF： Medium REF: 1842.Most acquisitions that are designed to achieve greater market power entail buying acompetitor, a supplier，a distributor, or a business in a highly related industry。
ANS: T PTS: 1 DIF： Medium REF: 184—1853.An acquisition of a firm in a highly related industry is referred to as a horizontalacquisition.ANS: F PTS: 1 DIF: Medium REF：1864.In most nations，regulations limiting acquisition activity has been strengthened.ANS： F PTS： 1 DIF: Hard REF：187-1885.The reasons why a firm would overpay for a company that it acquires include inadequatedue diligence。
ANS: T PTS： 1 DIF: Easy REF: 192—1936.Synergy is created by the efficiencies derived from economies of scale and economies ofscope and by sharing resources across the businesses in the merged firm。
ch7战略管理Chapter 7—Acquisition and Restructuring StrategiesTRUE/FALSE1. A merger is defined as a transaction in which one firm purchases controlling interest inanother firm.ANS: F PTS: 1 DIF: Medium REF: 1842.Most acquisitions that are designed to achieve greater market power entail buying acompetitor, a supplier, a distributor, or a business in a highly related industry.ANS: T PTS: 1 DIF: Medium REF: 184-1853.An acquisition of a firm in a highly related industry is referred to as a horizontalacquisition.ANS: F PTS: 1 DIF: Medium REF: 1864.In most nations, regulations limiting acquisition activity has been strengthened.ANS: F PTS: 1 DIF: Hard REF: 187-1885.The reasons why a firm would overpay for a company that it acquires include inadequatedue diligence.ANS: T PTS: 1 DIF: Easy REF: 192-1936.Synergy is created by the efficiencies derived from economies of scale and economies ofscope and by sharing resources across the businesses in the merged firm.ANS: T PTS: 1 DIF: Easy REF: 1947.Acquisitions can become a substitute for innovation insome firms and trigger futurerounds of acquisitions.ANS: T PTS: 1 DIF: Medium REF: 195-1968.Restructuring refers to changes in the composition of a firm’s set of businesses or itsfinancial structure.ANS: T PTS: 1 DIF: Medium REF: 198MULTIPLE CHOICE1.Cross-border acquisitions involvea. acquisitions by firms from developing countries of firms in developed countries.b. acquisitions by firms from developed countries of firms in developing countries.c. acquisitions made by firms both within and between developed and developing countries.d. none of the above.ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 181-1822.In a mergera. two firms agree to integrate their operations on a relatively coequal basis.b. one firm buys controlling interest in another firm.c. two firms combine to create a third separate entity.d. one firm breaks into two firms.ANS: A PTS: 1 DIF: Easy REF: 1843.A(an) ____ occurs when one firm buys a controlling, or 100% interest, in another firm.a. mergerb. acquisitionc. spin-offd. restructuringANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 1844.When the target firm’s managers oppose an acquisition, it is referred to as a(an)a. stealth raid.b. adversarial acquisition.c. leveraged buyout.d. hostile takeover.ANS: D PTS: 1 DIF: Easy REF: 1845.When a firm acquires its supplier, it is engaging in a(an)a. merger.b. unrelated acquisition.c. vertical acquisition.d. hostile takeover.ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 185-1866.Cross-border acquisitions are typically made toa. increase a firm’s market power.b. reduce the cost of new product development.c. take advantage of higher education levels of labor in developed countries.d. circumvent barriers to entry in another country.ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 187 | 181-182 7.Entering new markets through acquisitions of companies with new products is notrisk-free, especially if acquisition becomes a substitute fora. innovation.b. market discipline.c. risk analysis.d. international diversification.ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 1898.Without effective due diligence thea. acquiring firm is likely to overpay for an acquisition.b. firm may miss its opportunity to buy a well-matched company.c. acquisition may deteriorate into a hostile takeover, reducing the value creating potentialof the action.d. firm may be unable to act quickly and decisively in purchasing the target firm.ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 192-1939.Due diligence includes all of the following activities EXCEPT assessinga. differences in firm cultures.b. the level of private synergy between the two firms.c. tax consequences of the acquisition.d. the appropriate purchase price.ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 192-19310.The use of high levels of debt in acquisitions has contributed toa. the increase in above-average returns earned by acquiring firms.b. an increased risk of bankruptcy for acquiring firms.。
第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。
本章重点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施##息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。
这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。
这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。
三、战略实施的模式（一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
（二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。
他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。
（三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。
第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。
本章重点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施中信息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。
这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。
这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。
三、战略实施的模式（一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
（二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。
他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。
（三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。
（四）文化型：这种模式的特点是，企业总经理考虑的是调动全体员工都参与战略的实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。
（五）增长型：在这种模式中，为了使企业获得更快的增长，企业总经理鼓励中下层管理制定与实施自己的战略。
这种模式与其他模式的区别在于不是自上而下灌输企业战略，而是自下而上提出战略。
上述五种战略实施模式在制定和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制定，而把战略的实施作为事后行为，而文化型和增长型则更多地考虑战略的实施问题。
实际上，上述五种模式在企业战略实践中常常混合使用。
第二节战略实施与组织结构一、战略实施与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具。
因此，企业组织结构要随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。
在战略运作中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对组织适应战略发展标准的认识。
同时，随经济的发展和社会环境的变化，企业组织结构还必须不断地创新。
组织结构对战略实施的重要性主要体现在：1、有效的组织结构规定了企业各个层次的管理者的权力分配，有利于企业内部建立起管理控制秩序；2、有效的组织结构确立了企业内部的分工体系，增强全体员工协同完成企业目标的可能性；3、有效的组织结构确保了企业内部的联系沟通渠道，能够确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力。
二、战略实施与组织结构的设计（一）组织结构设计的标准企业战略的重要特性之一便是它的适应性。
具体来说，组织结构设计应满足如下三个标准：1、产生共同愿景2、反应企业的发展趋势3、具备催人奋进的精神张力。
组织结构设计的三个标准，相互作用，缺一不可。
三、战略实施与组织结构的选择（一）直线制组织结构：直线制是最简单的组织形式，没有职能结构，从组织的最高层到最低层，上下垂直领导。
（总经理直接领导市场营销、生产、购销、财务、人事）1、优点：（1）机构简单，指挥统一（2）分工明确，职责鲜明（3）对变化多端的环境可以迅速做出反应（4）容易保持很大的灵活性和创新精神。
2、缺点：（1）总经理个人责任很大，容易造成独断专行，决策一旦失误，风险很大；（2）由于缺乏专业化分工往往会导致效率损失。
这种组织形式适合小企业，不适合经营规模较大、管理工作复杂的企业。
（二）职能型组织结构职能型组织结构是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构，1、优点：能够大大提高管理的专业化程度，利于高层管理者集中控制，维护职能部门的权威。
2、缺点：主要人员过于专业化且狭隘，职能部门之间的协调比较困难并且容易造成多头指挥，使下属部门无所适从，消弱责任制。
3、适用情况：（1）不确定性低的稳定的战略环境（2）各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术（3）企业规模为小型或中等规模4）企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。
（三）事业部制组织结构事业部制组织结构是在公司之下分设若干按产品或市场来划分的事业部，不同事业部各自处理日常生产经营活动，每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构，如图7－4所示。
14）23（三）、网络型组织结构随科学技术的不断发展，企业组织结构也在向着网络型组织结构转化。
他包括两层组织：（1）管理控制中心，它集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能；（2）柔性的立体网络，它以合同管理为基础。
见图7－7。
财务管理公司总部战略管理一层合同管理人力资源管理核心控制点二层普遍点网络型组织结构特点：（1（2（3（4）具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而结成的，具有动态特征，使企业运转的高效率得以保证；（5）有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。
第三节战略实施与资源配置一、战略实施与资源的关系：1、资源对战略的保证作用；2、战略促使资源的有效利用；3、战略可促使资源的有效储备。
二、企业战略资源的配置（一）影响资源有效配置的因素：1、资源保护机制2、个人价值偏好3、互惠的政治交易4、战略的不确定性（二）企业战略资源的分配企业战略资源的分配是指按战略资源配置的原则方案，对企业所属战略资源进行的具体分配。
企业在推进战略过程中的所需的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现。
1、人力资源的分配2、资金的分配：（1）零基预算（2）规划预算（3）比例预算（4）产品生命周期预算在资金分配中应遵循两项原则：（1）根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；（2）努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。
三、战略实施与资源的动态组合企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。
企业在制定现在的战略时，应充分预测将来的环境、资源变化，并对资源进行必要的、合理的配置。
在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。
这就是战略与资源的动态组合。
伴随着战略的展开，资源被不断储备，新储备与现有资源的储备交织在一起，形成了将来资源的储备。
企业以这些新的储备为基石，再进一步展开将来的战略。
因此，处于现在战略和将来战略中间的新的资源储备，也就成为联结这两个战略的媒介。
当现在战略为将来的战略有效地积累资源时，将来的战略也能够有效地利用这些积累的资源，这就形成了企业中战略与资源的动态组合过程。
资源在动态组合过程中，将产生动态相辅和动态相乘两个效果。
1、动态相辅效果（1）物的动态相辅效果。
（2）资金的动态相辅效果。
2、动态相乘效果：是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果。
也就是说，企业现在在某个领域中所使用的和储备的无形资源可被将来的领域使用。
第四节战略实施与信息系统一、信息系统在战略实施中的重要性企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递和运用的过程，合适的信息技术和信息系统发挥着难以估量的作用。
1、战略表达：通过一定的信息把战略思想表达为“行动”成为战略实施中的关键之一。
2、战略分解和沟通。
3、战略反馈：就是企业在其战略实施中通过学习、实践而调整有关的战略前提、假设以确定新战略的过程。
显然，这依赖于信息系统。
二、战略实施与企业文化的关系1、具有鲜明特色的企业文化有利于企业战略的制定；2、企业战略的实施需要企业文化的支持；3、企业文化与企业战略之间相互协调是企业战略实施成功的保证。
三、战略实施与文化关系的管理如图7－9所示，企业文化与战略实施之间的关系有四种情况，每种情况下企业的管理各有侧重。
企业 大组织要素的 小变化企业文化的变化图7－9 企业文化与战略的相互适应四、企业文化再造当外部环境发生重大变化，迫使企业不得不制定与企业文化很不一致的战略时，企业就必须考虑如何进行企业文化的再造。
（动因）从权力分配的角度看，企业文化可以分为四种类型：（1）权力导向型文化（蛛网型）；（2）角色导向型文化（亭子型）；（3）任务导向型文化（网格型）；（4）员工导向型文化（环型）。
第六节战略实施与领导一、企业家和战略领导者1、企业家和战略领导者的关系：既相互联系，又相互区别的两个概念。
（1）内涵相同（2）外延不同：对企业发展的观念不同、工作重点不同、知识结构要求不同、二者素质不同。
三、战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式可以分为革新分析型、革新直觉型、保守分析型和保守直觉型等四种不同类型。
一、单选题1、战略实施的基本原则是（ B ）。
A、量力而行原则B、权变原则C、集中资源原则D、稳定性原则2、战略的实施依靠诸多因素作用，这些因素构成了战略实施的支持系统，以下属于战略战略实施的支持系统的要素有（ A ）。
A、组织结构B、企业一线操作工人C、政府部门D、社会组织3、在公司之下分设若干按产品或市场来划分的事业部，不同事业部各自处理日常生产经营活动，每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构，这种组织结构属于（ D ）。
A、直线制组织结B、职能制组织结构C、矩阵制组织结构D、事业部制结构4、这种组织包括两层组织其一是管理控制中心，它集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能；其二是柔性的立体网络，它以合同管理为基础。
这种组织结构是（ C ）。
A、矩阵制组织结构B、事业部制组织结构C、网络型组织结构D、混合型组织结构5、战略实施离不开信息系统的支持。
在战略实施过程中，信息系统的重要作用体现在战略分解与沟通、战略表达以及（ A ）A. 战略反馈B. 战略假设C. 战略互动D. 战略支持6、企业文化包括三个层次，以下属于企业文化表层部分的是（A ）。
