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全国2006年7月高等教育自学考试战略管理教程试题一、单项选择题 ( 本大题共 20 小题，每小题 1 分，共 20 分 )1. 将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横行排列而形成的组织结构，这是（ D ）A. 直线制组织结构B. 职能型组织结构C. 事业部制组织结构D. 矩阵制组织结构2. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即差异化或（ C ）A. 高赢利B. 高质量C. 低成本D. 低风险3. 迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购买者和（ B ）A. 服务商B. 供应商C. 生产商D. 销售商4. 国内外的企业战略管理实践证明，为了减少调整的代价，企业需要选择正确的战略调整时机，即选择（ A ）A. 提前性调整B. 针对性调整C. 反应性调整D. 危机性调整5. 一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究与开发战略，这是（ B ）A. 防御型研究与开发战略B. 相机型研究与开发战略C. 渗透型研究与开发战略D. 进攻型研究与开发战略6. 市场增长率－相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵左上角的业务属于（ B ）A. 瘦狗类B. 明星类C. 金牛类D. 问号类7. 一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。
具体来说，主要包括专业化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及（ C ）A. 横向一体化程度不同B. 相关多元化程度不同C. 纵向一体化程度不同D. 不相关多元化程度不同8. “戴尔直销”模式实现了“规模经济性”与“满足顾客个性化需求”的良好结合，这种目标市场选择模式是指（ C ）A. 产品专业化B. 全面进入C. 大规模定制D. 市场专业化9. 生产能力战略是制定生产战略的起点。
战略管理问答题企业战略管理试题库（回答题）1、企业满足利益相关者的需求，需做哪些工作？2、确定企业使命的意义是什么？3、制定战略目标的程序是什么？4、企业建立长期目标时应考虑的因素有哪些？5、广义企业战略和狭义企业战略的区别是什么？6、简述企业战略管理5P’s模式。
7、企业如何衡量企业协同作用？8、探讨战略构成要素的意义？9、如何有效实施企业战略？10、企业如何进行企业战略管理？11、战略问题的判定标准是什么？12、战略问题的管理过程是什么？28、企业战略资源与能力分析的基本步骤是什么？29、资源评估的重点是什么？30、企业如何进行财务分析？31、简述竞争者态势矩阵的分析步骤？32、构造价值链时如何分解活动？33、对产生于行业价值链的上游部分的成本优势，企业可采取什么行动？34、对存在于价值链体系下游部分的成本劣势，企业可采取什么行动？35、对存在于企业内部的成本劣势，企业可采取什么行动？36、简述核心竞争力的特征。
37、企业如何进行核心竞争力的管理？38、企业如何识别核心竞争力？39、企业如何部署核心竞争力？40、核心竞争力丧失的原因是什么？41、企业如何保持核心竞争力？42、简述建立外部因素评价矩阵的步骤。
43、如何建立内部因素评价矩阵？44、市场渗透战略的主要途径是什么？45、产品开发的主要途径是什么？46、企业进行产品开发要遵循的原则是什么？47、简述纵向一体化战略的利益。
48、简述纵向一体化战略的劣势。
49、简述横向一体化的战略劣势。
50、企业如何避免被实施一体化？51、企业采用多元化发展战略的动因是什么？52、企业采用多元化战略应注意的问题是什么？53、多元化发展战略失败的原因是什么？54、简述企业购并的动机。
55、企业购并失败的原因是什么？56、企业进行内部创业时，需要考虑的条件是什么？57、企业内部创业成功必须抓好的工作有哪些？58、企业内部创新失败的原因是什么？59、企业重组的动因是什么？60、企业实施撤退战略的动因是什么？61、企业实施退出战略时的退出障碍是什么？62、当企业处于象限Ⅲ时，企业可采取什么战略？63、当企业处于象限Ⅳ时，企业可采取什么战略？64、企业选择经营单位战略是要考虑哪些因素？65、简述实施成本领先战略的基本要求。
公司战略管理考试试题及答案第一部分：选择题1. 下列哪个不属于SWOT分析的内容？A. 机会B. 威胁C. 优势D. 策略答案：D2. 公司战略管理中，竞争战略的目标是什么？A. 在市场中获得竞争优势B. 保持现有市场份额C. 实现内部效率D. 扩大产品线答案：A3. 公司战略管理中，以下哪个不是斯金纳的战略类型？A. 成本领先战略B. 差异化战略C. 发展战略D. 集中战略答案：C4. 公司战略管理中，以下哪种战略可以通过剥离非核心业务来实现？A. 差异化战略B. 成本领先战略C. 集中战略D. 聚焦战略答案：D5. 调整公司战略涉及以下哪些方面？A. 公司的使命和愿景B. 公司的组织结构C. 公司的人力资源管理D. 所有答案都对答案：D6. 核心竞争力是指：A. 公司在市场中取得的领先地位B. 公司独有的资源和能力C. 公司的市场份额D. 公司的销售额答案：B第二部分：判断题判断下列说法是否正确，正确的请在括号内填写“正确”，错误的请填写“错误”。
1. 公司的战略管理是一个长期的、动态的过程。
（正确）2. 战略管理只涉及公司内部的决策和行为，与外部环境无关。
（错误）3. 竞争战略和发展战略是公司战略管理中的两个主要方面。
（正确）4. SWOT分析是指对公司的优势、劣势、机会和威胁进行评估。
（正确）5. 市场需求与公司资源之间的匹配是制定公司战略的一个重要考虑因素。
（正确）第三部分：问答题请简要回答以下问题。
1. 什么是公司战略管理？它的作用是什么？公司战略管理是指公司制定、实施和调整其长期目标和行动方案的过程。
它的作用是帮助公司在不断变化的市场环境中保持竞争优势，实现可持续发展。
2. 请简要说明斯金纳的三个战略类型。
斯金纳的三个战略类型分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
成本领先战略是通过在同行业以低成本生产提供产品或服务来获得竞争优势；差异化战略是通过在产品或服务特性上与竞争对手区分来获得竞争优势；集中战略是专注于特定市场细分领域以获得竞争优势。
战略管理1、战略决策是 DA、实现企业家的意图B、外部环境的分析C、内部环境的分析D、以上都不完整2、经营战略制定程序的第二个步骤是CA、形成战略思想。
B、拟定、评价和选择战略方案。
C、进行环境调查。
D、实施战略方案。
3、制约企业长期发展的主要问题是： AA、人才队伍的素质与投入精神B、资金的筹措与运用C、产品所处的生命周期阶段D、组织结构合理与否4、企业组织结构必须与其战略相匹配,下列提法哪一种不正确：CA、战略不同，要求开展的业务活动也会随之不同B、不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C、不同企业组织结构决定了不同的企业战略D、不同的企业组织结构具有不同的战略优势与劣势5、企业发展多角化经营，最主要目的是：BA、降低成本B、分散风险C、扩大市场D、增加利润6、羚羊型企业是指在短时间内发展、壮大起来的企业，但人们认为，随着我国市场经济的逐渐成熟，这类企业会越来越少，这主要是由于： CA、羚羊型企业作为优秀企业毕竟是少数B、羚羊型企业作为发展快的企业毕竟是少数C、能提供如羚羊型企业那样快速发展的外部市场机会越来越少D、羚羊型企业作为成熟企业毕竟是少数7、下述管理工作中，哪一种对外部环境的依赖性最强：AA、制订发展战略B、选拔一个销售经理C、组建新的公司领导班子D、确定对经理人员的考核指标8、中国的企业生命周期非常短，往往是你方唱罢我登台，各领风骚三五载。
出现这种现象的原因有许多解释，在下列解释中哪一种最不具有说服力。
CA、企业缺乏对主要产品的市场生命周期的了解，没有新的经济增长点。
B、中国市场不规范，假冒伪劣产品太多。
C、市场竞争过于激烈，而且面对国外的竞争者。
D、中国的企业家素质过低，缺乏长远发展眼光。
9、在一个竞争激烈的行业中，企业必须根据自己在竞争中的所处的特定位置制定相应的竞争策略。
一般来讲，企业可以采取的竞争策略有：DA、追求最低成本B、实行产品差异化C、集中重点或专业化D、以上策略皆可选择10、将企业经营目标集中到企业总体市场中的某一部分细分市场上．以寻求在这部分细分市场上的相对优势的战略，属于：CA、低成本战略。
一、单项选择题1、为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（）。
A、横向一体化B、纵向一体化C、相关多元化D、混合一体化您的答案：A正确答案：A 得分：5.0 分【答疑编号10533946，点击提问】解析：无2、市场增长率－相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵右上角的业务属于（）。
A、瘦狗类B、明星类C、金牛类D、问号类您的答案：A正确答案：D 得分：0.0 分【答疑编号10533952，点击提问】解析：无3、黑白电视机生产厂家在广大发展中国家开拓市场，把黑白电视机销到国外。
这种战略是（）。
A、市场渗透B、产品开发C、市场开发D、多元化您的答案：A正确答案：C 得分：0.0 分【答疑编号10534969，点击提问】解析：无4、企业能按照本身的意愿作出战略选择，不需考虑同其他企业将如何反应，该企业处于（）。
A、支配地位B、强大地位C、有利地位D、防御地位您的答案：A正确答案：B 得分：0.0 分【答疑编号10534970，点击提问】解析：无5、根据安索夫的观点，在现有市场上推出新产品所采用的战略是（）。
A、市场渗透B、市场开发C、多元化D、产品开发您的答案：B正确答案：D 得分：0.0 分【答疑编号10535134，点击提问】解析：无6、关于采用发展型战略的企业的说法正确的是（）。
A、其增长速度一定高于社会经济平均增长率B、往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平C、其产品的市场占有率提高程度一定比其它产品的高D、主要采取价格竞争手段与竞争者抗衡您的答案：A正确答案：B 得分：0.0 分【答疑编号10927458，点击提问】解析：本题考查发展型战略概述。
发展型战略具有如下特征：（1）实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长很快。
（2）实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平。
2024年战略管理精要100题库及答案1. 战略管理是什么？答案：战略管理是一个组织用来确定其长期发展方向和目标，并制定、实施和监控相应战略的过程。
2. 战略管理的主要目的是什么？答案：战略管理的主要目的是确保组织能够适应外部环境的变化，实现其长期目标，并维持竞争优势。
3. 战略管理的过程包括哪些步骤？答案：战略管理的过程包括环境分析、战略制定、战略实施和战略监控。
4. PEST分析是什么？答案：PEST分析是一种宏观环境分析工具，用于评估政治、经济、社会和技术因素对组织的影响。
5. SWOT分析是什么？答案：SWOT分析是一种内部和外部环境分析工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
6. 战略计划和战略决策有什么区别？答案：战略计划是战略管理过程中的一个阶段，涉及制定具体的行动方案和时间表。
战略决策则是组织在战略管理过程中所做的选择和决定。
7. 什么是企业的愿景？答案：企业的愿景是组织对未来发展的期望和展望，通常包括组织希望实现的目标和价值观。
8. 企业的使命是什么？答案：企业的使命是组织存在的核心理由和目标，通常包括组织的主要业务和客户。
9. 什么是战略目标？答案：战略目标是组织在一定时期内希望实现的具体成果，通常与组织的愿景和使命相一致。
10. 什么是核心竞争力？答案：核心竞争力是组织在竞争中具有比较优势的资源和能力，通常难以被竞争对手复制。
...（继续提问和回答剩余的题目）请注意，这里仅提供了部分题目的答案，您可以根据需要继续提问和回答剩余的题目。
如果您需要关于特定题目的答案或有其他问题，请随时告诉我。
战略管理习题解答（正文）战略管理习题解答1. 什么是战略管理？战略管理是一种组织管理的方法，用于明确和实施组织的长期目标以及达成这些目标所需的行动计划。
它涉及制定、实施和评估战略，以确保组织能够适应外部环境的变化，并实现持续竞争优势。
2. 为什么企业需要进行战略管理？企业需要进行战略管理的原因有以下几点：2.1 提供明确的方向：战略管理可以为企业确立明确的长期目标，并通过制定战略来引导组织的行为。
2.2 适应外部环境：战略管理可以使企业及时应对外部环境的变化，保持竞争优势。
2.3 整合资源：战略管理可以帮助企业有效地整合各类资源，使其发挥最大效益。
2.4 促进内部协同：战略管理可以促进组织内部各部门之间的协同合作，实现整体优势。
2.5 评估绩效：战略管理可以通过制定明确的绩效指标来评估组织的战略执行情况。
3. 战略管理的步骤是什么？战略管理通常包括以下步骤：3.1 环境分析：评估外部环境和内部资源，了解组织所面临的机遇和挑战。
3.2 制定愿景和使命：明确组织的长期目标和核心价值观。
3.3 制定战略：根据环境分析和组织的愿景和使命，制定适合的战略。
3.4 实施战略：将战略转化为具体的行动计划，并分配资源进行执行。
3.5 监控和评估：定期监控战略执行情况，并评估是否需要调整战略。
4. 战略管理中有哪些工具和方法？在战略管理中，可以使用多种工具和方法来帮助组织实施战略，并促进决策的科学性和有效性。
以下是一些常用的战略管理工具和方法：4.1 SWOT分析：评估组织的优势、劣势、机会和威胁，从而确定战略方向。
4.2 PESTEL分析：评估宏观环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，以预测其对组织的影响。
4.3 五力模型：分析竞争对手、供应商和顾客的力量，评估产业竞争格局。
4.4 BALANCED SCORECARD：通过制定绩效指标，评估和监控组织在财务、客户、内部流程和学习与发展等方面的绩效。
4.5 敏捷管理：采用迭代、适应性的方法，让组织能够快速应对变化和不确定性。
一、单项选择题（共20题）1.下列关于战略群体的差异特性说法不正确的是( )。
A.纵向一体化程度不同；有的群体自己生产材料和零部件，有的则完全从外部采购。
B.专业化程度不同；有的只经营某一产品或服务项目；有的则生产多种产品，从事多项服务。
C.研究开发重点不同；有的是研究开发型的，有的是模仿型的。
D.研究开发重点不同。
有的重视维持高价产品，有的则采取低价竞争的手段。
[正确答案]D [答案解析]请看教材P51。
2.企业外部环境分析的核心和重点是( )。
A.政治法律环境B.社会文化环境C.产业环境D.技术环境[正确答案]C [答案解析]请看教材P38。
3.经典战略理论缺陷之一是缺乏( )。
A.有意识、有控制的正式计划B.对竞争环境的分析和选择C.明确的目标D.长远性和全局性[正确答案]B [答案解析]请看教材P27。
4.按照迈克尔•波特教授的观点，企业价值活动可以分为两大类，基本活动和支持活动，以下属于基本活动的是( )。
A.人力资源管理B.技术开发C.企业基础结构D.生产作业[正确答案]D [答案解析]请看教材P59。
5.区分不同产业的标志是( )。
A.经济特征B.市场结构C.竞争战略D.产业战略群体[正确答案]A [答案解析]请看教材P39。
6.对战争全局做出准确的判断而确定的方略是( )。
A.企业战术B.管理战略C.战略D.战术[正确答案]C [答案解析]请看教材P1。
7.下列关于产业赢利能力与五种竞争力量的关系说确的是( )。
A.进入壁垒低，则赢利能力高。
B.进入壁垒低，则赢利能力低。
C.产业竞争越大，则赢利能力高。
D.替代品压力大，则赢利能力高。
[正确答案]B [答案解析]请看教材P42。
8.根据SWOT分析图，第Ⅰ类型的企业具有很好的部优势以与众多的外部机会，则应采取（）。
A.扭转型战略B.多种经营战略C.增长型战略D.防御性战略[正确答案]C [答案解析]请看教材P66。
9.以下属于竞争战略畴的有( )。
战略管理试题及答案一、选择题1. 战略管理的核心目标是：A. 实现组织长期竞争优势B. 提高组织内部员工的满意度C. 增加组织的市场份额D. 提高组织的盈利能力答案：A2. 战略管理的三个基本问题是：A. 企业使命、战略目标、战略选择B. 企业环境分析、内部资源评估、战略选择C. 经营计划、战略地图、战略实施D. 组织结构、人力资源、战略目标答案：B3. 下面哪个是战略管理的核心工具？A. SWOT分析B. 五力模型C. 价值链分析D. 市场细分答案：A二、问答题1. 请简述战略管理的定义及其作用。
答：战略管理是指组织通过分析和评估内外部环境，确定组织的长期目标，并制定相应的战略来实现这些目标的过程。
战略管理的作用包括：帮助组织适应和引领环境变化，提供明确的发展方向，整合资源，提高组织绩效，实现长期竞争优势。
2. 请列举并解释战略管理的五个层面。
答：战略管理的五个层面包括：核心组织层面：强调企业文化、使命和核心价值观的建立，构建组织的核心竞争力。
业务层面：关注具体业务细分市场的竞争策略，制定不同的业务战略，实现市场竞争优势。
功能层面：关注组织内部各个职能部门的战略协同与资源配置，确保各个功能部门的工作互相配合，共同实现组织的战略目标。
项目层面：关注具体战略项目的实施与管理，确保战略项目按计划进行，并取得预期成果。
个人层面：关注员工的个人发展与组织的战略目标的关系，激励员工积极参与战略实施，提高员工的工作投入和满意度。
三、案例分析题某电子科技公司在市场竞争激烈的环境下，面临着市场份额下降和利润下滑的问题。
请针对该公司的情况回答以下问题：1. 请分析该公司所处的外部环境，并确定可能影响其竞争优势的因素。
答：该公司所处的外部环境包括行业竞争对手、市场需求变化、技术创新、政府政策等因素。
可能影响其竞争优势的因素包括：竞争对手的产品价格竞争、技术创新程度、市场份额占有率；市场需求的变化趋势，如消费者对新产品功能的追求等；技术创新的速度和能力，是否能够及时跟上行业的发展趋势；政府对电子科技行业的政策支持程度等。
1.价值链竞争优势的权衡式保护当一个企业要模仿其他企业价值链时,需要在自己的价值链中取消或增加其他活动,这意味着过去对自己系统的投资将失去意义.一般来说,如果模仿意味着必须放弃一项或多项自身战略所依赖的活动,企业就不愿模仿,即回避权衡取舍2.战略实施与企业文化有何关系企业文化既可以成为战略成功的动力,也可能成为战略实施的阻力.因为企业文化可以以其深层性、统一性、普遍性和权威性成为激发人们热情、统一群体意志的重要手段,同时企业文化的特征也会影响企业战略实施的效果.3.组织结构适应战略的标准是什么1. 产生共同的愿景：是指其在战略上充分有效的使企业全体员工的认知和努力方向一体化2. 反映企业组织的前进趋势：是指使全体员工能够自觉的接受这一体化的方向3. 具备催人奋进的精神张力：是指设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神张力一、掌握明茨伯格的战略5P模型掌握战略管理的构成要素计划凡事谋划在前,行事在后模式强调战略重在行动,战略可自发地生产计策强调为击败竞争对手而采取的一种手段定位强调企业适应外部环境,以便更好的竞争观念强调战略过程的集体意识,企业成员共享才能形成一致的行动产品与市场范围,增长向量,竞争优势,协同作用二、掌握战略控制的四种类型,了解战略控制与作业控制的区别.1.避免形：使不适当的行为没有机会产生开关型：在实施的过程中按照既定的标准检查战略行动,确定行与不行事后型：对行动的结果与期望的标准比照,然后根据偏差的大小及发生的原因进行校正事前型：对行动的结果进行预测,根据预测值与期望值进行比对,发现可能的偏差,进行校正2.1执行主体不同.战略控制主要由高层管理者执行,业务控制主要由中层管理者执行.2战略控制具有开放性,业务控制具有封闭性.战略控制既要考虑外部环境因素,又要考虑企业内部因素,而业务控制主要考虑企业内部因素.3控制目标不同,战略控制的目标比较定性,不确定、不具体；业务控制的目标比较定量、确定、具体.4控制目的不同.战略控制主要解决企业的效能问题,业务控制主要解决企业的效率问题.三、根据波特的理论,企业竞争优势有哪些类型.成本领先集中一点别具一格四、了解战略管理层次公司层战略指明方向业务层战略指明采取何种措施职能层战略指明如何实施五、掌握价值链分析原理价值链的基本活动与辅助活动是如何构成的1.基本原理：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,那么,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链.2.价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动.可以分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本类别.辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持.七、掌握PEST模型及波特的五力分析法Pest是指政治经济社会文化技术外部环境总体环境分析五力是指供应者,购买者,潜在进入者,行业内竞争者,替代品外部环境行业环境分析八、掌握核心能力及特征.掌握营销能力的构成.1.核心能力：组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识营销能力的构成：产品竞争能力,销售活动能力,新产品开发能力,市场决策能力九、了解企业有形资源与无形资源构成有形：人力资源,财务资源,物质资源,组织资源无形：技术资源,商誉十,掌握SWOT分析法.S：优势 w 劣势 O 机会 t 威胁主要用来分析企业的内外部环境,从而达到制定相应的战略的目的十二、掌握三种紧缩型战略.了解放弃战略与清算战略的区别.三种紧缩战略：适应型紧缩战略度过外部环境所带来的危机,失败型紧缩战略最大限的的减少企业因经营失败而造成的竞争地位虚弱,保存实力,调整型紧缩战略使有限的资源分配到更有效的使用场合十三.掌握波士顿矩阵法.明星：增长率高和市场份额高奶牛：低增长率和高市场份额狗类：低市场份额和低增长率问号：低市场份额和高业务增长率十四、掌握三种竞争优势理论.1..成本领先：含义：成本领先是企业提供一种产品或一项服务的总成本低于竞争对手提供相同的产品或服务时的总成本的战略定位.驱动因素规模经济经验曲线范围经济生产技术产品设计不同的资源外取措施会导致不同的成本结构威胁：新技术的应用低劣的质量资源外取的社会、政治和经济风险2.差异化战略含义：如果与竞争对手相比,企业在市场上销售的产品具有明显的高质量、高性能或高声誉,并且顾客愿意为这种独特性付费的话,那么该企业就具有基于差异化的竞争优势.驱动因素：优质的品牌形象、定制化、独特的款式、交货速度、购买的便利性以及不同寻常的高质量威胁：1未能增强购买者支付高价的意愿因顾客不关心某项差异化.2低估差异化的成本.3超越购买者的需求过度差异化,提供顾客不需要的特征.4低成本的模仿.3.重点集中战略含义：重点集中战略是指企业把经营战略放在一个特定目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品服务.采用该策略的企业,基本上就是特殊的差别化企业或特殊的成本领先企业.驱动因素：威胁：集中化定位战略是成本领先战略和广泛差异化战略的特例,因而会面临前面提到的所有威胁.1企业可能面临竞争对手的“反集中”的威胁对手可能集中在更为狭窄的细分市场中.2集中市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同.十五.掌握并购战略含义、动因及类型、含义：收购指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合,从而达到更加有效地利用其核心能力的目的.动因：购并可以缩短企业的扩张时间；购并可以降低市场进入壁垒；购并可以促进企业跨国发展.类型从行业角度：横向购并,混合购并从是否通过中介机构：直接收购,间接收购从购并动机：善意收购,恶意收购从支付方式：现金收购,股票收购,综合证券收购掌握战略与组织结构的相互关系.1管理者的战略选择规范着组织结构的形式.2只有使结构与战略相匹配,才能成功地实现企业的目标.3组织结构仰制着战略.与战略不相适应的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量.4一个企业如果在组织结构上没有重大改变,就很少能在实质上改变当前的战略动态变迁规律发展阶段企业特征结构类型1 简单的小型企业；只生产一种产品,或生产一个产品系列,面对一个独特的小型市场-从简单结构到职能结构2 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构3 在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构4 在大型的多样化市场进行多种经营,提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略经营单位20、掌握战略与资源的相互关系,特别是战略与资源的动态组合.1、资源对战略的保证作用；2、战略促使资源的有效利用；3、战略可促使资源的有效储备.动态相辅效果1物的动态相辅效果：这是指企业的现在战略和将来战略能在多大程度上共同利用物的资源,或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来的战略.2资金的动态相辅效果：是指企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面相辅效果.动态相乘效果：是指企业将来的战略能够有效的使用现在战略运行中产生的看不到的资源的效果,也就是说企业现在在某个领域中所使用和储备的看不见的资源可能被将来的领域使用21、掌握战略与总经理类型的匹配有人根据产品市场寿命周期、竞争强度、技术特征等因素,将企业战略划分为：1剧增战略；2扩充战略；3连续增长战略；4巩固战略；5收获战略；6收缩战略.开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三种战略中的作用是递减的,而在巩固战略、收获战略和收缩战略中,开拓型总经理难以发挥作用.交际型的总经理由于缺少必要的创造力和精力,在实施剧增和扩充的战略中一般不会起多大作用,但在其他战略的实施中或多或少地的发挥着一定的作用.二.财务分析五大指标体系1收益性指标：分析该类指标目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力.包括资产报酬率、所有者权益报酬率、普通股权益报酬率、股利发放率、市盈率、销售利税率、毛利率、净利润率、成本费用利润率等.2安全性指标：分析安全性指标目的在于观察企业一定时期内的偿债能力.分析用主要指标：流动比率、速动比率、资产负责率、所有者股东权益比率、利息保障倍数. 3流动性指标：分析流动性指标,目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况,掌握企业资金的运用效率.主要分析指标：总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等.4成长性指标：分析成长性指标,目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展趋势,一个企业即使收益性高,但成长性不好,也就表明其未来盈利能力下降.用发展的眼光看企业,动态分析其财务指标,对战略制定者特别重要.主要分析指标：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率.5生产性指标：分析生产性指标,目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配.主要分析指标：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资等.三.战略管理概念：构成要素：一产品与市场范围企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域.二增长向量成长方向成长方向是指在上述产品与市场领域,企业的经营活动应该向什么方向发展.三竞争优势竞争优势说明了企业所寻求的,表明企业某一产品与市场组合的特殊属性,凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位.四协同作用：是指若干因素的有效组合可以比各个因素的单独作用产生更大的效果.四.波特认为,企业竞争优势的获取有三种策略1成本领先2产品差异化3市场集中战略五.职能战略是在企业特定的职能管理领域制定的战略.其核心是提高企业资源的利用效率,使企业资源利用效率最大化.职能战略可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等.六.企业目标应注意的问题1目标应有明确的指向性.为此目标必须比“利润最大化”这些的核心原则更具体.目标应为企业准备采取行动提供指导.2只要可能,战略目标应定量化.3目标设定要有一个明确期限4目标应具有挑战性.七.目标的确定至少具有两个作用：第一,激励作用.一个共同的目标会给员工一种使命感,让他们知道自己和伙伴们在为一个共同的目标工作.第二,竞争作用.通过清晰地表明自己希望得到的竞争位置,企业可以创导竞争者将努力集中到别处.如：通用电气承诺在其面向的市场上都“数一数二”,这将会对竞争对手产生重大影响.八.企业战略制定主要解决四个问题：1如何利用机会与规避威胁2如何分配资源3如何与同行业企业展开竞争4如何发挥职能部门的作用为总体战略服务.九.企业战略实施要求1、卓越的战略领导2、战略与企业组织结构相适应；3、战略与企业的资源分配相适应；4、战略与企业的组织激励系统相适应；5、战略与企业文化相适应；6、战略与企业内的信息沟通相适应十.战略控制三要素：1、确定评价标准2、实际工作成果3、评价工作成绩十一.战略控制：是指监督战略实施进程,及时纠正偏差,确保战略有效实施,使战略实施的结果基本上符合预期的计划的必要手段.战略控制体现在两个方面：1保证战略方案的正确实施；2检验、修订、优化原定战略方案十二.战略控制与作业控制的区别：1执行主体不同.战略控制主要由高层管理者执行,业务控制主要由中层管理者执行.2战略控制具有开放性,业务控制具有封闭性.战略控制既要考虑外部环境因素,又要考虑企业内部因素,而业务控制主要考虑企业内部因素.3控制目标不同,战略控制的目标比较定性,不确定、不具体；业务控制的目标比较定量、确定、具体.4控制目的不同.战略控制主要解决企业的效能问题,业务控制主要解决企业的效率问题.十三.效率——正确地做事.企业应该分配和利用资源,以便最大限度地扩大收益.效能——做正确的事.资源应该配置到那些能够满足企业的各种利益相关者的需要和期望及优先要求的活动中.十四.战略变革的两种不同观点第一种观点：变革是连续的,为了适应不断变化的环境,组织变革必须与时俱进.第二种观点：变革是一个阶段性的均衡过程.在这一过程中,渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分布十五.减少阻力的技术1教育和沟通；2参与和投入；3提供便利与支持；4谈判与奖励；5操纵和拉拢；6强制.十七.战略联盟概念：战略联盟就是两个或两个以上的经营实体之间为了达到某种战略目的而在资源、能力和核心能力方面建立的一种合作关系.联盟必须是两个或两个以上的实体在相对独立的前提下的合作.合并或兼并就意味着战略联盟的结束.特点：1边界模糊：企业之间通过一定的契约或资产联结起来对资源进行优化配置.2关系松散：联盟兼具市场机制与行政管理的特点.合作各方主要通过协商的方式解决问题. 3机动灵活：联盟可迅速组建,也可迅速解散.4运作高效：联盟可以完成单个企业难以完成的任务.十八.战略联盟的策略1、慎重选择合作伙伴；2、建立合理的组织关系；3、加强沟通.十九.组织结构适应战略发展的标准1、产生共同愿景：企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用,能够促使企业诸多个体行动都统一到企业的理想蓝图上来.2、反映企业组织的前进趋势：企业组织结构必须能够反映企业的发展趋势,体现企业战略方向.3、具备催人奋进的精神张力.企业组织结构应给员工注入一定的紧张剂——精神张力,以防止惰性.二十.企业组织战略调整的原则与内容1、原则：适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则.2、内容：1分析目前组织的优势与劣势,设计开发适应战略需求的组织结构模式.2合理进行企业组织结构的分工与整合3为组织结构中的关键岗位选择合适的人才.二十二.企业战略划分为：1剧增战略；2扩充战略；3连续增长战略；4巩固战略；5收获战略；6收缩战略.二十四.行业内企业竞争的激烈程度取决于以下因素：1竞争者的多寡及力量对比；2市场增长率；3固定成本和库存成本；二十五.企业资源分析过程可按以下步骤进行：1分析现有资源.列出企业拥有和可获得的资源清单.2分析资源的利用情况.主要是利用财务指标.3分析资源的应变力.其目的在于确定一旦战略环境发生变化,企业资源对变化的适应程度.二十六.价值链分析的基本活动分五种1内部后勤；2生产经营；3外部后勤；4市场销售；5服务.辅助活动可分4种1采购管理；2技术开发；3人力资源管理；4基础结构.二十七.稳定型战略的适用性外部环境：1宏观经济的慢速增长,导致行业内企业采用稳定型战略；2产业的技术创新速度较慢,则企业宜采用稳定型战略.3消费者需求偏好的变动.稳定型战略适合于消费者需求偏好较为稳定的企业.4竞争格局.企业所处的竞争格局相对稳定,宜采用稳定型战略.企业内部实力：1外部环境较好,资源不足时,企业宜采用稳定型战略；2外部环境较为稳定,资源充足的企业与相对不足企业都应采用稳定型战略；3外部环境不利时,资源充足企业宜采用稳定型战略,资源不足企业则应视情况而定二十八.实力较弱企业也有获胜的机会,因为：1越来越细分的市场本身蕴含着各种潜在的机会；2实力较弱的企业可以通过战略联盟更有效地利用伙伴的资源和能力,从而提高综合实力.二十九.定点超越战略共分两步进行：第一步,分析本企业与历史同期相比取得了多少进步,它能够激励本企业继续前进.第二步,企业要想获得巨大的进步,就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较,找出差距,然后实施改进,迎头赶上.三十.企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象.企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间.企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值.2．核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识.只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力,能够成为企业利润源的能力也是核心能力,核心能力不等同于核心技术,关键是能为自己所特有,并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地.三十一.两种变革模式1、趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整,是过去的继续和延伸.2、革命性变革则是在组织战略、结构、体系和文化等方面同时发生的,是导致原有运作方式产生根本性改变的一种变革.三十二.四种变革类型1、适应式变革：是指在组织的现有范式内,渐进地进行变革.这是最常见的变革形式.2、重组式变革：是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革.但是这种变革并没有从根本上改变组织范式.3、进化式变革：是指需要改变组织范式的战略变革.这种变革需要较长时间才能完成.4、革命式变革：是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的改变的变革.十六.战略联盟有哪些形式战略联盟理论答：形式有：合资,研究与开发协议,定牌生产,特许经营,相互持股1、“战略缺口”理论：战略联盟是由很强的、平时本是竞争对手的企业组成的企业或伙伴关系,是竞争性联盟. 泰吉和奥兰德等人提出了“战略缺口”理论.该理论认为：企业竞争环境的深刻变化对企业绩效目标形成了巨大的压力,因而当企业扫描竞争环境和评估它们自身的竞争力和资源时,经常会发现竞争环境客观上要求他们取得的战略绩效目标与依靠他们自身的资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口,这就是所谓“战略缺口”.“战略缺口”使企业完全依靠自身资源和能力进行发展受到限制,当他们发现通过诸如合资,联合生产、联合研究开发等能取人之长补己之短时,客观上就促使他们走上了战略联盟的道路,而且企业“战略缺口”越大,参加战略联盟的动力也就越大.2、“中间组织理论”：古典经济学认为,市场是价格机制作用下的自由交易,企业完全通过行政命令实现交易,企业是企业,市场是市场,企业和市场的相互关系表现为两个极端下的两分法,而对两者的关系探讨得甚少.交易费用经济学的创始人科斯,创造性地提出了交易费用的概念,并认为企业和市场是两个可以相互替代的资源配置机制,不同的是企业靠的是行政机制,而市场靠的是价格机制；企业的边界是由企业的边际组织成本和市场的边际交易成本比较来决定的.如果在组织一批交易时企业内部的交易费用低于市场的交易费用,那么企业将替代市场,反之,则由市场替代企业.在此基础上,威廉姆森、理查德森等人又做了深入地研究,发现企业和市场之间还存在着大量的中间组织,并认为,完全按照企业和市场进行交易,只是各种交易方式的两个特例,还有大量的交易是介于企业和市场间的中间形式,其根本特点是它带有企业和市场的双重特征,“看得见的手”——企业行政命令式的计划控制与“看不见的手”——市场的价格机制,同时在企业间、企业和消费者间起着配置资源的作用,企业不是纯粹的企业,市场不是纯粹的市场.企业中存在市场,市场中存在企业,中间组织就是在企业和市场的相互转化过程中形成的.而企业战略联盟则是中间组织的现实企业的组织形式之一.它是市场组织化的结果,它把市场交易内部化为企业内交易,把市场关系变成企业内的治理关系,但还没有形成企业,而是在市场的基础上形成有组织的市场.联盟各方是长期的合作关系,受契约的约束,超越了一般的市场交易,但仍建立在市场关系基础上,没有到合并的程度.联盟的各方是独立的,仍拥有自己的经营自主权.因而战略联盟是通过市场的组织化在市场交易关系中引进企业行政机制的一种组织.。
战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。
2、战略管理与企业战略有何不同。
3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。
7、简述战略管理理论的演变过程。
8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。
4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。
5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。
6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。
7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。
8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。
9、简述战略群体对企业获利能力的影响。
10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。
11、简述价值链分析的主要内容。
12、简述企业核心能力的特征。
13、简述sswot分析的主要内容。
14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。
2.简述企业使命表述时应注意的问题。
3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。
4.简述企业使命与战略管理的关系。
5.简述战略目标在战略管理中的作用。
6.简述企业战略目标的特征。
7.简述企业战略目标的主要内容。
8.简述企业战略目标的制定的原则。
1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。
3、简述市场渗透战略的基本思路。
4、简述市场开发战略的基本思路。
5、简述一体化战略的主要内容。
6、简述纵向一体化的战略利益与成本。
7、简述横向一体化的战略利益与成本。
8、简述实施多元化战略的利益与成本。
9、简述实施多元化战略应注意的问题。
10、简述企业并购应注意的主要问题。
11、简述战略联盟组建中应注意的问题。
12、简述企业采取稳定型战略的原因。
13、简述企业采取稳定型战略的利弊。
14、简述企业实施收缩型战略的利弊。
15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。
1、战略管理教程(问答题)〔1〕是一种高层次的治理。
〔2〕是一种整体性的治理。
〔3〕是一种动态性的治理。
〔4〕战略治理对企业进展来说，重在改进效能，而职能治理重在改进效率。
2、企业战略与战略治理的区别企业战略实质上是一种〝谋划或方案〞，而战略治理那么是d对企业战略的一种〝治理〞，具体地说确实是对企业的谋划或方案的制定、实施与操纵。
简单说,静态方案与动态实施过程。
3、企业战略的要素：（1）产品与市场范畴（2）增长向量（3）竞争优势（4）协同作用4、企业战略的四要素的关系？（1）四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。
（2）产品与市场领域能够明确企业寻求获利能力的范畴（3）增长向量能够明确这种范畴扩展的方向（4）竞争优势是企业获利能力的保证（5）协同效应那么是企业获利能力实现的〝加速器〞5、公司战略的特点：（1）从形成的性质看，是有关企业全局进展的、整体性的、长期的战略行为（2）从参与战略形成的人员看，制定与实施人员要紧是企业的高层治理人员（3）从对企业进展的阻碍程度看，与企业的组织形状有着紧密的关系6、从战略治理的角度来说，职能战略的侧重点在于：（1）如何贯彻落实战略目标（2）目标的论证及其细分化（3）确定战略重点、战略时期和要紧战略措施（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析7、公司战略、竞争战略与职能战略三者的关系：三者一起构成了企业战略体系。
在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。
企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保证和支持。
因此，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
8、战略治理的演进过程：（1）打算与操纵时期（2）长期打算时期（3）战略打算时期（4）战略治理时期9、产业环境分析的要紧内容：（1）产业的要紧经济特点分析（2）产业市场结构分析（3）产业内战略群体分析（4）对本企业最近和最要紧的竞争对手进行分析10、产业的经济特点内容：（1）性质（2）在国民经济中的地位与作用（3）市场规模（4）竞争范畴（5）市场增长态势（6）生产厂家的数量及相对规模（7）买方的数量及相对规模（8）前向及后向的普遍程度（9）生产工艺、技术革新及推出新产品的速度（10）产品差异化程度（11）进退障碍及其难易程度（12）赢利水平11、产业中的竞争力量〔迈克尔.波特〕〔1〕潜在进入者〔新进入者的威逼〕；〔2〕产业内现有企业间的竞争；〔3〕替代品〔替代品的威逼〕；〔4〕供应商〔讨价还价能力〕；〔5〕购买者〔讨价还价能力〕。
《战略管理教程》试题2012年4月高等教育自学考试《战略管理教程》试题课程代码：00940一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)1.（C ）是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
A．一般竞争战略B．成本领先战略C．差异化战略D．重点集中战略2．成本领先战略属于（ B ）。
A．公司战略 B．竞争战略 C．职能战略 D．市场营销战略3．SWOT分析法中的S是指（ A ）。
A．企业内部的优势 B．企业内部的劣势C．企业外部的机会 D．企业外部的威胁4．（ C ）是指企业与用户企业之间的联合。
目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。
A．纵向一体化B．横向一体化C．前向一体化D．后向一体化5．（ A ）是指市场营销能力强，在市场上占有最大市场份额的公司。
A．市场领导者B．市场挑战者C．市场追随者D．市场补阙者6．企业战略最根本的特征是（ C ）。
A．纲领性 B．风险性 C．全局性 D．挑战性7．柯达公司的产品与市场领域应该定义为（ B ）领域。
A．照片胶卷 B．信息记录 C. 数码相机 D．摄影产品8．北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。
它属于企业宏观环境中的（ D ）因素。
A．经济环境 B．社会文化环境C．技术环境 D．政治法律环境9．生物制药行业具有高成长性，其进入壁垒和退出壁垒的组合是（ A ）。
A．进入壁垒高，退出壁垒高 B．进入壁垒低，退出壁垒低C．进入壁垒低，退出壁垒高 D．进入壁垒高，退出壁垒低10．对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（ B ）。
A．交易量 B．产业集中度C．转换成本 D．产品标准化程度11．价值链理论所依据的基本逻辑关系是（ C ）。
A．竞争优势—经营资源—价值活动 B．价值活动—经营资源—竞争优势C．经营资源—价值活动—竞争优势D．经营资源—竞争优势—价值活动12．美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（D ）。
战略管理题目TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】一．名词解释1、差别化战略：2、新兴产业：3、核心能力：4、企业竞争战略：5、组织学习：6、纵向一体化战略：7、企业兼并：8、企业核心能力：9、综合战略：10、企业资源：11．多角化战略12．规模经济13．产业演变14．交叉互补战略16．横向联合战略16．总成本领先战略二．填空题1、企业竞争战略一般包括四个部分（）、（）、（）、（）。
2、一个产业的竞争状态取决于五种基本竞争力量：（）、（）（）、（）、（）。
3、产品生命周期的四个阶段（）、（）、（）、（）。
4、一个企业无论是在促进替代还是防止替代，总是根据企业所处的位置及产业竞争结构的特点所决定的。
一般而言，（）是企业竞争的进攻性战略，而（）则与之相反。
5、如果不同的企业通过共同参与业务活动来增加差别化或企业的地位，则可能形成一种竞争优势。
共同参与会给企业带来利益，同样也带来费用：（）、（）、（）：6、影响兼并的因素（）、（）。
7．企业竞争战略繁多，可以分为三类：（）、（）、（）。
8．企业间的竞争行动主要表现为（）、（）、（）三种形式。
9．对竞争对手的分析主要从（）、（）、（）三个方面进行。
10．成本优势的构成主要包括：（）、（）：11．产业增长变化的四个主要因素包括（）、（）、（）、（）。
12．企业战略选择包括（）、（）、（）。
13．替代的经济含义（）。
14．（）是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。
15．企业竞争战略中最主要的企业总目标是：（）、（）、（）、（）。
16．企业的战略分为：（）、（）、（）。
17．兼并的基本模式有：（）、（）、（）。
18．国着名管理学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出，一个产业的竞争状态取决于五种基本竞争力量：（）、（）、（）、（）（）。
第11章战略实施与控制一、判断题1·强调战略控制会产生更多的短期和厌恶风险的管理决策。
答:错误2·战略实施影响好战略的绩效。
答:正确3·控制分为战略控制、战术控制和整体控制答:错误4·差的战略如果经过好的实施，有可能会挽救一个不好的战略。
答:正确5·战略领导是成功地规划和实施战略的一种要求。
答:正确6·7S模型是有效实施一个战略的模型。
答:正确7·战略控制必须贯穿于实施过程中。
答:正确8·战略与组织应该相互适应。
答:正确9·无论哪种类型的控制，控制的基本过程都是一样的。
答:正确10·高层管理团队越是多元化越是规模大，就越容易实施有效的战略。
答:错误11·高层管理团队越是同一化，经理们越是可能创新和追求战略变革。
答:错误12·多元化的高层管理团队更可能在必要时候改变他们企业的战略和支持改革。
答:正确13·文化不会影响战略实施效果。
答:错误14·首席执行官可以同时担任重事会主席，从而在战略制定和实施中拥有更大的权力。
答:正确15·控制过程不包括反馈。
答:错误16·预算是一种有效的控制手段。
答:正确17·实施的关键在于基层员工，与中层经理无关。
答:错误18·从内部人员中选出新的首席执行官表明企业鼓励创新和战略变革。
答:错误19·企业文化出现在组织中，但是它们的发展是非常微妙的，以至于高层管理者不能影响它们的形成。
答:错误20·企业文化的不断变化常被用于有效地实施战略。
答:正确二、选择题1·有效的战略管理必须搞好_________和_________。
A.雇员态度，企业文化。
B.战略变革，业绩趋势。
C.目的，目标。
D.战略制定，战略实施。
答:D2·下列各项哪一个不是战略领导的特点?A.保持灵活性。
第一章单选题1、战略管理的主体是（）A、企业高层管理人员B、企业中层管理人员C、企业基层管理人员D、企业所有管理人员你的答案: A2、战略管理的目的是（)A、加强内部管理B、拓展市场C、提高企业的环境适应能力D、保证计划的落实你的答案： C3、战略管理过程的核心问题是（)A、企业使命的确定B、资源的协同配置C、外部环境分析D、外部环境和内部环境的匹配你的答案: B多选题4、战略管理过程包括（）A、战略分析B、战略制定C、战略评价D、战略实施你的答案： A,B,D5、战略的五个不同方面的定义，即战略是（）A、计划B、计谋C、模式D、定位E、观念你的答案： A，B,C,D,E6、战略层次包括（）A、公司战略B、竞争战略C、职能战略D、市场战略你的答案： A,B，C判断题7、企业的战略管理是以企业的局部为对象，根据企业的近期发展的需要而制定的.对错你的答案: 错8、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
对错你的答案：对9、从管理理论的层次看，战略管理理论是企业最高层次的管理理论对错你的答案: 对10、全局性是企业战略管理的根本特征对错你的答案：对第二章单选题1、原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（)A、交易量B、产业集中度C、转换成本D、卖方产品标准化程度你的答案： B2、（）不是行业进入壁垒A、竞争者报复B、规模经济C、品牌忠诚度D、供应商议价能力你的答案: D3、下列关于产业赢利能力与五种竞争力量的关系说法正确的是（)。
A、进入壁垒低，则赢利能力高B、进入壁垒低,则赢利能力低C、产业内竞争越大，则赢利能力高D、替代品压力大,则赢利能力高你的答案: B多选题4、以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力的条件?（)A、有令顾客满意的替代品供应B、供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本C、对供应商来说，购买者是他的重要客户D、供应商具有前向的整合能力你的答案： B,D5、企业外部环境中的社会文化环境包括以下( )因素A、专利数量B、宗教信仰C、人口数量D、受教育水平E、人均可支配收入你的答案: B，C，D6、行业生命周期包括（）A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期E、转移期你的答案： A，B，C，D判断题7、PEST分析方法是宏观环境的常用方法对错你的答案：对8、企业的外部机会和威胁、内部优势与劣势，都是企业战略管理的可控制因素.对错你的答案：错9、新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
1、企业战略管理的特征（与一般的职能管理相比）（1）是一种高层次的管理。
（2）是一种整体性的管理。
（3）是一种动态性的管理。
（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
2、企业战略与战略管理的区别企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是d对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。
简单说,静态方案与动态实施过程。
3、企业战略的要素：（1）产品与市场范围（2）增长向量（3）竞争优势（4）协同作用4、企业战略的四要素的关系？（1）四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。
（2）产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围（3）增长向量可以明确这种范围扩展的方向（4）竞争优势是企业获利能力的保证（5）协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”5、公司战略的特点：（1）从形成的性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为（2）从参与战略形成的人员看，制定与实施人员主要是企业的高层管理人员（3）从对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有着密切的关系6、从战略管理的角度来说，职能战略的侧重点在于：（1）如何贯彻落实战略目标（2）目标的论证及其细分化（3）确定战略重点、战略阶段和主要战略措施（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析7、公司战略、竞争战略与职能战略三者的关系：三者一起构成了企业战略体系。
在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。
企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。
所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
8、战略管理的演进过程：（1）计划与控制阶段（2）长期计划阶段（3）战略计划阶段9、产业环境分析的主要内容：（1）产业的主要经济特征分析（2）产业市场结构分析（3）产业内战略群体分析（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析10、产业的经济特征内容：（1）性质（2）在国民经济中的地位与作用（3）市场规模（4）竞争范围（5）市场增长态势（6）生产厂家的数量及相对规模（7）买方的数量及相对规模（8）前向及后向的普遍程度（9）生产工艺、技术革新及推出新产品的速度（10）产品差异化程度（11）进退障碍及其难易程度（12）赢利水平11、产业中的竞争力量（迈克尔.波特）（1）潜在进入者（新进入者的威胁）；（2）产业内现有企业间的竞争；（3）替代品（替代品的威胁）；（4）供应商（讨价还价能力）；（5）购买者（讨价还价能力）。
11、决定进入壁垒高低的因素：（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势。
12、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素：（1）竞争者的多寡及力量对比；（2）市场增长率；（3）固定成本和库存成本；（4）产品或服务的差异性及转换成本；（5）产品生产能力的增加幅度；（6）产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小；（7）退出壁垒13、进入壁垒与产业获利能力的关系：（1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。
（2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。
（3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。
（4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。
14、决定供应商讨价还价能力的因素：（1）供应商的集中程度。
（2）交易量的大小。
（3）产品差异化程度。
（4）转换供应商成本的大小。
（5）前向一体化的可能性。
（6）信息的掌握程度。
15、战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同：（1）纵向一体化程度不同；（2）专业化程度不同；（3）研究开发重点不同；（4）推销的重点不同。
16、对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：（1）未来目标（2）自我假设（3）现行战略（4）潜在能力17、企业资源的分析对企业资源进行分析最常用的工具是波特教授提出的价值链分析法。
价值链的分析重点在于对企业价值活动的分析。
分为两大类：（1）基本活动（主体活动）：进货后勤、制造、发货后勤、市场营销、售后服务（2）支持活动（辅助活动）：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构18、核心能力的特征：（1）价值性（2）异质性（3）不可模仿性（4）难以替代性（5）扩展性19、核心能力培育的途径：（1）自我发展（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟（3）并购拥有某种专长的企业20、SWOT分析的内容：（1）优势-机会（SO）分析：企业的内部优势与外部机会相组合进行分析（2）劣势-机会（WO）分析：企业的内部劣势与外部机会相组合进行分析（3）优势-威胁（ST）分析：企业的内部优势与外部威胁相组合进行分析（4）劣势-威胁（WT）分析：企业的内部劣势与外部威胁相组合进行分析21、SWOT分析图：第Ⅰ类（右上角）：增长型战略（具有很好的内部优势以及众多的外部机会）；第Ⅱ类（左上角）：扭转型战略（面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制）；第Ⅲ类（左下角）：防御型战略（内部存在劣势，外部面临强大威胁）；第Ⅳ类（右下角）：多种经营战略（具有一定的内部优势，外部环境存在威胁）22、战略要素评价矩阵法的分析步骤：（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。
（2）根据战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。
（3）1、2、3、4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是：主要威胁（或主要劣势）、一般威胁（或一般劣势）、一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。
（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。
（5）将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。
23、企业愿景的作用：（1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；（2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；（3）低层的管理部门可以依照它制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能目标。
（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。
24、企业可以从三个方面界定企业的使命：（1）顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求。
（2）目标市场，即企业服务的对象是谁。
（3）满足顾客需求的方式，即企业采取什么样的方式满足顾客的需求。
25、企业使命与战略管理的关系：（1）企业使命为企业发展指明方向。
（2）企业使命是企业战略制定的前提。
（3）企业使命是企业战略的行动基础。
26、战略目标的作用：（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。
（2）战略目标是企业战略实施的指导方针。
（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。
（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。
27、战略目标的特征：（1）适应性；（2）可实现性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激励性；（7）可挑战性；（8）灵活性28、战略目标的主要内容：（1）利润目标（2）产品目标（3）市场目标（4）竞争目标（5）发展目标（6）职工福利目标（7）社会责任目标29、战略目标的制定过程：调查研究、拟定目标、评价论证、目标确定30、发展型战略的特征：（1）实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。
（2）实施发展型战略的企业可以取得超过社会平均利润率的利润水平。
（3）实施发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。
（4）发展型战略的基础是“创新价值”逻辑。
31、发展型战略的利弊优点：（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值，体现在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加。
（2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益。
（3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
弊端：（1）可能导致盲目的发展和为发展而发展，破坏企业的资源平衡。
（2）过快的发展可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力表面上看起来不错，实质却出现内部危机和混乱。
（3）可能使企业管理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题。
32、市场渗透战略为什么是风险最大的一种战略？（1）除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手（2）企业管理者宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能错过了更好的投资机会（3）顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭（4）一项大的技术突破甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物33、纵向一体化战略的战略利益和战略成本：战略利益：（1）实现范围经济，降低经营成本。
（2）稳定供求经济，规避价格波动。
（3）提高差异能力，树立特色经营。
（1）弱化激励效应。
（2）加大管理难度。
（3）加剧财务紧张。
（4）降低经营灵活性。
（5）难以平衡生产能力34、横向一体化战略的战略利和益战略成本：战略利益：（1）获取规模经济。
（2）减少竞争对手。
（3）扩张生产能力。
战略成本：（1）管理协调问题。
（2）政府法规限制35、多元化的战略利益和战略成本：战略利益：（1）实现范围经济。
（2）分散经营风险。
（3）增强竞争能力。
战略成本：（1）分散企业资源。
（2）加大管理难度。
（3）提高运作费用。
（4）加剧人才缺口。
36、纵向一体化战略可以通过三种方式实现:（1）通过企业内部壮大而进入新的经营领域（2）与其他经营领域的企业实现契约式联合（3）合并其他经营领域的企业37、多元化战略应注意的问题：（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。
（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。
（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。
（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。
38、企业并购的分类：（1）根据并购双方所处的行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购。
（2）根据并购是否通过中介机构：直接并购、间接并购。
（3）根据收购公司的动机：善意并购、恶意并购。
（4）根据并购过程支付方式不同：现金并购、股票并购、综合证券并购。
39、企业并购应注意的问题：（1）在企业战略指导下选择目标公司。
（2）并购前应对目标企业进行详细审查。
（3）合理顾及自身的实力。
（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合40、战略联盟的形式：（1）合资（2）研究与开发协议（3）定牌生产（4）特许经营（5）相互持股41、战略联盟的特征：（1）边界模糊（2）关系松散（3）机动灵活（4）运作高效42、战略联盟组建中应注意的问题：（1）慎重选择合作伙伴（2）建立合理的组织关系（3）加强沟通43、稳定型战略的类型：（1）无变化战略（2）维持利润战略（3）暂停战略（4）谨慎前进战略44、企业采取稳定型战略的原因：（1）企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行情况。
