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成功的ＯＥＭ/ＯＤＭ策略李吉仁陈振祥台湾大学国际企业学系铭传大学企业管理学系一、前言（（（绩，甚而会受到买主的牵制；虽然业务量大，但利润仍薄；若欲走自有品牌路线，经营风险会提高，而又未必会成功；质疑者包括既有能力提供几近整合式的『专业代工』服务，为何无法如同世界级的大厂一样，建立较高的经营自主性与获利空间。
事实上，根据吾等过去两年来，针对国内电子信息业的主要厂商、与部份传统产业厂商所进行的了解，发现『专业代工』存在的产业结构条件与厂商的经营内涵，有异于以往的纯代工经营模式，厂商的策略空间因资源能力内涵的改变而提升，对成功的厂商而言，『专业代工』与自有品牌业务并非互斥，与不同类型买主的合作形成其重要的学习来源，再透由不同业务类型的交互运作，以形成最佳综效；这些心得促使吾等转而由正面的角度来思考问题：以『专业代工』为主轴的经营模式，其成功的策略逻辑为何？本文的主旨即在有系统地响应此一核心问题，希冀能提供国内企业思考『专业代工』思维。
领域，）因而『专业代工』服务的出现，应可视为厂商之间策略性外包分工与合作架构下的产物。
在此架构下，『专业代工』服务又可概分为OEM与ODM两种主要形态；前者系指供货商依据买主所提供的产品设计、与产品生产之相关技术协助，提供劳务为其生产所指定的产品之供应方式；后者则是指结合供货商本身的产品开发技术，展开产品设计工作，并依买主对产品之需求、使用买主指定品牌交货的供应方式。
由于不同类型的代工服务，代表厂商具备不同的能力（capability），以OEM方式的提供代工服务，供货商基本上只具备产品制造能力；而以ODM方式的提供代工服务，供货商需同时具备产品开发设计与生产制造能力。
当具备产品能力的厂商，发展具备市场能力时，即可以选择以自有品牌的方式，连结产品开发设计、生产组装、品牌行销、乃至配送销售等价值链阶段活动，以自有品牌产品进军（国际）市场。
OEM的图一、效率的提高、制程能力的提升、与规模产能之充分运用，便成为一般OEM厂商创造经营绩效之主轴。
