宝龙置地权责手册

宝龙地产控股有限公司文件宝龙地产商字【2012】1号★关于调整宝龙商业总部组织管理手册的通知各部门、各公司：为适应公司战略发展，进一步明确内部职能分工，对《宝龙商业总部组织管理手册》进行修订，文件自发布之日起执行，原文件同时废止。

上述制度解释权为行政人事部。

《宝龙商业总部组织管理手册》具体内容在“PD—制度标准—制度体系—组织系统—1组织管理—1.3商业”目录中。

特此通知。

附：1、《宝龙商业总部组织管理手册》主题词：宝龙商业组织管理手册通知报送：集团领导主送：各部门、各公司行政人事部 2012年4月18日印发内部文件注意保密宝龙商业总部组织管理手册版本：PLSY-ZZ-01-2012（A）签署：目录第一部分手册说明 (3)一、手册的基本内容 (3)二、手册的发布 (3)三、手册的调整和修订 (3)四、其他 (3)第二部分宝龙商业总部组织架构图 (4)第三部分各中心通用职责 (5)一、制度管理 (5)二、日常管理 (5)三、知识管理 (5)四、协作配合 (5)第四部分各中心职责 (6)1【行政人事部】 (6)2【财务部】 (7)3【招商中心】 (8)4【企划部】 (10)5【KTV管理中心】 (11)6【百货管理中心】 (13)7【营运中心】 (16)8【总工办】 (17)第一部分手册说明一、手册的基本内容本【手册】是宝龙商业总部组织管理的基本文件，用以说明组织架构、部门职责等内容。

二、手册的发布本【手册】经宝龙地产总裁审批后发布实施。

三、手册的调整和修订本【手册】的发布、更新、解释由宝龙地产营运管理中心负责。

宝龙地产营运管理中心应根据宝龙商业战略发展规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本【手册】的适用性、有效性做出评价，并根据评价结果适时提出调整修订方案。

组织架构与部门职责确定后，在一定时期内应保持相对稳定。

四、其他本手册中，职责描述使用如下术语，其定义明确为：负责：由本中心承担责任的工作，同时可能需要其他各中心参与或配合；组织：需要本中心与其他中心共同完成的工作，由本中心负责协调有关资源，并承担主要责任。

一、项目公司及各职能部门组织构架
房地产项目组织架构图
二、项目公司各部门（岗位）职责
（二）总经理岗位说明书
（三）副总经理（工程）岗位说明书
（四）副总经理（行政）岗位说明书
（五）副总经理（销售、招商）岗位说明书
（六）总工程师岗位说明书
（七）工程部职能说明书
（八）成本控制部职能说明书
（九）办公室职能说明书
（十）财务部职能说明书
（十一）营销协调部职能说明书
(十二)项目公司各职能部门对部门内人员职责分工、分解
按附表51《项目公司部门职责分配矩阵》进行二次分解、分工。

工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长11.1信息收集1.1.1土地储备计划编制与审批1.<土地储备、拓展计划>集团投资拓展中心①②③④1.1.2土地信息收集、跟踪、谈判 1.<土地信息收集表>2.<土地及项目资源信息库>集团投资拓展中心①②1.1.3项目内部立项申请 1.<项目启动计划>2.<项目立项建议书>集团投资拓展中心①②③▲1.2预可行性研究1.2.1初步产品建议书的编制与评审 1.<初步产品建议书>(含市场/定位/客户/功能/户型/风格/物业/营销计划/风险等)2.概念规划草案编制集团投资拓展中心集团营销中心设计部①②◎③④1.2.2<项目预可行性研究报告>编制及初审1.<项目预可行性研究报告>集团投资拓展中心◎①▲②③▲投资拓展中心组织成立:可行性研究小组，参与部门：营销、设计、工程、成本、法务、财务；1.2.3项目取得预案及初审1.<项目取得预案>2.开始土地获取及其他手续办理（含建设用地批准书、土地使用证、建设用地规划许可证等获取方案）集团投资拓展中心①②③▲1.3投资决策论证1.3.1项目投资决策（预可行性研究报告及项目取得预案） 1.<预可研报告评审及投资决议纪要>（含土地定价）集团投资拓展中心①▲②③22.1项目启动及任务下达2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A 部门转到B 部门，要经A 部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。

阶段编码业务管理事项输出成果主责部门项目公司集团备注1-投资拓展项目资源研究与项目拓展论证项目运营策划及项目开发计划制定工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长2）部门内的审批顺序为：经办人-部门经理，从A部门转到B部门，要经A部门经理审批；3）本手册未作特殊说明的，分管副总（包括集团职能中心总监、总裁助理、副总裁）为业务管理事项发起部门的分管领导； 4）本手册集团职能部门权责到各职能中心，各中心下属职能部门对相关业务进行审核、对中心分管副总负责。

《权责手册》使用说明1、内容说明1）本权责手册中“集团总部”指浙江佳源房地产集团有限公司总部，“房产公司”指集团所属的房产公司。

2）本权责手册中所列事项主要体现集团房地产开发业务中与集团总部相关的管理事项。

2、图例说明图例权责释义●发起启动并主导完成某项工作○参与/评审配合发起部门完成某项工作，或对某项工作成果提出专业意见①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩会签/审核承担管理责任的上级检查工作成果或方案（数字表示审核顺序，符号相同表示同时并行审核）□审批终审工作成果或方案，并作出决策☆备案知晓相应情况，或保存相关资料运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部1.1项目投资决策会55○○○○○●○○①○②○○□1.2项目投资合作协议/项目股权转让协议43●①②③□1.3土地出让合同3●□☆1.4项目责任书签订33○●①○②□1.5项目运营启动会55○○○○○●○○□○○○1.1方案设计1.1.1规划设计方案107●①②③○○④○⑤○○□1.1.2景观、室内（仅样板区）专项设计方案85●①②③○○④○□○○1.1.3其他设计方案5●○○○①□☆1.2初步设计1.2.1初步设计成果备案3●○○○①□☆○○1.3施工图设计1.3.1施工图设计成果备案3●①□☆1.4设计变更1.4.1一类设计变更95●○○①②③○④□1.5方案调整1.5.1整体方案调整107●○○○①②③○④○⑤□1.5.2后期方案调整（仅调整户型、划铺的）5●○○①□☆○1.6设计单位选择1.6.1设计单位的考察、选择及确定3●①□☆1.7设计合同签订与支付管理1.7.1符合集团设计取费标准、有合同范本、但超房产总经理授权，或符合集团设计取费标准，但无合同范本63●○○①②③□1.7.2超集团设计取费标准85●○○①②③④□2.工程管理2.1项目进度、质量、技术管理2.1.1样板区开工令签发66●①□2.1.2严重及以上质量事故处理方案32●①②③④□2.1.3重大地基处理的总体方案63●①②③□○2.1.4土方、基坑围护、降排水、电力、幕墙专项方案85●○①②③□○2.2其他工程相关2.2.1新总包单位的引进（符合集团管理要求）3●○①□☆2.2.2项目经理引进（符合集团管理要求）3●○①□☆2.2.3新地区新项目的发包条件审批44●①②③④⑤⑤⑥□2.2.4由于工程原因产生需房产公司承担的赔偿费用2.2.4.1≤5万元53●①②③□2.2.4.2＞5万元64●①②③④□2.2.5房产公司渗漏水考核33●①□2.3工程类合同签订与支付2.3.1在目标成本、集团信息价内或价格已经总部审批同意但无合同范本的合同签订与按合同条款支付2.3.1.1＞100万元107●①②③④⑤□2.3.1.2≤100万元85●①②③④□配套公司相关事业部、中心/人员设计工程技术专业委员会集团总部董事长事业部相关公司/人员配套分管执行总经理方案评审委员会人事行政中心事业部总经理中心总经理事业部分管执行总经理中心分管执行总经理分管副总/总助财务成本部设计工程部办公室总经理一、项目前期管理相关部门/人员审计监察中心投资决策委员会资本运营中心1.设计管理二、设计工程管理营销策划部总经理招商运营部财务成本中心大源建筑万博汇三、权责手册序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)房产公司运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)2.3.2超目标成本、超集团信息价或无集团信息价107●①②③④⑤□3.战略采购（材料设备类）3.1战略供应商的确定54●①②□3.2战略协议签订/合同调整54●①□3.3战略采购合同签订3.3.1金额＞300万75●①□3.3.2金额≤300万75●□1.1户型配比和户型结构5●①□☆☆1.2大开盘销售定价75●○①②③④○⑤⑥□1.3销售底价制定或调整（按月）75●○①②③④○⑤□1.4商品房买卖合同范本及补充协议范本53○●○①②③④○□1.5代理、电商等销售类合同53●①②③④○□1.6自持可售方案确定75○●○①②③④○⑤□1.7开放开盘期营销策划方案75○●○①②③□1.1招商运营部设立53●①②☆③□1.2项目所在地商管公司注册53○●①②☆○③□2.1自留可售方案确定75●○①②③☆④□2.2租金价格体系和政策确定（首次）105●○①②☆③④□2.3半年度租金价格体系调整116●①②③□2.4招商相关合同标准、范本75○●①□2.5项目招商相关合同模板75○○●○①②☆□2.6超房产公司总经理权限的项目招商合同签订53●①②③□3.1商业物业管理3.1.1物业费定价53○●①②□3.2开业计划管理3.2.1开业工作倒排计划72○○●○○①○□☆3.2.2交付申请53○○●①②□3.2.3开业申请①●②□3.3须公司承担的商家及业主赔偿的审批（超总经理授权）73●○①②□1.1会计科目的调整33☆●○□1.2全成本目录范围确定与调整33○●①②□1.3往来账调整53●○①②□三、项目营销管理1.商业管理团队组建2.招商管理3.商业运营管理四、项目商业管理五、财务成本管理1.财务基础工作管理运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.4银行开户申请32●①②③□1.5在已审批的融资等业务范围内，办理银行承兑及贴现业务2●①□☆1.6不在已审批的融资等业务范围内，办理银行承兑及贴现业务32●①②③④□1.7年初库存现金核定32●①②③□1.8银行账户及POS机对外出借32●①②③□1.9公司资金因公需要转存定期存款、个人账户2●①②③□1.10员工因公向公司借款单笔或累计＞10万32●①②③□1.11员工及客户因私向公司借款≤10万32●①②③④□1.12员工及客户因私向公司借款＞10万32●①②③④⑤□2.1房产公司涉及土地使用税及房产税32●①②③□2.2年度所得税汇算清缴及税务检查涉及罚款的32●①②③④⑤□2.3项目土地增值税清算32●①②③④⑤⑥□3.1房产公司计划外资金使用32●①②③④⑤□3.2房产公司预算需由总部下拨的资金申请32●①②③④□3.3公司间互借资金2●①□☆4.1公司在总部融资成本标准内的对外融资3●①□☆4.2公司超过总部融资成本标准的对外融资53●①②③④⑤□5.1成本标准管理5.1.1集团年度分项目标成本制定与调整55○○●○①○②○○□5.1.2集团信息价发布55○●①②□5.1.3合同范本发布1010○○●○①○②○□5.2项目实施过程成本管理5.2.1超集团信息价或无集团信息价的材料价格105●①②③④○⑤□○5.2.2工程联系单签署30●①②□☆5.3工程结算10●①□☆6.1融资成本的确定及季度调整55●①③□6.2为集团下属公司担保32●①②③□6.3为外部公司或个人担保53●①②③④⑤□6.4对外出借资金53●①②③④⑤□6.5基金、保险、贵金属等理财类产品购买53●①②③④□6.6与财务成本管理职能相关的跨公司用章32●①②③□6.7固定资产提前报废32●②①③④⑤□7.1在总部融资标准内的融资合同32●①②☆□7.2已报总部审批的超标准融资、担保合同、基金、保险、贵金属等理财类产品购买合同2●①□☆7.3超总经理其他类合同授权的财务审计、税务代理合同、评估保险/银行中间业务合同32●①②③□7.财务类合同签订与支付4.融资管理2.税费管理六、人事行政管理3.资金管理5.成本管理6.其他财务管理相关运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.人力资源管理1.1组织架构的制定与调整55○○○●①②□1.2薪酬福利体系制定与调整55○○○●①②□1.3绩效管理体系制定与调整55○○○●①②□1.4总部制度未明确的员工福利、补助方案及超过规定的员工福利、补助方案43●①○②③□○1.5培训计划的制定与调整44●①□1.6员工参加总部入职培训21●①②□1.7流程的制定和调整1010○○●①□2.行政后勤管理2.1与办公室职能相关的跨公司用章2.1.1房产公司跨公司用章32●①②□2.1.2配套公司跨公司用章●①②□2.1.3相关事业部或中心跨公司用章（财务成本相关用章除外）●①□2.2公司工商注册设立、登记变更、注销532.2.1房产公司●①②③④□2.2.2配套公司●①②③④□2.3金额超过30000元的软件系统采购32●①②□2.4总经理助理及以下人员自购车辆首付借款32●①②③④□2.5发文332.5.1集团发文●①○②○③□2.5.2集团各事业部发文33●①②□2.5.3集中各中心发文●①○②○□2.6OA和ERP流程修改55●①○②○□2.7ERP等软件系统二次开发33●①②□2.8车辆购置与变卖53●①②③□2.9超标准或授权购置办公设备、家具53●①②③○④□2.10跨公司固定资产调拨31●①□2.11集团接待2.11.1需董事长参与的接待33●①②□2.11.2不需董事长参与的接待22●①□2.12临时办公场地租赁32●①②□3.其他事项3.1集团年度计划指标的编制与下达5050○○○○○●○①○②□3.2对外捐资、赞助3.2.15万（含）以内3●□☆3.2.25万以上10万（含）以下52●①☆□3.2.310万以上53●①☆②□3.3公司办公场所和样板区发生的水电费3.3.13万（含）以下2●□3.3.23万以上53●①□3.4超总经理授权诉讼纠纷赔付64●①②③□4.人事行政类合同签订与支付4.1人事行政类集团战略合同42●●①②□4.2合同金额＞10万42①●②③□4.3合同金额超房产公司总经理授权且≤10万42①●②□运营管理部营销管理部综合管理部财务管理部资金管理部成本管理部招聘培训部绩效流程部文秘宣传部接待后勤部信息化部上市管理部资本市场部关事业部、中心/人员计工程技术专业委员会事长关公司/人员套分管执行总经理案评审委员会业部总经理心总经理业部分管执行总经理心分管执行总经理管副总/总助务成本部计工程部公室经理关部门/人员计监察中心资决策委员会营中心销策划部经理商运营部中心源建筑博汇序号关键权责事项审批总时效(天)其中总部审批时效(天)1.1常规审计工作计划编制22●□1.2审计通知下发22●□1.3专项审计方案制定22●□1.4审计中发现严重或者复杂问题审批55●①②□1.5审计结论审批55●①②□1.6被审计单位/个人异议申诉53●●●①②□1.7公司要求审计32●●●①②□1.资本运营管理1.1集团年度上市工作计划1010○●①②□1.2资本市场投融资决策1010●①②□1.3企业整体上市方案及工作计划105●○①③②□2.资本运营合同签订与支付2.1项目（公司）投资并购等资本市场投融资合同55○○●①□2.2资本市场相关咨询合同33○○●①□八、资本运营管理七、审计监察管理。

目录第一章印鉴管理 (3)第二章地产公司印鉴管理规定 (5)第三章档案管理 (7)第四章出差管理 (11)第五章办公资产管理 (14)第六章办公用品管理 (19)第七章总部车辆及驾驶员工作管理制度 (21)第八章私车公用规定 (26)第九章下属公司车辆管理 (28)第十章总部驾驶员星级管理规定 (33)第十一章笔记本电脑管理 (34)第十二章内务管理 (36)第十三章总部门禁管理 (42)第十四章总部信件收发管理 (43)第十五章总部报刊订阅管理 (44)第十六章总部机票管理 (44)第十七章总部通讯费管理 (46)第十八章总部宿舍管理 (46)第十九章礼品管理制度 (47)第二十章总部接待管理制度 (49)第一章印鉴管理1.用途：1)集团公章的用途：用于以集团名义对外发出的文件、介绍信、证明材料、报送材料、投资收购协议，以及各中心、部门对外发文（文件）、重大事项通知。

2)集团合同专用章的用途：用于以集团名义对外签订的项目开发、材料采购、战略合作、房屋销售、房屋租赁以及其他业务外包、业务合作的合同和协议。

3)集团人事部印章的用途：用于以人力资源管理中心名义对外出具的材料、证明类文件，以及内部员工的调动、奖惩说明、内部介绍信。

4)集团发票专用章的用途：用于开据商业发票，由会计（报税职能）保管。

5)集团法人章与财务专用章的用途：用于银行款项支付、收款以及财务相关业务。

2.刻制：宝龙集团所属各部门、各公司的各类印鉴刻制，须行政副总裁审批后，由使用部门、公司刻制，并至行政管理中心备案。

印鉴形状、规格和材质选择用按有关规定执行。

3.启用：新印鉴启用时，由行政管理中心统一留存印鉴样式。

4.管理：行政管理中心建立印鉴档案，包括名称、用途、状态、保管人等，其中状态包括印鉴的启用、转移、作废。

5.审批：1)集团印鉴使用，须由经办人填写《印鉴会签单》，按《权责手册》规定完成审批后，交由印鉴保管人盖章。

2)宝龙集团所属各公司公章、合同专用章使用，须由经办人填写《印鉴会签单》，按经办人→分管部门负责人审核→公司双签人审批后盖章。

崔亮、上海宝龙物业管理有限公司胶州分公司物业服务合同纠纷二审民事判决书【案由】民事合同、无因管理、不当得利纠纷合同纠纷服务合同纠纷物业服务合同纠纷【审理法院】山东省青岛市中级人民法院【审理法院】山东省青岛市中级人民法院【审结日期】2021.05.07【案件字号】(2021)鲁02民终3413号【审理程序】二审【审理法官】陈晓静林伟光刘昭阳【审理法官】陈晓静林伟光刘昭阳【文书类型】判决书【当事人】崔亮;上海宝龙物业管理有限公司胶州分公司【当事人】崔亮上海宝龙物业管理有限公司胶州分公司【当事人-个人】崔亮【当事人-公司】上海宝龙物业管理有限公司胶州分公司【法院级别】中级人民法院【原告】崔亮【被告】上海宝龙物业管理有限公司胶州分公司【本院观点】本案争议的焦点为，崔亮应缴纳物业费的数额问题。

【权责关键词】催告民事权利违约金支付违约金合同约定证明诉讼请求简易程序维持原判执行诉讼时效【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院查明】本院审理查明的事实与一审一致。

【本院认为】本院认为，本案争议的焦点为，崔亮应缴纳物业费的数额问题。

《中华人民共和国民法典》第九百三十九条规定：“建设单位依法与物业服务人订立的前期物业服务合同，以及业主委员会与业主大会依法选聘的物业服务人订立的物业服务合同，对业主具有法律约束力。

”本案中，涉案的《前期物业服务合同》合法有效，对包括崔亮在内的全体业主均具有约束力，故一审法院依据合同约定判决崔亮支付物业费符合法律规定。

崔亮以宝龙物业公司的物业服务不规范为由，主张按五折标准缴纳物业费无事实及法律依据，本院不予支持。

《最高人民法院关于审理民事案件适用诉讼时效制度若干问题的规定》第五条规定，当事人约定同一债务分期履行的，诉讼时效期间从最后一期履行期限届满之日起计算。

本案业主应交纳的物业服务费属于同一债务的分期履行，因此，存在物业服务合同关系的双方当事人因物业服务费支付发生纠纷的，诉讼时效应从最后一期物业服务费履行期限届满之日起算，故崔亮关于本案超过诉讼时效的抗辩，本院不予采纳。

方兴地产（中国）有限公司权责体系手册（第二版）（发布时间：2011年7月6日）说 明一、权责体系说明：1.为了明确划分各部门、经营单位、项目公司在日常经营管理中的权责关系，加强协作，提高效率，特制定本手册。

2.当本手册与制度流程文件描述相抵触时，以本手册为准。

3.本手册未尽的事项，应参照相关制度、部门职责及岗位职责描述执行。

4.本手册应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。

5.关于符号的解释：①表示提案，②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序，数字加粗表示业务主管部门，数字加粗并下划线表示审批，◎表示审议，审议在提案后，审核前进行，若有多个审议参与部门，则审议同时进行，H表示酒店项目，■表示备案，*表示有备注说明，详见备注栏。

6.在“分管领导”栏内没有作备注说明的，则该分管领导为提案单位的分管领导。

二、用词解释：提案：提请讨论、审议的建议；一般指审批事由的发起单位，负责工作的发起、相关文件、公文的草拟。

审核：审查核定；一般指审批事由的直管单位，负责对审批事由具体内容的审查、核定。

审议：审查评议；一般指审批事由的协管单位，负责在本单位的管理范畴内对审批事由的相关内容进行审核并提出意见，审议不影响“提案”提交领导审批。

审批：审查批示；一般指审批事由的最高管理单位，负责对审批事由具体内容的审查、批示（经审批后的事项可按审批意见予以执行）。

备案：登记备查或报送；一般指审批事由的监管单位，负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。

序号关键决策点总经理办公室党群工作部人力资源部战略运营部财务管理部资本市场部审计法务部投资发展部产品研发部成本合约部H S E 部董事会办公室投资委员会预算及评价委员会考核委员会安委会战略采购领导小组1.0总部固定资产采购1.1预算内单笔采购<10万②③④⑤1.2预算内单笔采购≥10万②④③*⑤⑥⑦1.3预算外单笔采购<5万②③④⑤⑥1.4预算外单笔采购≥5万②④③*⑤⑥⑦2经营单位预算外固定资产采购2.1消费类单笔采购金额<5万①②③④⑤2.2消费类单笔采购金额≥5万①②③④⑤2.3经营类单笔采购金额<10万①②③④⑤2.4经营类单笔采购金额≥10万①②③④⑤2.5金茂预算外消费型采购金额≥10万经营型≥50万①②③⑤④⑥3总部、经营单位车辆采购①②③④⑤⑥4总部、经营单位固定资产处置4.1一次性处置资产残值<5万①②③④⑤①表示提案，②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序，数字加粗并下划线表示审批，◎表示审议，H表示酒店项目，■表示备案，*表示有备注说明，详见备注栏。