地产管理授权权责手册

生 效 日 期2018年1月16日说 明一、权责体系说明：1.为了明确划分东投地产集团在房地产开发及运营管理中的权责关系，加强协作、控制内部风险、提高效率，特制定本手册；2.本表覆盖房地产开发及运营主要核心环节，未尽事项，应参照部门职责、岗位职责及业务流程描述执行；3.本表应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。

二、权责符号说明：1.①表示发起、提案，一般指审批事由的经办部门或牵头组织部门，负责相关文件、合同、公文、报告、方案的草拟，发起审批流转程序；2.②-⑨表示审核流转顺序，一般指审批事由的职能管理部门或高层岗位，负责在本部门/岗位职责管理范围内对审批事由最终成果的审查、核定；3.△表示参与协助，一般指审批事由的配合部门，负责在发起部门的组织协调下提供配合支持服务或与发起部门共同会审审批事项；4.★表示审批，一般指审批事由的最高管理岗位，负责对审批事由具体内容的审查批示，经审批后的事项即可按审批意见予以执行；5.□表示备案，一般指审批事由的监管、存档部门，负责审批事由的知悉，或相关文件的存档、备案备查等；6.决策栏中的“主管副总裁”指的是本表所属中心直管及分管副总裁。

三、重点权责变更说明：1.总裁和常务副总裁的职责划分：①组织架构调整由总裁终审。

②常务副总裁的直接下级入职、离职、升降职、薪资调整由总裁终审。

③投资决策由总裁终审。

④常务副总裁个人相关费用由总裁审批。

2.常务副总裁内权责的划分：①费用审批额度：生 效 日 期2018年1月16日招待类：项目总≤1万，分管副总裁≤2万，常务副总裁<预算内工程类：项目总≤10万，分管副总裁≤50万，常务副总裁<预算内②人才引进权限：直属领导面试，隔级领导面试审批③招标采购（工程类、行政类、营销类）全部归口招标采购中心合同审批：发起人-法务审计-成本-招采-分管副总裁-常务副总裁-（超1千万报总裁最终审批）④成本类：全部归口成本中心金额≤50万: 项目发起人-部门经理-项目总（副总）--成本中心--分管副总裁金额>50万: 项目发起人-部门经理-项目总（副总）--成本中心--分管副总裁--常务副总裁3. 其他①除以上要求外，以往到总裁的审批权限变更至常务副总裁；②东投地产集团组织架构由“公司制”转变成“中心制”后，总经理的部分权限变更至常务副总裁终审；③“中心制”工作事项更为详尽，让业务模块协作工作更为透明；④“中心制”后部分流程加长。

房
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
人-总经理-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理
人-总经理-财务管理部-财务中心总经理-财务分管副总裁-总裁
发起-主管总经理-集团财务管理部-财务中心总经理、人力中心总经理会审-财务副总裁-总裁，双方部门经理同意-主管总经理-集团财务中心总经理-财务分管副总裁。

房地产集团授权手册第一章介绍房地产集团授权手册是为了规范公司内部授权流程，确保授权过程的透明、高效和合规性而编写的。

本手册旨在明确授权的范围、权限和责任，并提供必要的指导以确保所有授权行为的合法性和一致性。

第二章授权程序2.1 授权申请2.1.1 任何员工可以向授权部门提交授权申请，申请应包括必要的信息和文件，以便授权部门进行审查。

2.1.2 授权申请应明确提出需要被授权的范围、权限和期限，以及申请的理由和目的。

2.1.3 授权申请应附有相关文件和证明材料，包括但不限于合同、身份证明、企业营业执照等。

2.2 审批流程2.2.1 授权部门应在收到授权申请后及时进行审查，并根据公司制定的审批流程进行处理。

2.2.2 审批流程包括初审、复审和最终审批。

初审环节由授权部门负责，复审和最终审批由授权委员会负责。

2.2.3 授权委员会由公司高层管理人员组成，负责审批重大和复杂的授权事项。

2.3 授权通知2.3.1 授权部门在完成审批程序后，应向申请人发出授权通知。

2.3.2 授权通知应明确规定被授权人的权限和责任，并提醒其履行授权义务。

2.3.3 被授权人应在收到授权通知后，认真履行授权职责，并在授权期限内完成授权事项。

第三章授权管理3.1 授权记录3.1.1 授权部门应对每一次授权行为进行记录，并建立授权档案。

3.1.2 授权档案应包括授权申请、审批意见、授权通知和相关证明材料等。

3.1.3 授权档案应妥善保存，并按照公司规定的期限进行归档。

3.2 授权变更3.2.1 若授权事项发生变更，被授权人应及时向授权部门报告，并申请变更授权。

3.2.2 变更授权申请应包括必要的变更理由和证明材料，以便授权部门进行审查。

3.2.3 授权部门在完成审查程序后，及时向申请人发出授权变更通知。

3.3 授权监督3.3.1 授权部门应定期对授权行为进行监督和检查，确保授权的合法性和有效性。

3.3.2 授权部门有权要求被授权人提供授权事项的进展情况和相关文件。

加强协作，提高效率的地产权责手册，看标杆房企如何进行权责划分权责手册－说明一、总体说明：1、为了明确划分地产集团各专业版块、地产分公司、地产项目部在日常经营管理工作中的权责关系，加强协作，提高效率，制定本手册。

2、当本手册与部门职责描述相抵触时，以部门职责为准；流程管理体系文件描述与本手册相抵触时，以本手册为准。

3、本表未尽的事项，应参照流程管理体系文件、部门职责以及岗位职责描述执行。

4、本表应根据集团战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。

二、体系结构及目录本手册按各专业职能版块进行如下划分：三、权责说明：1.按审批的顺序分为①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩，其中发起部门为①，加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。

2.“□”表示由发起部门征求相关部门的意见或者是参与配合完成，并行于审批线，必须在最终审批人之前征求意见结果，其征询意见的过程不影响审批路径；“▲ ”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。

3. 原则上发起部门为主责部门，报到集团总部决策的业务由城市公司发起部门对应的集团职能中心为该业务在集团总部层面的主责部门，主责部门负有发起业务活动的推动、组织协调、督办的职能，其他协办部门须积极配合并协助主责部门完成业务活动，审批人对业务活动的最终质量和结果负有直接的责任。

权限分配表-投资拓展权限分配表-开发报建权限分配表-财务管理权限分配表-融资管理权限分配表-战略企管权限分配表-人力资源和行政管理权限分配表-法务管理权限分配表-营销管理权限分配表-设计管理权限分配表-成本管理权限分配表-招标采购权限分配表-计划运营权限分配表-客服管理。

《权责手册》使用情况说明
《权责手册》作为集团一级管理制度文件，规定了总部和项目公司、总部各部门以及项目公司各部门之间的权责关系、审批内容、审批权限、审批方式及流程审批节点，在实际操作过程中需要注意的事项如下：
1、所有审批人均须严格对所审批的流程负责，对流程中的风险点须重点查看，切不可使流程审批流于形式；
2、流程发起人有责任和义务对流程审批的全过程进行跟踪，特别是紧急的审批事项，需要及时查看审批进度，必要时须对当前节点的经办人进行及时的提醒；
3、所有员工均须养成及时登陆OA处理待审结事项的习惯，原则上需要早、中、晚每天至少三次查看并审批待办事项；
4、每一个节点的审批时间原则上不允许超过24小时，如对流程有疑问的，应主动与相关人员进行沟通；
5、流程审批时，除较为简单或意见非非常明确的事项可直接填写同意等审批意见外，其它事项原则上需要明确意见，以阐述同意或者不同意的理由；
6、严控回退事项，回退事项必须有非常明确的回退理由，必须回退时，请注意回退节点的选择，如可以在中间过程解决，不得直接回退至发起人。

7、由于流程审批设置环节无法穷尽管理关系，故请审批人员利用好“转发”功能，有需要相关部门会签的，可进行转发，进行并联审批。

审批
事项审批
事项审批
起事项审批。

方兴地产(中国有限公司权责体系手册(第二版(发布时间:2011年7月6日说明一、权责体系说明:1.为了明确划分各部门、经营单位、项目公司在日常经营管理中的权责关系,加强协作,提高效率,特制定本手册。

2.当本手册与制度流程文件描述相抵触时,以本手册为准。

3.本手册未尽的事项,应参照相关制度、部门职责及岗位职责描述执行。

4.本手册应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。

5.关于符号的解释:①表示提案,②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序,数字加粗表示业务主管部门,数字加粗并下划线表示审批,◎表示审议,审议在提案后,审核前进行,若有多个审议参与部门,则审议同时进行,H表示酒店项目,■表示备案,*表示有备注说明,详见备注栏。

6.在“分管领导”栏内没有作备注说明的,则该分管领导为提案单位的分管领导。

二、用词解释:提案:提请讨论、审议的建议;一般指审批事由的发起单位,负责工作的发起、相关文件、公文的草拟。

审核:审查核定;一般指审批事由的直管单位,负责对审批事由具体内容的审查、核定。

审议:审查评议;一般指审批事由的协管单位,负责在本单位的管理范畴内对审批事由的相关内容进行审核并提出意见,审议不影响“提案”提交领导审批。

审批:审查批示;一般指审批事由的最高管理单位,负责对审批事由具体内容的审查、批示(经审批后的事项可按审批意见予以执行。

备案:登记备查或报送;一般指审批事由的监管单位,负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。

序号关键决策点总经理办公室党群工作部人力资源部战略运营部财务管理部资本市场部审计法务部投资发展部产品研发部成本合约部H S E 部董事会办公室投资委员会预算及评价委员会考核委员会安委会战略采购领导小组1.0总部固定资产采购1.1预算内单笔采购<10万②③④⑤1.2预算内单笔采购≥10万②④③*⑤⑥⑦1.3预算外单笔采购<5万②③④⑤⑥1.4预算外单笔采购≥5万②④③*⑤⑥⑦2经营单位预算外固定资产采购2.1消费类单笔采购金额<5万①②③④⑤2.2消费类单笔采购金额≥5万①②③④⑤2.3经营类单笔采购金额<10万①②③④⑤2.4经营类单笔采购金额≥10万①②③④⑤2.5金茂预算外消费型采购金额≥10万经营型≥50万①②③⑤④⑥3总部、经营单位车辆采购①②③④⑤⑥4总部、经营单位固定资产处置4.1一次性处置资产残值<5万①②③④⑤①表示提案,②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序,数字加粗并下划线表示审批,◎表示审议,H表示酒店项目,■表示备案,*表示有备注说明,详见备注栏。