龙湖项目启动会
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【万达,商业地产的龙头老大,而且优势非常明显】万达的战略很清晰:统一、可复制的产品(万达广场),高效的执行力,自持商业在前期保证准时且百分之百(满铺)开业经营,给销售物业(住宅和外围商业街)一个好的销售条件,住宅可以同时追求速度和利润,同时留下一座不动产。
最后这句最重要,王健林对自己定位不是开发商,是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整,11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子,已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显,企业运营效率非常高,从拿地到商场开业的周期卡的很死,团队执行力强,一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业,可以说无所不用其极,从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态,比如万千百货(现已更名万达百货)、万达影院、大玩家、大歌星等等,减轻了招商压力;对第一批入驻商家的优惠力度很高;为了不空铺,也允许一些不够档次或标准的小商家进驻;为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货,这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势,政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达,一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域,政府可以在周边土地增值中获益,二是万达的执行力和快速开业,能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈,在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制,集团的话语权非常大,地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点(如开业前)遇到困难的时候,会调动多方资源支援到一处,也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的,随着国内商业地产的兴起,老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数,把很多相关行业的高管跨行业招进来,比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度,甩开同行两条街,这一点上,任何人都没有评价的资格。
中建七局宝山龙湖项目主体结构施工
劳动竞赛启动仪式议程
2015.05.08
1、宣布”中建七局宝山龙湖项目主体结构施工劳动竞赛启动仪式“正式开始!
2、请项目经理庄恒建宣读中建七局(上海)有限公司龙湖北城天街项目主体结构施工劳动竞赛实施方案;
3、请项目经理庄恒建与参加竞赛分包单位签字;
4、请项目部团支部书记王龙宣读成立项目青年突击队的决定;
5、请龙湖公司领导、监理公司领导、七局上海公司领导、项目部领导为青年突击队授旗;
6、请劳务公司代表xxx表态讲话;
7、请“青年突击队”代表xxx表态讲话;
8、请恒青房地产公司领导xxx讲话;
9、请中建七局(上海)公司领导xxx讲话;
10、请参会领导与青年突击队队长合影;
11、仪式结束。
龙湖集团DT产品或项目立项、启动以及推进实施指引(2019版)龙湖集团DT产品或项目立项、启动以及推进实施指引(2019版)一、项目来源1、来源(1)可以来自业务痛点、客户痛点或员工痛点(问题导向)。
(2)可以来自其他产品以及行业经验的迁移或重新组合(标杆或最佳实践导向)。
(3)可以来自目标客户群行为以及逻辑奇点的前瞻性、创新性演绎和团队共同创想(基于逻辑奇点的创新导向)。
2、立项研究(1)业务板块一把手觉得有意义,亲自领导团队进行目标客群研究、关键场景研究以及立项研究。
(2)确保项目立项就有行业竞争力且具有可行性,并与现行产品或项目以及正在开发的产品或项目拉通、交圈、契合、无重大冲突。
(3)若想列入A、B类项目和产品,产品 owner和项目经理或其他关键人员必须经HRD、CDO、CEO、董事长面谈和筛选。
(尽量不是唯一人选)二、立项会1、频度:定期(每月1次)或不定期。
2、原则:(1)实际业务部门描述不清产品或项目成功后的场景和价值不做。
(2)实际业务部门描述不清主要客户(可能不止一个)和MVP不做。
(3)实际业务产生产品 owner。
业务派不出高量级产品owner不做。
微信公众号免费知识星球VIP知识星球(4)项目负责人量级不够不做。
(5)核心团队不能全职且任职直到上线成功、达成项目成功标尺不做。
(6)团队规模“二张pizza原则”。
(7)项目全程上线、可视化、滚动决策。
(8)产品或项目不断合并、消化、替代原则。
(不能只做加法,还要对原来产品、项目做减法)(9)项目时长为1-3个月,最长6个月左右。
(10)从小角度、小切片、小产品做起,但可以想得大、看得远。
3、立项会的上会及资料要求(1)主讲人:该业务版块一把手。
(2)资料由产品或项目立项研究团队提供。
(3)资料应包含如下内容:a.产品或项目成功后场景和价值(不超过200字)、产品新闻发布稿初拟(不超过300字)。
b.目标客户(可能不止一个)及其关键使用场景和对客户的关键价值;用户扩展飞轮和价值扩展飞轮。
吴亚军关于龙湖近期战略的公开信看完这篇文章,几个感触:十年调控,已让我们这个行业之浮躁深入骨髓,仅仅一个短周期的排名波动,就可以引发企业的暗流涌动。
凭借短期业绩指标,就可以对企业妄下评价,使得企业所有人需要长文阐述,以正视听;想起那个经常的问题,什么才是好的企业?是大的企业?是强的企业?是快的企业?还是长的企业?龙湖的选择比较审慎,走的是基业长青的选择,不管是主动还是被动,都是浮躁中的一股清流;龙湖的问题肯定不仅仅是一家企业的问题,那些激进的巨头不一定是长寿的企业,坐拥国资的官企,也一定不是最终的赢家。
二十年前与万科厮杀于江湖的高手,如今笑傲的还剩几人?想起吴亚军上一篇打动人心的文章,关于房晟陶,其中有一句:或相濡以沫,或不忘于江湖。
房晟陶时代沉淀的龙湖文化,依然深远的影响者龙湖的未来之路。
以下为文章原文关于龙湖近期战略的思考作者:吴亚军公司1-4月销售业绩行业排名下滑只是一个暂时现象,而不是一个趋势。
虽然还会持续一段时间,但公司从未来一年来看,销售会持续向上攀升。
从2010年至今,龙湖的销售额持续上升,但相对增速经历了一个小小的“V”型,这个“V”的底应是在2012年,2013年的上半年开始,走出低谷开始爬升。
这个“V”,除去行业趋势原因,龙湖自身存在三个问题。
一是龙湖自身的发展“运势”到这个据点,二是客观原因使然,三是我们自身技术操作上的一些小失误相迭加。
讲讲龙湖的“运势”(其实就是战略小转折的一个反映)。
2009年上市前后的重点落于长三角。
我们买了大量的郊区地块,由于土地市场迅速回暖,我们挤着去买市区地块只会成为“地王”(以龙湖的“身板”来看死得更快),用我们擅长的低密度住宅撕开了市场,实现陡速开盘和品牌落地,成为全国性的品牌。
集团迅速实现了2010年销售额的突破。
从2008年100亿,2009年180亿到2010年330亿(假如我们不超卖50亿,只卖26亿,持一些货到2011年,那么2011年卖330亿),2012年380亿,我们这个增长曲线会漂亮得多。