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【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
中建七局宝山龙湖项目主体结构施工
劳动竞赛启动仪式议程
2015.05.08
1、宣布”中建七局宝山龙湖项目主体结构施工劳动竞赛启动仪式“正式开始！
2、请项目经理庄恒建宣读中建七局(上海)有限公司龙湖北城天街项目主体结构施工劳动竞赛实施方案；
3、请项目经理庄恒建与参加竞赛分包单位签字；
4、请项目部团支部书记王龙宣读成立项目青年突击队的决定；
5、请龙湖公司领导、监理公司领导、七局上海公司领导、项目部领导为青年突击队授旗；
6、请劳务公司代表xxx表态讲话；
7、请“青年突击队”代表xxx表态讲话；
8、请恒青房地产公司领导xxx讲话；
9、请中建七局（上海）公司领导xxx讲话；
10、请参会领导与青年突击队队长合影；
11、仪式结束。
龙湖集团DT产品或项目立项、启动以及推进实施指引（2019版）龙湖集团DT产品或项目立项、启动以及推进实施指引（2019版）一、项目来源1、来源(1)可以来自业务痛点、客户痛点或员工痛点（问题导向）。
(2)可以来自其他产品以及行业经验的迁移或重新组合（标杆或最佳实践导向）。
(3)可以来自目标客户群行为以及逻辑奇点的前瞻性、创新性演绎和团队共同创想（基于逻辑奇点的创新导向）。
2、立项研究(1)业务板块一把手觉得有意义，亲自领导团队进行目标客群研究、关键场景研究以及立项研究。
(2)确保项目立项就有行业竞争力且具有可行性，并与现行产品或项目以及正在开发的产品或项目拉通、交圈、契合、无重大冲突。
(3)若想列入A、B类项目和产品，产品 owner和项目经理或其他关键人员必须经HRD、CDO、CEO、董事长面谈和筛选。
（尽量不是唯一人选）二、立项会1、频度：定期（每月1次）或不定期。
2、原则：(1)实际业务部门描述不清产品或项目成功后的场景和价值不做。
(2)实际业务部门描述不清主要客户（可能不止一个）和MVP不做。
(3)实际业务产生产品 owner。
业务派不出高量级产品owner不做。
微信公众号免费知识星球VIP知识星球(4)项目负责人量级不够不做。
(5)核心团队不能全职且任职直到上线成功、达成项目成功标尺不做。
(6)团队规模“二张pizza原则”。
(7)项目全程上线、可视化、滚动决策。
(8)产品或项目不断合并、消化、替代原则。
（不能只做加法，还要对原来产品、项目做减法）(9)项目时长为1-3个月，最长6个月左右。
(10)从小角度、小切片、小产品做起，但可以想得大、看得远。
3、立项会的上会及资料要求(1)主讲人：该业务版块一把手。
(2)资料由产品或项目立项研究团队提供。
(3)资料应包含如下内容：a.产品或项目成功后场景和价值（不超过200字）、产品新闻发布稿初拟（不超过300字）。
b.目标客户（可能不止一个）及其关键使用场景和对客户的关键价值；用户扩展飞轮和价值扩展飞轮。
吴亚军关于龙湖近期战略的公开信看完这篇文章，几个感触：十年调控，已让我们这个行业之浮躁深入骨髓，仅仅一个短周期的排名波动，就可以引发企业的暗流涌动。
凭借短期业绩指标，就可以对企业妄下评价，使得企业所有人需要长文阐述，以正视听；想起那个经常的问题，什么才是好的企业？是大的企业？是强的企业？是快的企业？还是长的企业？龙湖的选择比较审慎，走的是基业长青的选择，不管是主动还是被动，都是浮躁中的一股清流；龙湖的问题肯定不仅仅是一家企业的问题，那些激进的巨头不一定是长寿的企业，坐拥国资的官企，也一定不是最终的赢家。
二十年前与万科厮杀于江湖的高手，如今笑傲的还剩几人？想起吴亚军上一篇打动人心的文章，关于房晟陶，其中有一句：或相濡以沫，或不忘于江湖。
房晟陶时代沉淀的龙湖文化，依然深远的影响者龙湖的未来之路。
以下为文章原文关于龙湖近期战略的思考作者：吴亚军公司1-4月销售业绩行业排名下滑只是一个暂时现象，而不是一个趋势。
虽然还会持续一段时间，但公司从未来一年来看，销售会持续向上攀升。
从2010年至今，龙湖的销售额持续上升，但相对增速经历了一个小小的“V”型，这个“V”的底应是在2012年，2013年的上半年开始，走出低谷开始爬升。
这个“V”，除去行业趋势原因，龙湖自身存在三个问题。
一是龙湖自身的发展“运势”到这个据点，二是客观原因使然，三是我们自身技术操作上的一些小失误相迭加。
讲讲龙湖的“运势”（其实就是战略小转折的一个反映）。
2009年上市前后的重点落于长三角。
我们买了大量的郊区地块，由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为“地王”（以龙湖的“身板”来看死得更快），用我们擅长的低密度住宅撕开了市场，实现陡速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌。
集团迅速实现了2010年销售额的突破。
从2008年100亿，2009年180亿到2010年330亿（假如我们不超卖50亿，只卖26亿，持一些货到2011年，那么2011年卖330亿），2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。
