战略管理—战略评价

战略性质量管理的实施与效果评估引言在当今全球竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立于不败之地，就必须注重质量管理。

战略性质量管理作为一种全面的质量管理方法，旨在通过制定长期战略，提高产品和服务的质量，从而实现企业的长期成功。

本文将探讨战略性质量管理的实施和效果评估。

战略性质量管理的实施战略性质量管理是一种系统性的方法，它要求企业从战略角度来考虑质量管理。

首先，企业需要明确制定质量目标，并将其纳入企业的长期战略计划中。

这些目标应该与企业的核心价值观和愿景相一致，以确保质量管理与企业的整体发展方向保持一致。

其次，战略性质量管理要求企业建立有效的质量管理体系。

这包括制定质量管理流程、标准和程序，确保产品和服务的质量符合预期要求。

同时，企业还应该建立质量管理团队，负责监督和改进质量管理体系的运作。

这个团队应该由各个部门的代表组成，以确保质量管理的全面性和协调性。

另外，战略性质量管理还需要企业与供应商建立紧密的合作关系。

企业应该与供应商共同制定质量标准，并建立供应商评估和管理机制，确保供应链上的每个环节都符合质量要求。

通过与供应商的合作，企业可以降低质量风险，提高产品和服务的整体质量水平。

战略性质量管理的效果评估战略性质量管理的实施需要进行效果评估，以确保其能够达到预期的效果。

首先，企业可以通过质量管理指标来评估战略性质量管理的效果。

这些指标可以包括产品和服务的质量指标、客户满意度指标、市场份额等。

通过定期收集和分析这些指标，企业可以了解战略性质量管理的实施效果，并及时采取措施进行改进。

其次，企业还可以通过内部审计和外部认证来评估战略性质量管理的效果。

内部审计可以帮助企业发现质量管理体系中存在的问题和不足，并提出改进建议。

外部认证则是通过第三方机构对企业的质量管理体系进行评估，以确认其是否符合国际标准。

通过这些评估机制，企业可以获得对战略性质量管理的客观评价，从而指导后续的改进工作。

此外，企业还可以通过客户反馈来评估战略性质量管理的效果。

战略管理的四种分析方法集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]一、I F E矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。

IFE矩阵建立的步骤IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。

采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。

首先列出优势，然后列出弱点。

要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。

(2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。

标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。

无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。

重之和等于。

(3) 为各因素进行评分。

1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。

值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。

评分以为基准，而权重则以产业为基准。

(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。

总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。

IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。

瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。

战略管理制度引言战略管理制度是企业制定并执行企业战略的一种体系。

它是将企业的战略目标与实现手段相结合，制定出体系化的管理制度，从而实现企业目标的过程。

在当前竞争激烈的市场环境中，战略管理制度的重要性越来越凸显出来，对于企业的长远发展是至关重要的。

本文将探讨战略管理制度的概念、发展历程、体系结构、实施方法以及成果评价。

一、概念战略管理制度是企业制定和过程化执行企业战略的一种管理体系，它关注企业的长远发展，并且将战略目标与实现手段相结合，制定出体系化的管理制度，为企业创造价值。

战略管理制度的主要作用包括：1.明确目标：将企业决策者对未来发展的预期目标和愿景以及策略制定过程中的决策意图清晰表述出来，以促进决策的准确性和决策者对未来的认知。

2.协调资源：将企业内部各个资源组织起来，通过制度化的方法协调各项资源，提高资源利用效率，并且确保企业决策者及时获知企业各项资源的使用情况。

3.追求效益：制度化的战略管理能够帮助企业领导层及时获知企业的经营状况，从而加强对企业发展方向的理性把握和管理。

另外，制度化的战略管理也能够帮助各种工作组织协调和实施企业各项战略方案，加速企业发展。

二、发展历程战略管理制度起源于20世纪70年代，是当时美国企业面对国际市场竞争和技术革新时为适应环境和实现可持续发展提出的一种运营模式。

在1970年代初，美国公司面对产业结构深刻变化、国际竞争日益加强、技术革新、环境法规和企业社会欢迎插图责任的要求等多重压力，对已有管理方法的有效性进行了探讨。

传统的管理模式强调的是决策层的个人经验和直觉，也就是由少数具有经验的高级经理人员进行部分管理决策。

但是这种决策过程的缺点是缺乏对企业内部的交流和信息收集，并且难以适应及时变化的外部环境。

这样就需要一种统一的体系，将企业内部的信息、资源、人员、技术和政治社会要素均纳入统一的管理体系，从而加强和完善企业整个决策过程。

随着美国实力公司和波士顿咨询公司等企业咨询公司的不断发展壮大，战略管理制度得到了进一步发展和完善，并逐渐成为了管理的主要方法和工具。

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。

一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。

1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。

它们是企业战略制定和评估的依据。

其二，外部环境分析。

战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

其三，内部条件分析。

战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。

在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。

企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。

评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。

需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。

此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。

即最终的战略决策，确定准备实施的战略。

如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。

12战略评价与控制战略评价与控制是企业战略管理中至关重要的环节。

它是指对企业制定的战略进行全面分析、评估和监控，以便及时调整和优化战略，确保企业能够在竞争激烈的市场中取得成功。

首先，战略评价与控制要进行战略环境分析。

战略环境分析是对企业外部环境和内部资源进行全面评估的过程。

外部环境分析要考虑政治、经济、社会、技术等各个方面的因素，确定企业所面临的机会和威胁。

内部资源分析要评估企业自身的核心竞争力，包括人力资源、资金、技术、品牌等方面。

通过对战略环境的分析，企业可以找出自身的优势和劣势，并根据市场需求确定适合的战略方向。

其次，战略评价与控制要进行战略目标的设定和测量。

战略目标是指企业为实现长期发展而确定的具体目标。

战略目标的设定要根据企业的使命、愿景和核心价值观来确定，并与企业的战略方向相一致。

战略目标的测量是指通过指标体系来衡量企业在实现战略目标方面的进展情况。

指标体系应包括多个维度的指标，如财务指标、市场指标、客户满意度指标等。

通过对战略目标的设定和测量，企业可以及时发现目标的偏离，并采取相应的调整措施。

再次，战略评价与控制要进行战略执行的监控和管理。

战略执行是指将制定好的战略转化为实际行动的过程。

在战略执行过程中，企业需要对关键绩效指标进行监控和管理，确保战略执行的有效性和高效性。

监控和管理包括及时收集、整理和分析相关数据，发现偏差和问题，并采取相应的纠正措施。

此外，战略评价与控制还要进行战略风险评估和管理，对可能影响战略实施和战略目标实现的风险进行识别、评估和应对。

企业可以采用各种风险管理工具和方法，如风险预警系统、风险控制措施等，降低战略风险对企业的影响。

最后，战略评价与控制要进行战略学习与创新。

战略学习是指企业通过对战略实施和结果进行反思和总结，进而不断改进和创新战略管理的过程。

企业可以通过定期组织战略评审会议、战略研讨会等方式，对战略实施的经验教训进行总结和分享，以促进战略学习。

创新是战略评价与控制中的关键要素，它是企业取得竞争优势和持续发展的重要驱动力。

战略管理的几个阶段战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定：包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。

战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。

战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）：在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。

战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。

方案和具体计划措施。

战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。

已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。

战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。

为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”战略评价：这是战略管理的最后阶段。

由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。

1.什么是战略管理？简述战略管理的过程？
战略管理:是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列
的活动及其过程。

过程：一：战略制定企业战略的制定就是企业战略管理者通过对企业内外环境的分
析和组合来确定企业的使命、目标、战略和政策。

二：战略实施是通过行动计划、预算和规程的开发，把战略与政策推向行动之中。

三：战略评估与控制即对企业战略实施进行评价以及采取必要的纠正行动。

2.什么是工作绩效？简述工作绩效的模型的主要内容。

工作绩效：是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这
些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。

内因包括技能和激励，外因包括环境和机会，工作绩效受技能、激励、机会和环境共
同影响。

3.什么是流水生产？简述流水生产的优缺点？
流水生产：劳动对象在生产过程中，按照规定的工艺路线和统一的生产速度，连续地、有节奏地进行生产。

（三）优点：1、极大地提高劳动生产率和设备利用率；2、缩短生产周期；3、加速流动资金周转；4、降低产品生产成本，提高经济效益。

（四）缺点：1、工人劳动紧张、单调，易疲惫；2、一经投产，生产线布局不易改变，不能适应产品的品种和结构的变化。

4.什么是价值工程？简述价值工程的程序有哪些？
法人应具备如下条件：1）依法定程序设立，在国家政府有关部门注册登记2）有专门的名称、固定工作地点和组织章程3）有一定的组织机构、独立支配的财产4）自主经营、独立核算5）独立承担民事责任（经济争议的仲裁和诉讼）。

战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。

综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。

1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。

狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。

目前，居主流地位的是狭义的战略管理。

2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。

《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。

战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。

经营计划的重要性在于帮助企业确定未来发展的方向和目标，通过全面的战略考核和评价，制定科学的经营计划，并激励员工为实现战略目标做出贡献。

一、经营计划经营计划是企业为实现战略目标而采取的行动方案和资源配置的计划。

它是企业长期发展规划的具体体现，包括市场定位、产品定位、营销策略、生产计划、人力资源规划等内容。

经营计划的编制应该充分考虑企业内外部环境，同时具备可操作性和灵活性，以适应市场的变化和竞争的挑战。

二、战略考核战略考核是对经营计划执行情况进行全面、系统的评价，从战略的层面对企业的经营状况进行分析和评估。

战略考核旨在发现经营计划执行过程中存在的问题和障碍，及时调整和改进经营计划，确保企业能够顺利实现战略目标。

战略考核应该注重数据的准确性和客观性，避免主观臆断和片面猜测。

三、战略评价战略评价是对企业战略目标的达成情况进行客观、科学的评价。

通过对战略执行过程中的成绩和教训进行总结和分析，从宏观上评价企业战略的合理性和可行性。

战略评价需要充分考虑市场竞争、客户需求、技术发展等因素，通过比较、分析、预测等方法，为企业下一阶段的战略制定提供有益的借鉴和指导。

四、激励激励是企业激发员工工作动力和创造力的重要手段，也是推动战略执行的关键因素。

企业可以通过薪酬激励、晋升机会、培训机会等方式，激励员工积极参与经营计划的实施，促进战略目标的实现。

企业还可以通过建立激励机制，使员工个人利益与企业长远利益相结合，进一步增强员工的战略执行意识和责任感。

总结：经营计划是企业长期发展的重要支撑，战略考核和评价是保证经营计划执行效果的重要手段，激励是推动战略执行的关键因素。

企业应该在制定经营计划的充分考虑战略评价和战略考核的要求，合理激励员工，不断完善和优化经营计划，确保企业战略目标的顺利实现。

经营计划不仅是企业发展的重要支撑，也是企业管理和运营的基础。

一个科学、合理的经营计划可以帮助企业明确目标、提高效能、调动员工积极性，增强市场竞争力和应对风险挑战的能力。

战略管理：实施和评估战略管理是指在组织内部制定和实施战略，以达到组织的长期目标。

它包括策略制定、战略实施和战略评估三个重要的步骤。

本文将详细介绍这些步骤，并探讨如何有效地实施和评估战略。

一、策略制定：1. 目标设定：确定组织的长期目标，包括财务目标、市场目标、员工目标等。

这些目标应该明确、具体、可衡量和可达成。

2. 环境分析：对外部环境和内部环境进行全面分析。

外部环境涵盖的因素包括市场竞争、经济状况、政府政策等，内部环境涵盖的因素包括组织文化、资源情况、技术能力等。

通过环境分析，了解组织所面临的机会和挑战。

3. 竞争战略选择：根据环境分析的结果，选择适合组织的竞争战略。

常见的竞争战略包括成本领先、差异化、专注等。

选择竞争战略时要考虑组织的资源和能力。

4. 出台行动计划：制定具体的行动计划，包括资源分配、时间安排和责任分工等。

行动计划应该具体、可操作，并与组织的目标相一致。

二、战略实施：1. 组织重构：根据战略目标，对组织结构进行调整。

包括设立新的部门、调整岗位设置、优化工作流程等。

组织重构的目的是为了提高组织的效率和灵活性。

2. 资源配置：根据行动计划，合理配置组织的资源。

包括人力资源、财务资源、技术资源等。

资源配置要考虑到战略的长期性和灵活性，避免资源的浪费和不足。

3. 绩效管理：建立有效的绩效管理体系，对组织和员工的绩效进行监控和评估。

绩效管理可以通过设立绩效指标、定期评估绩效、提供奖励和激励等手段来实现。

绩效管理的目的是为了推动战略的实施和达成目标。

三、战略评估：1. 目标达成度评估：对战略目标的完成情况进行评估。

主要评估指标包括财务指标、市场份额、员工满意度等。

通过评估目标的达成度，可以知道战略的有效性和可行性。

2. 绩效评估：评估组织和员工的绩效。

绩效评估可以通过定期的绩效考核、360度评价、员工反馈等方式进行。

通过绩效评估，可以了解战略的实施情况和存在的问题。

3. 环境变化评估：评估外部环境和内部环境的变化情况。

第八章战略控制与评价（10分）1.战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

（名词解释）2.企业战略实施控制是指在企业经营战略实施过程中，把它与预订的战略目标及纯净标准相比较，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。

（选择）3.战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。

（选择）4.简述战略控制的必要性。

（简答）答：战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。

经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。

所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

造成战略失效的原因有很多，主要有：1、企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望。

2、战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口。

4、用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；6、企业外部环境出现了圈套变化，而现有战略一时难以适应等。

因此战略失效的存在使得战略控制十分必要。

5.战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

（名词解释）6.在战略实施初期，由于新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、新的工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。

战略实施处于平稳发展阶段，也会因为一些意想不到的因素，使战略出现“偶然失效”。

（选择）7.战略控制层次分为战略控制、战术控制和作业控制三个层次。

（选择）8.战略控制着眼于企业发展与内外环境条件的适应性，通常有避免型控制、跟踪型控制、开关型控制和后馈型控制四种类型。

（名词解释）（简答）9.避免型控制是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的。

战略管理复习资料1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。

2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。

是战略计划的形成过程。

3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。

4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。

6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。

8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。

狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。

9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑10、政策：是实现年度目标的方法11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。

12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。

13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。

产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。

名词解释：1.战略：是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。

2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。

3.企业使命:是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述,它更加具体地表明了企业的性质和发展方向.4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。

5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。

（活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分）6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。

8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动,是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。

这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。

11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。

其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。

12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。

即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先)或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。

13.公司治理：一系列用于协调，规范董事会，股东会，管理人员行为的制度安排，这种制度安排中规定了企业所有权,控制权，剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题,而公司治理的目标是直指企业的战略目标的。

《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。

- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。

2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。

- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。

- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。

- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。

- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。

- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。

二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。

2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。

- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。

- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。

- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。

三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。

一.名词解释1.企业战略：企业在市场经济.竞争激烈的环境中，在总结历史经验.调查现状.预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性.全局性的谋划或方案。

它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。

2.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。

SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。

3.企业使命：是对企业的经营范围.市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。

4.战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。

5.渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。

在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。

6.多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。

7.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。

这里的战略领域包括技术领先程度.产品质量.定价策略.销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。

8.企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。

愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。

9.清算战略：指企业受到全面威胁.濒于破产时，通过将企业的资产转让.出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。

10.人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。

11.战略制定：主要包括，公司战略.竞争战略.职能战略以及战略方案的评价与选择。