下载文档原格式
如何利用阿米巴经营，让员工用老板思维为企业工作大家好，本期为你分享的主题是——“如何利用阿米巴经营，让员工用老板思维为企业工作”。
受疫情的影响，很多企业因为经营状况不佳，开始考虑调整架构，优化人员，降薪调薪等方式来控制人力成本，降低企业损失。
如果你们企业也在寻求破局之路，不妨来了解一下阿米巴模式。
日本“经营之圣”稻盛和夫先生运用阿米巴模式让京瓷公司和KDDI一跃成为世界500强企业，并保持几十年从未亏损的良好业绩，后又将濒临倒闭的日航公司扭亏为盈。
他是怎么做到的呢？我们可以复制这种阿米巴模式吗？今天我们就来讲一讲“如何利用阿米巴经营，让员工用老板思维为企业工作”。
首先我们先来简单了解一下阿米巴。
提出阿米巴经营理念的是日本管理大师稻盛和夫，阿米巴在拉丁语中是单个原生体的意思，它是一种变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
对组织而言就是，将组织分成若干个独立核算单元体，自食其力，自负盈亏，让员工潜力得到惊人的激发，让隐性机会变成现实，销售最大化，费用最小化，而组织中的每个员工必须懂成本、会经营，这样才能使得组织利润得到大幅提高。
如果我们想学习这种模式，我们就必须了解阿米巴团队划分的三大基本原则：首先是划分的维度：要从组织的实际业务出发，可以按照产品线、业务、客户、区域等多个维度进行阿米巴团队的划分，但需要满足的一个前提是划分后的阿米巴团队可以独立核算。
其次是划分的颗粒度：关于阿米巴划分的颗粒度，可大可小，大到一个子公司、一个业务单元、一个产品线，小到一个几人小组。
这个与组织的独立核算能力直接相关。
也就是说，只要能够独立核算到的最小单元即可划分为阿米巴团队。
最低/小层级的阿米巴团队也叫末级阿米巴，一般人员建议不低于3人，不高于30人；设置最小人数建议主要是考虑组织人员变更后，不会因为人员太少而使业务发生“遗失”；设置最大人数建议主要是从管理的幅度来考虑，阿米巴本质就是一个个小的单元体，可以灵活地、动态地随着外界环境的变化而快速地调整自己，最终生存和持续地发展下去。
稻盛和夫“阿米巴经营”的特点、经验及启示摘要：日本企业家稻盛和夫在他创办的京瓷公司发展过程中，创造了独特的“阿米巴经营”。
这种经营模式以制造部门为利润来源，依靠“单位时间核算”沟通了市场与制造现场，推动了“精细化管理”的实现和“PDCA循环”的持续进行，有效地控制了成本，提高了企业的适应能力和竞争力。
我国中小企业应借鉴其思路，重视制造现场，并探索将市场信息及时引入制造现场的手段，并实现“精细化管理”和可持续的“PDCA循环”。
关键词：阿米巴经营；制造现场；单位时间核算；PDCA循环稻盛和夫先生是一位令人肃然起敬的日本企业家。
他27岁创业，40多年间先后创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，2010年受日本首相邀请，以78岁高龄出山拯救日航，仅一年就使这家重病缠身的大企业扭亏为盈，业绩堪称无出其右。
其中，稻盛和夫起家时一手创办的京瓷公司，从一家街道小作坊起步，历经70年代“石油危机”、90年代日本“泡沫经济破灭”及以后长期化的“平成萧条”一路成长为世界级大企业，并保持了近50年从未亏损、利润率从不低于10%的骄人纪录。
京瓷战胜困境而成功的法宝，稻盛和夫本人认为就是“基于精细化独立核算的阿米巴经营”。
因此，我国企业，尤其是广大中小企业，在当前外部宏观环境趋紧、竞争日益激烈、经营成本急剧提高的形势下，有必要认真研究借鉴“阿米巴经营”的特点与经验。
一、“阿米巴经营”的特点稻盛和夫将“阿米巴经营”定义为：“就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。
”京瓷公司内部虽然也存在部、课、系、班等自上而下的组织结构，但其真正的最小基层组织却是“阿米巴”。
每个阿米巴小组平均由十二三人组成，京瓷的员工几乎都要参加自己的阿米巴小组，整个公司就是由数千个“阿米巴”组成的“超大型阿米巴”。
稻盛和夫的阿米巴经营模式阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。
事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
阿米巴模式的目的按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。
所谓，大道至简吧！阿米巴模式实现的基本条件阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。
当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。
参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。
在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。
实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。
阿米巴经营管理模式的精髓引言阿米巴经营管理模式（Amoeba Management）是由日本京瓷公司的创始人稻盛和夫所提出的一种管理模式。
它突破了传统的组织架构和层级管理，以小团队为单位，进行“小企业经营”的管理方式。
阿米巴经营管理模式的核心思想是将公司分成许多“小阿米巴”，每个“小阿米巴”像一个小公司一样，有自己的利润中心并进行独立的经营决策。
本文将介绍阿米巴经营管理模式的精髓，包括其核心原则、优势和实施方法。
核心原则利润中心阿米巴经营管理模式的核心是将公司分成许多个“小阿米巴”，每个“小阿米巴”作为一个利润中心进行独立经营。
每个“小阿米巴”有自己的业务目标和责任，通过自主计划、决策和执行来实现利润最大化。
这种分散的利润中心可以激发员工的积极性和创造力，同时也可以更好地适应市场的变化和管理的灵活性。
共享经营信息在阿米巴经营管理模式下，每个“小阿米巴”都需要及时共享经营信息。
通过共享业务数据、财务信息和市场情报等，可以使每个“小阿米巴”意识到自己的责任和贡献，同时也可以促进不同“小阿米巴”之间的协作与合作。
共享信息还可以帮助公司管理层进行整体的决策和资源配置。
效益分配阿米巴经营管理模式鼓励将企业的效益与个人的绩效挂钩。
每个“小阿米巴”实现的利润将根据贡献度进行分配，这可以激发员工的积极性和创造力，促进他们自主决策和努力工作。
同时，这也可以帮助公司有效地奖励和留住高绩效的员工。
优势灵活性和适应性阿米巴经营管理模式具有很强的灵活性和适应性。
由于每个“小阿米巴”都是独立的利润中心，他们可以快速做出决策并迅速适应市场的变化。
这种灵活性和适应性使得公司能够更好地应对竞争和变革，保持持续的创新和优势。
激发员工积极性阿米巴经营管理模式激发了员工的积极性和创造力。
每个“小阿米巴”的成果直接与个人利润息息相关，员工可以更加清晰地看到自己的贡献价值和回报。
这种激励机制可以促使员工更加努力地工作和思考，提高整体的绩效和竞争力。
稻盛和夫的阿米巴经营理念稻盛和夫亲述：1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。
这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。
我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。
同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。
伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。
KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。
这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。
何谓阿米巴经营模式？创业之处，稻盛和夫对经营一窍不通，“应该依靠什么来开展经营”的问题，一直困扰着他，终于，他逐渐意识到，作为京瓷创业之本的“人心”正式推进经营活动的关键。
虽然说人心变化无常，但是人心一旦结合起来，却又是这个世界上最坚定可靠的东西。
回望历史长河，人心成就伟大事业的例子不胜枚举。
于是他坚定地判断，在领导团队前进时，依靠“人心”是最有效的方法。
自京瓷创业以来，稻盛和夫就意识到，为了使企业保持长期稳定的发展，必须确定并与全体员工共同分享正确的“经营哲学”，同时，要建立能够准确而及时地掌握组织基层的实际经营状况的“经营会计制度”。
解读阿米巴经营模式的落地实践连载一：“阿米巴经营模式”的落地实践解读第一篇：稻盛和夫是践行【“理念+算盘”经营之道】的成功典范根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），在他的率领下，两大事业皆以惊人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500强。
京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。
在日本四大“经营之圣”（另三位育方式的全封闭高端经营实战训练，几十年来为日本本土优秀企业培养了几千名高端经营管理人才。
也就是在这里，田和喜第一次触摸到了企业经营的“顶尖实战智慧”。
企业家：稻盛和夫创办的企业在日本不是最大的，也不是最赚钱的，但他独创的经营方式却是“最具影响力的”，被认为带来了“企业经营的革命”，这种经营方式成功的核心是什么？田和喜：“阿米巴经营”将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”来解决，因为管理不是目的，“获取经营成果”才是企业存在的根本。
稻盛和夫先生的最伟大、最英明之处，在于他抓住了企业经营的根本目的和目标，将企业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量化的具体通俗的授权方式让员工“自动自发”的去执行、去创造、去不断改善，这正符合中国的传统智慧“有舍才会有得，欲擒故纵”的思想。
“稻盛哲学”（即京瓷理念）的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来所贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。
“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。
各个小集体，就像是一个一个的中小企业。
阿米巴经营的“始祖”京瓷公司如何运用阿米巴京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。
与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。
但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。
“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。
每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。
打开应用保存高清大图每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
1963年，稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。
1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。
所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系（需要解释的是，此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”）。
计算公式为:单位时间附加价值=销售额－费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。
由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。
阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。
通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。
换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
稻盛和夫：学习阿米巴经营模式要转变的7个思维京瓷集团，这个打败过美国GE的，开辟了一个新石器时代的世界500强，也曾经是盈利能力世界30强之一（2001年世界赢利前30强第19位）；第二电信集团，从无到有，从小到大，从弱到强，及至2015年世界500强排名185位，也只是发展了31年；更为传奇的是，2010年2月1日稻盛和夫先生以78岁高龄零薪水出任日本的翅膀-日航董事长，日航这个曾经亏损2.3万亿日元的航空巨无霸，自80年代就一直被拯救着，但总是力不从心，稻盛和夫先生出手拯救后竟然在2011年起奇迹般地开始盈利，拯救5年来，日航盈利能力、准点率一直稳居世界一流航空公司之列。
这个技术员出身的青年，学的无机化学，却做出了震惊世界的发明；这个50年代的理工男，竟然总结出了管理会计；这个街道小企业的创办人，居然是世界上第一个把企业经营与哲学贯通在一起的实业家；这个实业家，竟然是集慈善、教育、科学四大家为大成的哲学家。
虽然他的哲学不是那种思辨哲学，但他的经营哲学和实学却被中小企业家们视若圭皋，他本人也被称为仍在世的“经营之圣”。
是什么力量让稻盛和夫成长为充满智慧的大咖？是什么力量让稻盛和夫取得了如此大的成就？答案简单得很，就是稻盛和夫的经哲学和实学。
年轻时代起，稻盛和夫就在思考和总结，从而在实践中有了哲学的萌芽，包括“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会发展和进步做贡献”这个引领性的经营理念的诞生，无不倾注了他巨大的心血。
可以说，稻盛和夫成功的战车有两个轮子，一个是其经营哲学，一个是其经营实学。
实学就包括阿米巴经营，阿米巴经营就是在经营哲学牵引下的最佳企业经营实践。
可以说，阿米巴经营的威力和魅力，奠定了稻盛和夫京瓷、第二电信和日航这三大事业里程碑。
诞生于京瓷的阿米巴经营，成熟于京瓷，极大地促进了京瓷的活力和创造力；应用于第二电信的阿米巴经营，在降低国民通讯费的大义名分指引下，使得第二电信克服重重困难一路高歌走到今天；日航这个沉疴已久的官僚型国企，如何拯救？从80年代开始各路精英的战略战术之刀已经纵横捭阖多少回了！无他，稻盛和夫只是再次应用了他大道至简的经营哲学和阿米巴经营，日航居然起死回生，一飞冲天。
阿米巴经营实施计划书阿米巴经营是日本京瓷稻盛和夫在企业经营管理实践中针对企业发展的瓶颈，充分运用现代化管理手段，引入经营哲学和经营会计两大法宝，在长期实践过程中提炼的精华。
可谓是集中西文化之大全，既有西方科学管理的精髓，又有中国儒家文化柔性的特点。
近些年来，阿米巴经营管理也在中国兴起，不少企业家和管理者都是慕名而求。
在中国，以台湾和香港接触最早，经验也最丰富，近年江浙一带企业也悄然兴起，内陆省份运用则少一些。
市面上各种阿米巴经营课程也是铺天盖地，吸足了眼球。
在实践中，听起来激情澎拜，可实际运用起来一头雾水，不知从何下手。
关于阿米巴经营，中国管理界也争论不小。
反对者直斥其为“伪科学”，其会计核算在ERP时代“早已过时”，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一个活泼泼的活力场，让人纯粹起来，兴奋起来，进入极大的专注，创造极致的妙有”。
也许，双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定的误解。
其实，各企业情况千差万别，如果刻意去套用什么经验式，教条式模版，只能适得其反，导致淮南生桔，淮北生枳。
阿米巴经营并不是什么高深的知识，而是来源于实践的经验精华。
在企业管理实践中存在如下几个方面的不足：1、无法形成全局观不少公司推行过5S管理、KPI考核、精益生产等科学管理手段。
管理、人事部主推5S、KPI考核，生产等部门主推精益生产，财务部门主推阿米巴经营，你方唱罢我登场，各不协调，导致大量重复管理工作。
其实5S管理、KPI考核、精益生产、阿米巴经营都是企业管理中的优秀管理手段，其目标一致，只是手段不同，侧重点不同。
阿米巴经营不是给企业给员工增负，而是减负，特别是管理层。
2、认识不足，形成过场式在实际运用过程中，不少员工反应，阿米巴经营就是洗脑术，并产生抵制情绪。
说到洗脑其实人一生都在洗脑，小时候，父母会天天说，乖，吃饭；读书时，老师会天天叮嘱，好好学习，天天向上；工作时，领导会强调，努力工作。
阿米巴经营模式的精髓之五兆芳芳创作阿米巴经营的精髓是日本“经营之圣”稻盛和夫创办和经营办理京瓷和KDDI这两门第界500强企业进程中独创的一套卓有成效的经营方法.阿米巴经营模式是指将组织分红小的团体，通过与市场直接联系的独立核算制进交运营模式，培养具有办理意识的领导，让全体员工介入经营办理，从而实现“全员介入”的经营理念的精髓.凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷企业团体历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一.稻盛和夫很是重视经营哲学，把它看作是经营成败的关头，也是指导阿米巴经营展开的依据，在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都配合拥有这种哲学思想，同时还必须成立能够准确、实时地掌握下层组织经营状况的经营管帐制度.道成智聚将其总结为：理念+算盘！对于任何一个企业经营者，管帐制度的重要性都是不问可知的，那么，理念为何如此重要？因为任何一套企业经营办理的制度、东西和办法都有缺陷，都有漏洞，如果缺乏正确的哲学和理念，即便再严密的制度也不克不及真正起到好的作用.对此，阿米巴经营中国落地专家、道成智聚首席参谋田和喜老师打了个比方：东西就比如一把的菜刀，人们可以用它切菜，制作出美味好菜；而如果有人用菜刀来伤人，它也就酿成了一个凶器.这种事例告知我们：东西自己是没有善恶之分的，不同完全在于使用者的意图和理念.所以，经营企业必须以正确的理念为指导，企业的经营办理体系也必须一以贯之.然而，当前中国企业内部往往缺乏配合拥有的经营哲学.例如，绝大多数企业采取的KPI办理方法，企业拿KPI 得分作为员工考核赏罚的重要依据，因此员工理所当然认为企业考核的目的就是为了奖罚、为了克扣工资，一旦这种思维方法在员工中蔓延，那么再好的KPI考核指标设置都很难阐扬出积极的作用.阿米巴经营认为考核得分不该该成为劳资双方博弈的焦点，全体企业员工应该拥有配合的理念：考核的目的是为了培养员工能力，促进企业整体目的的达成，是用来做循环改良的.假定，企业通过量化分权，不竭培养小的经营者，每个员工都像老板一样，一切围绕“如作甚公司增加销售额、节约用度”展开步履，实现全员承担经营压力，释放每一位员工的潜能，企业将能立于不败之地.道成智聚认为“理念+算盘”的阿米巴经营模式，完美体现了这种情形，帮忙中国企业将经营理念渗透到每一位员工的步履当中，培养具有办理意识的员工，让全体员工介入经营办理，从而实现“全员介入”.阿米巴将掀起一场中国企业的经营变动风暴.附：近年中国企业导入阿米巴模式的成果（一）广东某食品企业：10月开始学习【理念+算盘】构建本企业的阿米巴经营模式.此前该公司销售额连续三年在2亿元邻近徘徊不前，到底，该公司销售额成功突破3亿元大关，整体用度率在原有根本上下降了5%，抵御住了主要食品原资料上涨高达26%，整体用度上涨8%带来的巨大经营风险.（二）山西某包装团体：为富士康、联想、等优秀企业做产业包装，7月开始学习【理念+算盘】构建本企业的阿米巴经营模式.其中一连续亏损6年的子公司在实施变革后4个月顺利扭亏为盈！在严俊的经济情况下，其他子公司利润增幅同比均在30%以上！（三）浙江服装行业企业：销售额约17亿，1月开始学习经营实学并同步导入经营管帐.改良最明显的当属旗下女装某品牌事业部，由于过快成长，单店营利不强，上年预计1季度筹划亏损2400多万元，经过严格的业绩办理、业绩阐发，持续改良等勾当，一季度结束时实现赢利2200多万！。
道成咨询阿米巴：阿米巴经营管理模式是如何根治大企业病的？阿米巴经营模式是稻盛和夫为了解决京瓷现状而思考出的管理方法。
然而他或许没有想到，这一方法在日后成为了治疗许多企业“大企业病”的秘药良方。
企业管理者的工作不好当。
就像是现在很多企业的老板那样，最忙最累的往往是老板。
在现在的企业管理领域，很多老板都坦言：并不是员工给老板打工，而是老板给员工打工。
企业家们太忙了，供应、生产、产品、销售和人力资源，老板都要抓。
事必躬亲，事事都需要老板把关，说老板是世界上最忙的人根本不为过。
“大企业病”不仅是国营企业的通病，在民营企业中也肆意妄行。
这种病让老板如坐针毡却又无可奈何。
此病病状：机构臃肿、多重领导、人才流失。
病症描述：本来一个人能够完成的事，却安排大队人马去做，不仅浪费人力成本，而且效率低下；有许许多多的各级领导和负责人，遇到利益一堆扎，遇到问题互相推诿；员工得不到重视，工作没有激情，人才流失惨重。
患有“大企业病”的企业大而不强，这也是国内企业无法“走出去”的重要原因。
当然，这与中国经济发展历史、人文关系有关，但却不能成为无法改变的理由。
要根除“大企业病”，对管理制度的小修小补并没有什么作用，企业需要一剂良方将其彻底根除。
既然要彻底，就是要有大的转型与变革，才能打破封建式的官僚主义。
这剂良方叫阿米巴经营模式，它已经治愈了阿里巴巴、华为、海尔等名副其实的大企业。
且看此良方如何对症下药：消除机构臃肿机构臃肿是“大企业病”的基本特征，五个人干一个人的活，结果效率低下，人浮于事，导致市场反应迟缓，结果滋生腐败并衰落。
阿米巴经营，根据产品或职能将整个公司分为一个个“小集体”，每个小集体通过内部交易和精细的核算制度，自负盈亏，每个人做了什么事，赚了还是赔了，在透明化的经营报表中一目了然。
因而，每个小集体都是一个独立核算的组织，原本的职能部门，不复存在。
阿米巴经营模式将大化小，彻底消除机构臃肿，而后由小做强，再变大，达到强大之效果。
