企业成长的危机

企业成长中的五个阶段及其管理陷阱从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。

企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。

一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。

“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。

企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。

现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。

每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。

第一阶段：靠创业成长与领导陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。

企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。

员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。

创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。

但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。

另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。

也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。

但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。

企业的成长历程的五个阶段每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。

尤其对于很多中国企业而言，“长不大”已经成了企业通病。

据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国《财富》杂志全球500 强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50 年。

该杂志数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5 岁，只有2% 的企业寿命能达到50 岁。

另据调查资料显示，中国集团公司平均寿命只有7～8年，家族企业平均为2.7年。

中小企业的平均寿如同人的生老病死一样，企业作为一个有机的复杂系统，在成长过程中，如果企业不能将各项互动的要素调配得合理而有效，使企业能够源源不断地从环境中获得成长所需的各种资源和能量，并通过对资源的增值处理而得到发展，就会遇到这样那样的问题。

如果这些问题得不到有效解决，就可能遭遇危机，从而使企业“短寿”。

我们认为可将企业的成长历程分为五个阶段，企业在每个阶段都会遇到“成长天花板”和潜在危机，需要不同的驱动力量与策略来引领企业。

第一阶段机会驱动这一阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而创立。

这一阶段的企业其管理重点是获得利润--只有获得足够的利润，企业才能存活下来，并得到发展。

这一时期，企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，企业经营和发展主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力。

第二阶段业务驱动这一时期的企业已经开发出了自己的产品，但要想在市场上站稳脚跟，还需要不断扩大市场占有率。

这时候，需要引进“能人”，不断将业务扩大。

此时，随着人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。

如果企业领导者不能适应这种变化，就会出现第一次重大危机，称为“领导和内部秩序危机”，也有人称为“企业的青春期问题”。

第三阶段管理驱动Ⅰ成长到第三阶段的企业已经有了一定的规模，创业者往往无力对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。

经济危机的问题及对策（共2篇）经济危机的问题及对策(共2篇)第一篇一、中小企业发展的问题1.1规模小，难以承受大的波折，抗风险水平弱。

改革开放以来，在市场经济体制的浪潮下，我国的中小企业发展迅速，不过，中小企业的生存发展依靠的途径少，自身承受水平差，底子薄。

这些缺点使中小企业在市场中得不到相对应的保障，从而失去了发展的机会。

1.2缺少自主品牌，自主创新意识较差。

企业是生存发展主要是靠市场，市场环境的好坏决定着企业的生存根本，大的企业在市场环境较差时，因为自身的条件相对较好，能够迅速的调整经济部署，在经济危机中的影响相对较小。

而中小企业一方面没有核心的竞争力，在市场竞争中很容易出局;另一方面，在资金投入和发展上也没有大企业的雄厚实力。

所以，整个市场环境恶化的前提下，中小企业受到的冲击最大。

1.3缺少成熟的运营模式和管理理念。

我国市场经济运行的时间较短，经历经济危机的次数少，中小企业对于经济危机的理解相对国外企业还有着很大的距离。

国外资本主义国家的一些企业对于经济危机的发生虽然没能有充足的准备，但是在对于应付经济危机的方式上要国的企业成熟的多，并且自身也有了一定水准的适合水平，同时也完善了自身的运营模式和管理理念。

而国内的企业在应对经济危机上没有更好的办法，只能依靠国家的相关政策来维持现状，在经营上也达不到国外企业的模式。

所以，中小企业在内部管理上的不成熟和应对的水平不足导致了在经济危机后出现的一系列问题。

1.4企业缺乏诚信，资金不足。

在市场经济体制下，企业的生存和发展都需要依靠自身，而中小企业在其中是相对薄弱的部分。

在我国，很多企业因为盲目追求利润，而不顾企业自身形象，导致企业缺乏诚信，经济危机的到来，使得这些企业的危机更加严重。

同时，这些企业在出现危机的情况下，资金的周转也是关键问题，因为诚信的缺失，无论是银行贷款还是私人借贷都成了这些企业无法解决的问题。

因而，诚信的缺乏和资金的不足是中小企业面临的最大问题。

企业生命周期各阶段的风险与规避企业作为一种组织，会经历从诞生、发展壮大到成熟、衰败的过程，同人一样具有生命周期，研究企业寿命周期各阶段可能存在的风险并采用相应的对策，可有效的延长企业的寿命周期。

关键词：企业生命风险规避生命周期作为严格的生物学概念，是指具有生命现象的有机体从出生、成长到成熟、衰老直至死亡的整个过程。

从某种意义上讲，企业就像生命有机体一样，存在着孕育产生、成长、成熟和衰退的生命周期，其组织体系随着生命周期不断演变，将呈现出可以预测的行为模式。

企业从领取营业执照之日起，直到因经营管理不善依法破产、被接管、被收购等原因而消亡为止的一段时期称为企业的一个生命周期。

企业生命周期作为一种规律和不可抗拒的循环力量而存在，引起许多学者进行了深入的研究探索。

企业生命周期各阶段的风险按照企业生命周期的理论对企业进行考察，由于企业所处的生命周期阶段不同，所面临的问题与风险也不相同，企业在整个生命周期过程中存在各种的风险，企业正确的规避了这些风险，就能够生存下去；如果处理不当，便会缩短企业生命周期，甚至会使企业走向消亡。

准确的预见企业生命周期各阶段可能存在的风险并采取有效的应对措施，是防止企业生命肌体早衰的必要前提。

（一）孕育期的风险孕育期的企业从严格意义上来讲还不能称其为企业，它还只是创业者的一种“构想”。

企业孕育期的标志是创业者开始将他的想法与构思付诸实践。

孕育期可能存在的风险是：对创业内容不做实际的调查研究，致使生产方向的确定、厂址的选择、产品的设计出现错误的决策；对创业的细节问题没有进行的充分思考；企业创业者头脑往往会有不切实际的狂热冲动；只强调投资回报；创业者由于知识、经验的局限性而致使其的控制力薄弱；创业者面临的不确定性较高。

一方面是技术本身尚待进一步的完善；另一方面是市场的不确定性，即产品能否为消费者接受。

总之，此阶段企业面临的风险较大，一旦创业者的“构想”偏离了客观实际，企业就会流产。

（二）创业期与求生存期的风险这是企业的初创期，企业因注册登记而具雏形，创业者也变成企业正式组织中的领导者。

格瑞纳的组织发展五阶段模型理论，分别为一个组织创立阶段时的领导危机，指导发展阶段的自主危机，分权发展阶段的控制机，协调阶段的官僚危机，及通过合作而成长与未知危机。

成长型企业发展的五个阶段及特征成长型企业的发展一般要经过五个阶段，即创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段和合作阶段。

1、创业阶段该阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，因此不需要太复杂的管理，往往创业者本人就可以控制整个团队。

高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，管理人员的报酬也很简单，创业者拥有所有权。

经过1-3年的发展，企业可能会出现剧烈振荡。

因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制。

这时，要么是创业者成长为职业化的领导，要么创业者找到一个更职业化的经理人进行管理控制。

怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。

有一段浅显的话可以说明这个转换过程：请来一个好人，好好地对待他，把他留住，告诉他你做事的方法，然后坐在那里看着他干活。

请来一个好人就是说在这个人入门之前有一个选择；好好对待他就是尊重员工，包括精神和其它方面的；告诉他你做事的方法就是他不能脱离你的体系去工作，应该是这样的；然后你别事事插手，让他放不开，你坐着看他做。

你要放手让他做，但是在做的过程当中你要监控。

2、集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。

重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。

随着企业的发展，由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。

此时，企业就需要合理授权，并建立一个更为规范的管理体系，才能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。

3、规范化阶段企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。

1132006年第10期下学术理论现代企业教育M OD ER N EN TERPR I SE ED U C ATI O N 现代企业教育而言它主要解决销售规模与销售速度问题销售收入的大幅提高会相应到来两大后果其一是会增加公司利润同时带来一定现金流但由于发展期的经营战略以占领市场扩大份额为首要任务因此销售的增加会带来第二个后果即大量的应收账款占用及现金回流速度不快为此需要大量的流动性资产作为补充以大量的固定资产投入来提高其生产能力作后盾理论上在其他因素不便的情况下销售收入的增长率在一定程度上等于总资产的增长率但是企业集团的发展不可能无限它要受到很多因素的制约尤其是财务因素从财务角度看融资能力是制约企业集团发展的关键而企业集团的融资能力要受到两上方面的影响一是利润规模的大小及再投资率即利润用于留存并进行再投资的比例二是资本市场的限制但是由于这一时期各个经营因素的影响其利润规模不可能很大在这种情况下集团发展所需资本要借助于外部资本市场但资本市场尤其是债务资本市场会对集团的持续经营产生一定的威胁因此借款能力与规模也受其限制为此需要测定恰当的发展速度以求在生存中谋取发展相对稳健的财务发展思想是先将集团内部可利用资源充分利用起来如将盈利大部分转化为再投资其次考虑外部市场的可用资源适度利用负债经营和财务杠杆为股东创造价值为客户创造价值2主动谋取市场机会充分利用各种金融工具积极融资在发展期企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上而弥补资金的缺口的市场机会在这一时期会更多手段和方法也显得更为灵活这要归功于市场对企业集团的预期与判断如果市场看好企业集团则发展空间会更大融资渠道与方法也更多成本也会更低因此市场对未来企业价值的能力会穿透时间集团应当予以很好的把握这一时期可以利用的金融工具主要有股票的发行融资银行借贷融资包括与银行间签订的长期周转信用借款协议项目融资等等对于高科技企业争取上市融资包括主板与二板市场则更为可取3充分规划投资项目融资的目的是为了项目的投资而投资项目从立项审批到落实都要在战略上作出充分的考虑主要表现在加强项目的审批包括可行性研究与不可行性研究合理资本支出规划加强资本预算管理尤其是预算资本的限额管理严格项目法人负责制4积极推进商业信用管理为全面落实财务战略服务商业管理之所以在这一时期尤显重要原因在于第一通过强化商业信用管理可以大大减少销售增长而增长的盲目性将销售至上战略意图置于严格的财务考评基础之上从而做到营销与财务互动提高经营战略实施的综合实力第二大大减少坏账和收账费用并加速应收换的回收从而加强资产的流动性不足资本短缺降低借款额度和利息支出第三为以后的规范经营强化制度管理提供良好的基础5当集团步入健康发展期时为扩大集团规模可采用各种灵活的方式来扩大其自身的规模如开展全方位的兼并收购活动壮大集团实力积极利用控股模式以较小的资本来控制较大的资源与集团的上下游企业开展形式多样的合作发展战略伙伴关系进行战略联盟等参考文献1张延波企业集团财务战略与财务政策经济管理出版社2002版2张治港刘个生等集团公司理财中国财政经济出版社2001版目前我国有800多万家企业其中90以上是成长型企业纵观企业运营卓越者做成了百年老店平庸者甚至开业不到一年就被迫关门百年企业成功的经验各不相同而企业短命的原因基本相似其主要原因之一就是对企业的财务风险管理无效成长型企业的普遍特征是没有雄厚的资金在成长中企业家面临的一个很大诱惑是融资通过负债经营可以弥补自有资金的不足融资产生的财务杠杆作用犹如一把双刃剑当融资产生的利润大于债息率时给股东带来的是收益增长的效应反之就是收益减少的财务风险因此企业经营必然面临风险但关键是如何管理控制做到预知可控一建立财务风险监测体系对财务风险进行有效管理的第一个环节就是对财务风险的衡量即对财务风险的识别与分析正确预测和衡量财务风险将为成功管理控制财务风险奠定基础建立财务风险的监测系统包括财务安全运营系数财务风险变异系数和财务危机承荷能力系数财务安全运营监测在正常情况下企业偿债能力亦即财务风险程度首先取决于整体的现金流量状况因此判断企业的财务运行是否处于安全状况分析研究的着眼点是考察现金流入与流出彼此在时间数量及结构上的协调对称程度通常可以设置如下风险监测指标现金流量比率即现金流入量/现金流出量如果现金流量指数大于1表明企业对各种现金支付的需要是有保障的营业现金流量比率即营业现金流入量/营业现金流出量如果该比率小于1表明企业收益质量低下现金匮乏无力弥补成长型企业财务风险控制与危机预警林绍绾福建三明医药股份有限公司365000摘要财务风险作为一种信号要求企业经营者对财务风险进行监测,建立财务危机预警分析指标体系防范财务危机关键词企业财务风险危机预警未来保持当前营业现金流量能力而只得举借新债造成债务风险营业现金流量纳税保障率即营业现金净流量+所得税+增值税/增值税+所得税对企业而言纳税现金流出是一种刚性特征如果该比率小于1企业不得不通过借款甚至压缩未来经营活动必要的现金支出进行弥补势必会对未来的经营活动造成极大的危害营业现金净流量偿债贡献率即营业现金净流量-维持性资本支出/到期债务本息该比率大于1表明企业可以依靠营业活动的现金流入量偿付到期债务反之若该比率小于1则表明企业不得不通过借新的债务来偿还到期债务财务风险变异性监测实现收益与风险的均衡性分析评价报酬率与承担风险是否相对称成为成长型企业偿债能力分析的一项重要内容主要包括如下指标产权比率即负债/股权资本债务期限结构比率即长期负债/负债总额经营杠杆系数即息税前营业利润变动率/销售收入变动率财务杠杆系数即息税前盈余/息税前盈余-债务利息财务危机经济承受能力监测企业一旦陷入最坏情形对财务风险分析的着眼点就是考察到期债务与资产变现在规模期限及其结构等方面的协调匹配关系可设置如下指标实性流动比率即实性流动资产/流动负债实性资产负债率即负债总额/实性资产总额该比率一个最基本的标准就是不应高于1二加强财务风险控制抓好有效控制点将企业财务与经营管理发展战略联系起来看密切关注可能会引发经营与财务风险的事故多发地带非常重要由此形成针对风险隐患的风险控制点资金成本控制114财会交流现代企业教育M OD ER N EN TERPR I SE ED U C ATI O N点投资项目中的投资流量投资回报投资回收期控制点产品开发中的技术经济匹配功能成本产品寿命周期控制点商品营销中的销售网络控制点销售合同履约控制点赊销应收账款控制点存货结构控制点物流过程中的物资配送供产销协调控制点以及企业效益所有者利益股东权益股利派发利润分配等方面的利益关系控制点总之企业财务风险的失控会引发财务危机财务危机的加剧最终会导致经营危机抓好现金流量生命线企业最基本的目标是股东财富或企业总价值最大化它通过获利水平和利润指标反映出来而这一切都是建立在现金流量这一企业生命线上的不少企业陷入经营困境甚至破产并非因为资不抵债而是由于暂时的支付困难因此利润或是企业总价值最大化不能停留在账面盈利上而要以价值的可实现性和变现能力作为前提企业应把利润和现金放在同等重要的位置加速资金回笼和周转提高资产变现能力加强对应收账款的管理和催收力度尽量减少呆坏账企业应根据现有业务未来产生现金流量的情况追求相应的成长速度同时要手持一定量的现金以满足正常运营和应付突发事件的需要并提高资金管理水准确保资金的流动性和安全性正确处理发展规模与可持续问题处于成长阶段的企业如果盲目扩充企业的成本结构可能会出现经济学上的微笑曲线即随着产量的增加成本不但不继续下降反而开始升高要发展多快和大才合适从财务理论方面最大增长率或持续增长率是可以计算的从管理实务方面企业最大的增长率应当是多少呢这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的只是水能载舟亦能覆舟对这个问题的回答可能是成长型企业需要考虑的关键战略问题之一也是最大的风险之一避免扩张诱惑多元化经营的桃色陷阱企业在快速成长阶段常会被新的商机冲昏头脑进入不相关的业务领域走所谓多元化战略对于一个处于成长期的企业组织的肌体还不够结实竞争地位才刚刚建立经营过于分散化会削弱原核心业务能力尤其是二项业务毫无协同效应比如计算机软件和饮料这样的多元化扩张战略会给企业埋下经营危机的种子任何企业都应有其战略边界什么做什么不做什么必须做好什么只要做到人有我有战略边界强调的是企业决策的自律不是鼓励抱残守缺更不是鼓励保守和官僚一个有竞争的企业应当有良好的战略规划系统和财务控制系统战略规化是常年性的不停地扫描企业外部环境及时地把握新的发展机遇三建立动态财务危机预警系统企业财务危机预警系统作为一种成本低廉的诊断工具可以预知财务危机的征兆当可能危害企业财务状况的关键因素出现时财务危机预警系统能预先发出警告以提醒经营者早作准备或采取对策以减少财务损失控制财务危机进一步扩大1单变量财务预警分析观察财务危机的主要单一财务比率是现金债务总额比=现金净流量/债务总额资产净利率=净收益/资产总额资产负债率=负债/资产陷入财务危机的企业这三个比率的特征是1低于行业平均水平2不断下降3具有长期趋势而非偶然此外财务危机企业有一个共同特征现金和存货不断减少而应收账款不断增加2多元线性函数模型多元线性函数模型是一个经验模型它根据大量破产企业的财务报表用统计方法建立它对5个财务比率分别给一定权数计算其加权平均值这个值称为Z 值一般而言如Z 值大于2.675财表明企业的财务状况良好发生财务危机的可能性较小如Z 值小于1.81则认为企业存在财务危机的可能性很大与破产企业有共同特征如Z 值介于1.81~2.675之间则可视为企业进入灰色地带财务状况极不稳定风险较大Z =0.012*营运资金/资产*100+0.014*留存收益/资产*100+0.033*息税前收益/资产*100+0.006*股票市值/负债*100+0.999*销售收入/资产从这个模型可以看出增加营运资金留存收益息税前利润销售收入和提高企业市值或者减少负债节约资产占用可以减少破产可能性3建立财务危机预警指标体系任何企业的财务危机并非瞬间所致都是经历了一个渐进转化的过程通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化而对企业可能或将要面临的财务危机事先进行预测预报主要预警指标包括核心主导业务资产销售率即核心主导业务销售收入净额/核心主导业务平均资产额经营性资产收益率即息税前营业利润/平均经营资产已获利息倍数即息税前营业利润/债务利息销售营业现金流入比率即营业现金流入量/销售收入净额非付现成本占营业现金净流量比率即非付现金成本/营业现金净流量资金安全率与安全边际率其中资金安全率资产变现率-资产负债率安全边际率实际销售额-保本销售额/实际销售额若二个比率均小于零表明企业已陷入危机境地财务危机随时可能爆发根据以上财务比率进行综合以判断危机程度的原理是有普遍意义的但预警制度的建立需要长期完整的资料不断的修正执行长久实施能见到成效切不可半途而废改革开放我国经济快速发展其增长率一直稳定在9%令世界瞩目九九年以来全国高校招生规模不断扩大高校连年扩招我国高等教育已经实现了大众化的目标极大地满足了莘莘学子接受高等教育的需求扩招规模高达40%其速度令世界瞠目远远超过了经济发展的速度实现了令人引以自豪的跨越式发展在校学生绝对数量的增加而学生素质相对不高社会对当前大学生的认可程度又不断下降就业压力成为学生面对的最现实最迫切的问题也是社会急需解决的问题如何提高自身能I T 培训热与高校课程改革的一些思考王睿王刚何成芊扬州教育学院225002摘要高校学生I T 培训热现象和高校教学目标和培养目标的一些问题的探讨关键词I T 培训课程改革培养目标就业力增加就业砝码是学生最关心的事情无数的学生纷纷加入到I T 考证大军中忙于考取各种等级证书职业证书同时各类社会培训机构也孕育而生经过数年的市场竞争和优胜劣汰部分I T 培训机构在市场确立了自己的地位似有和信息类高校一争高下之态势每逢假期大量的大学生不顾严寒酷暑不顾高昂的培训费用慕名前去掀起了一股股I T 培训热潮如此现象有很多值得我们去深思瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的2000年度国际竞争力报告显示中国的国民素质科学技术和国际竞争力在世界的。