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大企业病与改善随着企业的不断成长，我们经常可以看到这样的情况：公司在创业之初，规模小的时候，员工只有大体的分工，遇事一商量就办了。
但是随着公司发展了，规模变大了，部门越来越多，流程也规定的越来越细，但公司的办事效率也大打折扣了。
到最后不同部门的人遇事总是相互扯皮、踢皮球，很像是官僚机构的人，大家不求有功，但求无过，愿意享受权利，不愿承担义务。
对于这个现象，多数时候大家都把它认定为大企业病的表现。
但是这个大企业病是怎么来的呢？在创业初期，企业很小的时候，大家的职责也不是那么清楚，正是没有十分明确的职责定位，很多事情都是一起做的，也就比较容易形成谁能做就承接的文化。
虽然专业度不是特别高，但是由于沟通成本很低，也足以弥补专业度上的不足，合作起来很顺畅，整个团队还是很有战斗力的。
随着企业的发展，每个人都干所有的事情，专业度不足就成为了发展的瓶颈，质量上、整体效率上就会受限制，因此，组织的专业分工成为了必然。
财务的有财务的专业，研发有研发的专业，生产有生产的专业...，由于有了专业分工，每一个专业都可以向深度发展，随着技能的提升，慢慢地这个专业的效率就可以得到很大的提升。
专业内的沟通成本也会相应地降低，例如大家都是做财务的，用的都是财务的语言，都是财务的思维方式，比较容易客服沟通的障碍，专业上的事一说就懂，用不了费那么多口舌；但是，随着专业度的提升，跨专业的沟通成本就大幅增加了。
研发部门不懂得财务部门的专业，财务部门对销售等等专业也未必都清楚，更不要说让财务部去理解研发部门的专业了。
各个专业都需要花大量的时间去消化、学习、掌握，人的精力毕竟有限，所以你也不可能要求一个人各专业样样精通。
因此，随着专业的分工出现，慢慢地同一个专业的人更容易聚集起来，而与外部的沟通就变得不容易起来，部门墙也就自然形成了。
跨部门的沟通成本成为一个组织里必须要面对的问题。
怎么解决呢？为了打破专业这个部门墙，于是就出现了流程这个工具。
警惕！“大企业”病编者按：我们集团高速发展了三十多年，现有员工接近18000人，管理人员接近8%，各公司组织机构设置（管理层级）不尽相同，有些公司机构比较精简，有些就需要调整。
我们必须看到，正因为我们集团多年的发展，在某些领域取得了突出的业绩，我们的组织慢慢变的庞大起来，我们有些干部变得“懒散起来”，逐渐的，我们有些公司有了“大企业病”的前兆：当“官”的多了，干事的少了；讲待遇的多了，奉献的少了；固步自封的多了，谦虚学习的少了。
这样的干部多了，带坏了整个风气，无论多么优秀企业，最终必将走向衰败。
幸运的是，我们集团目前正在进行组织机构调整调研中，我们发现国内外先进的企业，组织机构都是非常扁平，管理干部的工作非常饱和，通常一名干部至少要直接管理8-10人，这样才科学合理。
想想看，我们公司职能部门的1名总监直管几名经理，1名经理又直管几名下属呢？假如某个部门10人都没有，我们的部门是不是可以直接管理，我们有没有必要，再下设一级机构？过去的三十多年，我们集团全体员工，励精图治，取得了辉煌。
但市场是残酷的，每个企业的发展必须不断总结、改善与提高，才能不断的增强企业的核心竞争力，改变也许会疼痛一点，但是，是为了我们大踏步的前进！以下的资料摘自国内某公开出版物，请各公司人力资源部组织每个人学习，并展开讨论，提出组织机构设置等方面的合理化建议，我们近期会开展一次有奖征文活动！总部人力资源部二○一四年十二月二十四日什么是“大企业病”？日本立石电机株式会社会长立石一真首次提出“大企业病”的概念。
1981年秋，他察觉到自己的企业反应迟钝，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。
经过分析研究，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，都会导致生病，因此，他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
远离帕金森 治理企业病当企业发展到一定规模时，必然会因为组织庞大、机构臃肿而出现“大企业病”。
这在管理学上被称作“帕金森综合症”。
小公司患大企业病（摘录）MBA智库百科中如此解释大企业病：所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。
上述特征主要是指小公司成长为中型公司后，还没有真正进入大公司的成长轨迹时，所犯的“病症”。
本文列举的三种“病症”是一些还远远没有摸到大公司的边际，甚至连中型公司的边际也达不到的小公司所患的大公司病的五种症状。
形象比喻一下就如一个小学生得了中老年病一样。
病症之一：创收性与开支性员工比例严重失衡企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。
如果一个企业始终是不盈利，甚至亏损，那就与公司成立的初衷偏离了。
企业岗位人员配置比例是是事关企业盈利与否的重要方面，为此受到企业普遍重视。
对于小公司而言更为重要。
因各个企业之间的规模大小不同，具体的业务存在差异，企业内岗位职能专业性的范围划分不同，企业人员素质构成情况不同，以及各个企业内部管理水平的不同，必然导致各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。
对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工。
直接创造效益的创收性员工，主要是指营销人员或直接面向市场的项目执行人。
简单说就是直接接触市场，面向客户的员工。
稍微大一点的公司可以指部门，如销售部、营销店面等，一些高科技公司的研发部门和研发人员也属于此类员工。
间接创造效益的开支性员工主要是指企业的管理和后勤人员，包括行政、人事、财务、后勤等。
这部分还可以分为两部分，一部分是偏重于直接管理营销人员或项目执行人的管理人员，一部分则是偏重于维系企业平台运行和后勤人员，但这部分人都属于非直接创造效益部分，属于成本开支的部分。
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【董事长文章】防治大企业病又到了刊登李卫国先生文章之时.此次与往常迥异,掩卷长思，不再激情豪迈.李先生撕开事实，和问题深聊，老板牛逼病、经营层官僚病、公司大企业病、员工懒惰病,无不直击心灵。
东方雨虹要发展到什么境界，才会完美无缺?事实上,东方雨虹还是一个创业公司，漫漫长路，关于恶俗，关于“四病"，东方雨虹兴许没有免俗。
“不治已病治未病，不治已乱治未乱”，不逃避、不畏惧，感恩现在，不停歇,愿雨虹基业长青。
目前为止，东方雨虹仍然只是一个在路上的创业型企业，与中国市场上浩海繁星的民营企业并无二致。
我们既不是几百强，更谈不上几百年，现在来谈大企业病,似乎有点自以为是。
古时梨园大腕名角儿，时有抽大烟者，为一些新入行的所效仿。
“戏还没有学会唱,鸦片已经学会抽了”指的就是这帮生瓜蛋子,往往没几年光景，角儿没混成人就废了.在这个意义上来讲，防治大企业病，对东方雨虹而言是正逢其时。
一个组织，大到一定程度之后，仿佛就与个体无关了，这是所有大企业病产生的根源。
由于国有企业无论大小,天生就携带大企业病的基因，很多时候,我们讲大企业病实质上就是国有病.作为企业中的草根，民营企业既无国有企业的“面子”，也无国有企业的“里子"，一旦出现国有病的病灶而不自知,就相当于人染上艾滋病一样，我们则既无免疫力，也无抵抗力，只有死路一条。
大企业病主要表现在以下几个方面：一、各自为政，相互扯皮.公司利益部门化，总体利益局部化，长远利益短期化。
大企业病目录[隐藏]• 1 什么是大企业病• 2 大企业病的表现• 3 大企业病的成因• 4 防治大企业病的策略• 5 大企业病的案例• 6 相关条目[编辑]什么是大企业病所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
大企业病曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。
[编辑]大企业病的表现大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。
大企业病的成因大企业病的成因主要有：企业最高领导人创新精神衰退。
企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。
企业治理结构不健全。
企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。
70年代后期，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒公司管理混乱，处于一种无政府状态，各种制度形同虚设。
总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书的工作时间内竟用总裁专线电话与别人聊天消磨时间；基层组织更像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。
企业决策机制失灵。
企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。
一旦企业领导职责分工不清，就会出现最高领导独断专行，或什么都由集体决定，如果不得到多数人同意，领导层的命令就下达不了。
机构臃肿，人浮于事。
企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因人设事以及多数人无所事事的现象，使企业难以适应市场变化。
[编辑]防治大企业病的策略1、完善企业治理结构。
通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。
成立大企业的智囊团，用总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等集团领导班子代替董事长或总经理一两人负责决策的传统经营管理方式，赋予企业治理结构崭新的内容。
铲除“大企业病”作者：蔡丰来源：《中外管理》2014年第01期通常意义上，“大企业病”是大企业才患得上的。
不过我们看到，如今中国的“大企业病”正在从真正的大企业向中小企业扩散。
虽然它们开始着手“治疗”，但是生病容易治病难。
“大企业病”，被称做企业“帕金森综合症”，主要特征是企业组织臃肿庞大、机构重叠、人浮于事，虽然最高层管理者整天忙得团团转，但是中层管理者却在“勾心斗角”和“争权夺利”，而基层员工则因心灰意冷而变得不思进取、混日子。
在这里，笔者根据多年研究，向大家介绍一下世界优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。
管理层次须均衡扁平化管理对现代企业的发展意义重大。
由于它压缩了管理的层次，增大了管理的幅度，实现了均衡管理的幅度和层次，所以它真正实现了整个组织效率的提高。
美国杜邦公司提出：一个独立的公司，其最佳的组织层次是4个，只要不轻易地突破4层，这家公司便能保持扁平化。
实际上，在现代企业管理中，任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。
企业必须选择合适的管理幅度，否则，最高管理者能力再强，也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制，而限制了组织最大效能的发挥。
美国100家大公司总经理的管理幅度的统计表明：总经理管理幅度在6-12人的大约占80%左右，而管理6人以下、12人以上的则只有20%左右。
在国内，以壳牌在中国的合资企业中海壳牌为例，其组织的纵向管理为3个层次，而横向管理只设有5个部门，即生产部、商务部、财务部、人力资源部和服务部。
在这5个管理部门的基础上，中海壳牌只有最高管理层、中层及基层三个管理层级，这样就使整个组织十分精简，命令链明显缩短，保证了企业的运营效率。
近年来，国内的一些企业，特别是大型国有企业，也开始推行组织机构的“扁平化”管理。
但由于各机关职能部门太多，副职多，上下级部门功能重叠，所以虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次，增大了横向管理的幅度，但最终也只能是由原来的“高个子”变成了现在的“矮胖子”，其体重没有多大的变化，权力仍然高度集中。
一、大企业病概念所谓大企业病，一般会符合机构臃肿、多重领导、人才流失的特点。
机构臃肿是“大企业病”的基本特征。
本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。
一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
二、大企业病特征1、机构臃肿所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。
机构臃肿是“大企业病”的基本特征。
本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。
结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是腐败和衰落。
2、多重领导“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
3、人才流失人才流失本来不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。
主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
三、防治方法1、完善企业治理结构完善企业治理结构。
通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。
用各种专业管理委员会等集团领导班子集体决策代替主席或总裁一两人负责决策的传统决策方式。
2、流程再造与组织创新让企业保持灵活性随着企业规模的不断扩大，管理层级的增多，信息传递与决策效率必然会降低，大企业病随之发生。
如何以大企业的规模维持小企业的速度呢？优化管控模式，进行业务流程再造是必然选择。
大公司的大企业病作者：李光斗来源：《理财·市场版》2021年第10期李光斗中国品牌第一人，中央电视台品牌顾问，著名品牌战略专家。
各大企业都有各自的办公室故事，不过公司越大，却更容易得大企业病。
在学界内，大企业病这一专业术语源自帕金森定律（Parkinson，s Law），被称为20世纪西方文化三大发现之一，也可称之为“组织麻痹病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森定律具体到大企业病时，就表现为：企业内部层级过多，机构庞大臃肿，职责不清，决策复杂，行动迟疑，协调困难，信息沟通不畅;多头管理又管理过头，管理者思想僵化又独断專行，团队安于现状又墨守成规。
虽然大企业病造成的危害更多地表现在机构臃肿、决策缓慢、多重领导，机械地讲程序走流程而丧失活力与效率，但反过来辩证地看，机构臃肿多重领导，讲程序重流程也会强化大企业的内控能力，形成广泛的制约与监督。
一句话，大企业病容易导致混吃等死但不易出现折腾作死。
于是，不断的组织与管理创新就成为治疗大企业病的良药。
治大企业病需先治老板一个企业的发展离不开老板的正确领导，但一个企业的成功也绝不是老板一个人的功劳。
当企业的老板将所有的权力与成就功劳都归于自身时，人们也会把所有的责任与过错归咎于老板。
对于患了大企业病的公司来说，顾客不是他们的上帝，老板才是。
大企业病越重，越有可能不再以市场需求为导向，而是以老板为最终导向，无论对错是非、有益无益;老板一个人决定了企业和绝大多数员工的命运;而对于员工，最快的升职方式就是迎合老板的心意，无论真实情况如何，先拣老板爱听的说，而那些老板不爱听的真实情况就先放放吧;从本质上讲，这也是一种变相的堕落，员工通过隐瞒甚至欺骗的方式获得老板的赏识，影响了身为企业决策者的判断，终致一招棋错全盘皆输。
赋能自组织什么叫管理？很多人说管理就是组织他人完成工作的艺术。
原始社会里，自从出现了狩猎行为，就需要管理，毕竟一个人是难以打败一只老虎的，需要集体协作。
大企业病今年年初复出的长虹集团CEO倪润峰经过长时间的思考，指出长虹得了“大公司病”。
临床症状表现为：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热，缺乏冷静；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。
他进一步分析说，长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。
由于长期把自己当成了“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部从130多人增加到330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。
而从国际上看，长虹不过是个中小公司。
曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，去年出现了亏损。
美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，买了不少科龙的H股。
购买前后，我们也一直收集科龙的经营信息。
可我们搞不懂，为什么它一下子就不行了？这是一场不同寻常的突变。
科龙突变，只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。
”科龙何以至此？科龙总裁徐铁峰说：“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：增长速度放缓，赢利能力下降。
企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病的问题，即所谓内耗太多等等。
”病症“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。
1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，给人的感觉是，“公司的管理机能似乎相当衰弱”。
对此，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。
他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
企业一旦患上“大企业病”，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。
归纳起来，“大企业病”的症状往往表现为：躯体肥胖首先是机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；二是效率低下，企业内部壁垒森严，信息传递较慢，或失真失效；三是部门间协同松散，职责不明，扯皮增多；四是员工士气低落，对企业失去信心。
心动不力也就是企业失去决策能力，或实施重要决策的能力。
缺乏中长期计划和务实的战略思考。
决策像救火一样，慌忙决定，感情用事。
出了问题，就推卸责任，不愿承担风险和损失。
步履维艰首先是成本居高不下，效益下滑；其次是员工不计成本，不讲实效；再次是生产与市场严重脱节，有形浪费与无形浪费上升；业务流程混乱，官僚习气十足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。
生命老化以往创办、领导企业的“元老”们，以过去的荣耀与功劳为背景，仍然在公司内部拥有巨大的势力，不重视人才的培养和引进，使企业后继乏人。
员工个人对未来缺乏安全感，人才流失现象严重。
以企业最高权力者好恶形成的人际圈，阻挡了持不同意见者的生存发展。
企业人才队伍的老化、弱化和僵化，导致企业生命肌体老化、衰竭和死亡。
具体到某个企业，只要具有以上一种病症，也就表明患上了“大企业病”。
病因中国企业还没有成为世界级的大企业，为什么就纷纷先患上了“大企业病”？可能有以下几个原因：地主情结中国是一个有着几千年历史的农业文明大国，眷恋土地、怀念土地、依附土地，“地主式”的思维方式、行为习惯深烙于人们的心灵深处。
步入市场经济大潮后，这种“地主情结”便以另一种方式表现出来：盲目追求有形资产的扩展，把有限资金全投在圈地、盖房、招工、引进流水线上，并美其名曰“规模经营”，很少考虑技术升级、市场拓展、人才整合和企业文化建设等。
这样导致管理滞后、转型困难，企业缺乏对市场的应变能力和发展后劲。
王者情结中国企业起步迟，规模小，在世界经济大舞台上远未占有一席之地。
随着世界跨国公司纷纷涌至中国，众多企业制定了进军世界500强的时间表。
至于多少年才能做成世界级企业？需要配备、整合多少资源？人员的知识结构与世界级企业能否匹配？那就天晓得了。
三株总裁吴炳新在1995年公开做过《争做中国第一纳税人》的报告，报告预测：三株公司眼下的发展速度是2000％，假定到1997年的增长速度放缓到200％，1998年放缓到100％，1999年放缓到50％，这一世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元的销售额，成为中国第一纳税人。
可这些“梦话”还没从人们的耳畔散去，三株就被一场官司击倒了。
“捆绑”兼并，也是“王者情结”的寄生品。
中国大企业中有多少这样的产物，谁也说不清楚。
有许多企业在极短的时间里，以极快的速度，使企业的产值、覆盖区域、市场占有率膨胀起来。
可悲的是，这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点。
权力情结产权不明晰、权责不明确、报酬不相称，这是中国企业界的普遍现象。
经营者缺乏应有的产权激励，经营智慧、经营成果与经营报酬之间严重失衡，导致经营者的心态扭曲，畸型追求权力的控制。
学者周其仁有一个关于中国企业家的精彩论断：缺乏产权激励的中国企业家，同样可能有足够的激励，那就是“控制权激励”。
说不清企业是谁的就先不说，反正只要我在控制就行。
“权力情结”作祟，导致企业畸型发展。
领导者的“权力情结”，会弥漫至公司的各个层面，最终是部门林立，干部成堆，管理结构越来越官僚化。
无所事事的干部和管理人员，把精力放在结党营私上，以小团体利益对抗公司的整体利益，以既得利益牺牲公司的长远发展。
成功情结追求成功，渴望成功，中国企业似乎比他国的企业更强烈，更迫切。
但当这些企业出现暂时的成功之后，危机也就接踵而至了。
首先是企业热衷于“复制成功”。
往往会把短缺经济下偶然成功的经验，当成了无往不胜的武器，不断地复制到其他业务与产品上来。
如三株公司，曾将口服液市场积累起来的营销经验、简单配方技术、人海战术，复制到“人才、技术、资金密集”的行业，根本无法在这些领域取得竞争优势，失败当然就不可避免了。
其次是企业最高决策者的创新精神衰退。
企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替，害怕失败，不敢向未知领域挑战。
再次是企业决策者不是把成功当作新的起点，而是作为炫耀的资本。
事实上，一些国际知名企业从来就“拒”不承认自己和自己的企业已经成功，而强调自己的企业“仅仅是生存了下来”。
他们都不敢依赖过往的成绩，不依赖已经占有的市场地位，不依赖已经积累下来的资产。
他们唯一相信的是，未来之路还会崎岖不平，必须如履薄冰地面对未来。
就像IBM的总裁郭士纳所说的：“长期的成功只有在我们时时心怀恐惧时才可能。
不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而要明察什么将导致我们未来的没落。
这样我们才能集中精力于未来的挑战。
”对策“大企业病”并非中国企业所独有，治理“大企业病”是世界企业的共同课题。
很多管理学者和企业家对此进行了深入的思考和实践，取得了一些成效。
笔者从中归纳出了以下对策：建立学习型组织企业是经济社会的细胞，是一个生命肌体，要预防“中枢神经的钝化”，惟有学习。
壳牌石油公司的德格曾说过：“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。
”彼得·圣吉在吸收东西方管理文化精髓的基础上，更为明确地提出要建立学习型组织。
学习是人的生存手段，也是企业的生存手段。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
只有提高企业组织的学习能力，才能“全面增强体质”，在未来生存发展得更好、更健康些。
完善治理结构综观近现代企业发展史，企业领导机制发生了重大变革。
从家长式的行政领导到硬专家式（精通生产工艺流程和技术状况的人）的职业领导；从硬专家式的职业领导到软专家式（熟谙经营之道和管理之术的人）的通融领导；从软专家式的通融领导到专家群体式的立体领导。
而中国企业的领导机制，大多处于第一、二种之间，与美、欧、日等国专家群体领导有着相当大的差距。
因此中国企业有必要用最新的领导机制改造自己，赋予企业治理结构以崭新的内容，此其一。
其二，注重对“头雁”的培养和选拔。
美国通用电器公司选拔人才，尤其是选拔企业最高领导人的经验值得全球企业学习。
在1999年上海财富论坛会议上，通用电器总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大素养：充沛的精力，较强的鼓动性，能够独立作出决定，通过一切方式设法使决定付诸实施。
这应作为全球化的企业领导人标准。
达不到这个标准，就不能再在现有位置上，必须及时更换。
其三，削减机构，裁减冗员。
艾科卡被克莱斯勒聘用后，为加快信息传递，有效防治“大企业病”，第一招就是裁人减员。
公司高层领导中，35个副总裁竟被他先后辞退33个，高层部门28名经理被撤换24个，企业焕然一新。
其四，正确处理集权与分权的关系。
在强调集权时，要让民主和科学得到充分的张扬；在强调分权时，要使企业整体发展得到有力的维系和提升。
这就要求企业的整个运行机制规范化、科学化。
建立起快速、灵敏的信息反馈机制。
中国企业必须要通过机制创新，抛弃传统的军队式的组织模式，建立起类似于交响乐团的新型组织形式。
永远追求创新创新是企业进步和发展的不竭动力，也是企业家的使命。
日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”，并使“和、诚、开拓精神”深入到每个职工心中。
当然，创新不仅仅是技术上的创新，还有观念、业务、制度和管理等方面的创新。
而这些方面的创新，要比技术创新难得多。
创造独特的企业文化独特的企业文化，会使“大企业病”难有藏身之地。
1981年，韦尔奇出任美国通用电气公司第8任总经理。
1983年他提出了预防“大企业病”的划时代战略——形成独特的企业文化：去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，以便对形势的变化做出机敏的反应；彻底消除企业内的官僚主义；对职工的评价实行加分制度，对敢于向新领域挑战的人，即使失败了也不做消极的评价。
在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。
如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。
如果还不管用的话，整个推翻它。
如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。
”正因为如此，该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神，多年来连续荣登世界企业500强榜首。
转变竞争思想美国企业界有一句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。
”当前市场竞争越来越激烈，但竞争的特点不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作，追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。
由此，联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流。
惠普和康柏公司于今年9月初突然宣布合并，共同打造“新惠普”。
像康柏这样居世界前列的大企业宁愿投身于惠普，在中国企业家的眼中定然是“不可思议”。
且不论这个合并的结果，我很敬佩其胸襟。
他们把“合作比竞争更重要”演绎得淋漓尽致。
而中国企业，却普遍缺乏这种合作精神，深厚而浓郁的“鸡头文化”，已成为中国企业做强做大的桎梏，对照惠普和康柏，我们理应反省深思。
