小公司,大企业病

大企业病与改善随着企业的不断成长，我们经常可以看到这样的情况：公司在创业之初，规模小的时候，员工只有大体的分工，遇事一商量就办了。

但是随着公司发展了，规模变大了，部门越来越多，流程也规定的越来越细，但公司的办事效率也大打折扣了。

到最后不同部门的人遇事总是相互扯皮、踢皮球，很像是官僚机构的人，大家不求有功，但求无过，愿意享受权利，不愿承担义务。

对于这个现象，多数时候大家都把它认定为大企业病的表现。

但是这个大企业病是怎么来的呢？在创业初期，企业很小的时候，大家的职责也不是那么清楚，正是没有十分明确的职责定位，很多事情都是一起做的，也就比较容易形成谁能做就承接的文化。

虽然专业度不是特别高，但是由于沟通成本很低，也足以弥补专业度上的不足，合作起来很顺畅，整个团队还是很有战斗力的。

随着企业的发展，每个人都干所有的事情，专业度不足就成为了发展的瓶颈，质量上、整体效率上就会受限制，因此，组织的专业分工成为了必然。

财务的有财务的专业，研发有研发的专业，生产有生产的专业...，由于有了专业分工，每一个专业都可以向深度发展，随着技能的提升，慢慢地这个专业的效率就可以得到很大的提升。

专业内的沟通成本也会相应地降低，例如大家都是做财务的，用的都是财务的语言，都是财务的思维方式，比较容易客服沟通的障碍，专业上的事一说就懂，用不了费那么多口舌；但是，随着专业度的提升，跨专业的沟通成本就大幅增加了。

研发部门不懂得财务部门的专业，财务部门对销售等等专业也未必都清楚，更不要说让财务部去理解研发部门的专业了。

各个专业都需要花大量的时间去消化、学习、掌握，人的精力毕竟有限，所以你也不可能要求一个人各专业样样精通。

因此，随着专业的分工出现，慢慢地同一个专业的人更容易聚集起来，而与外部的沟通就变得不容易起来，部门墙也就自然形成了。

跨部门的沟通成本成为一个组织里必须要面对的问题。

怎么解决呢？为了打破专业这个部门墙，于是就出现了流程这个工具。

警惕！“大企业”病编者按：我们集团高速发展了三十多年，现有员工接近18000人，管理人员接近8%，各公司组织机构设置（管理层级）不尽相同，有些公司机构比较精简，有些就需要调整。

我们必须看到，正因为我们集团多年的发展，在某些领域取得了突出的业绩，我们的组织慢慢变的庞大起来，我们有些干部变得“懒散起来”，逐渐的，我们有些公司有了“大企业病”的前兆：当“官”的多了，干事的少了；讲待遇的多了，奉献的少了；固步自封的多了，谦虚学习的少了。

这样的干部多了，带坏了整个风气，无论多么优秀企业，最终必将走向衰败。

幸运的是，我们集团目前正在进行组织机构调整调研中，我们发现国内外先进的企业，组织机构都是非常扁平，管理干部的工作非常饱和，通常一名干部至少要直接管理8-10人，这样才科学合理。

想想看，我们公司职能部门的1名总监直管几名经理，1名经理又直管几名下属呢？假如某个部门10人都没有，我们的部门是不是可以直接管理，我们有没有必要，再下设一级机构？过去的三十多年，我们集团全体员工，励精图治，取得了辉煌。

但市场是残酷的，每个企业的发展必须不断总结、改善与提高，才能不断的增强企业的核心竞争力，改变也许会疼痛一点，但是，是为了我们大踏步的前进！以下的资料摘自国内某公开出版物，请各公司人力资源部组织每个人学习，并展开讨论，提出组织机构设置等方面的合理化建议，我们近期会开展一次有奖征文活动！总部人力资源部二○一四年十二月二十四日什么是“大企业病”？日本立石电机株式会社会长立石一真首次提出“大企业病”的概念。

1981年秋，他察觉到自己的企业反应迟钝，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。

经过分析研究，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，都会导致生病，因此，他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。

远离帕金森 治理企业病当企业发展到一定规模时，必然会因为组织庞大、机构臃肿而出现“大企业病”。

这在管理学上被称作“帕金森综合症”。

小公司患大企业病（摘录）MBA智库百科中如此解释大企业病：所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。

上述特征主要是指小公司成长为中型公司后，还没有真正进入大公司的成长轨迹时，所犯的“病症”。

本文列举的三种“病症”是一些还远远没有摸到大公司的边际，甚至连中型公司的边际也达不到的小公司所患的大公司病的五种症状。

形象比喻一下就如一个小学生得了中老年病一样。

病症之一：创收性与开支性员工比例严重失衡企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。

如果一个企业始终是不盈利，甚至亏损，那就与公司成立的初衷偏离了。

企业岗位人员配置比例是是事关企业盈利与否的重要方面，为此受到企业普遍重视。

对于小公司而言更为重要。

因各个企业之间的规模大小不同，具体的业务存在差异，企业内岗位职能专业性的范围划分不同，企业人员素质构成情况不同，以及各个企业内部管理水平的不同，必然导致各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。

对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工。

直接创造效益的创收性员工，主要是指营销人员或直接面向市场的项目执行人。

简单说就是直接接触市场，面向客户的员工。

稍微大一点的公司可以指部门，如销售部、营销店面等，一些高科技公司的研发部门和研发人员也属于此类员工。

间接创造效益的开支性员工主要是指企业的管理和后勤人员，包括行政、人事、财务、后勤等。

这部分还可以分为两部分，一部分是偏重于直接管理营销人员或项目执行人的管理人员，一部分则是偏重于维系企业平台运行和后勤人员，但这部分人都属于非直接创造效益部分，属于成本开支的部分。

公司管理经营中容易产生“大企业病”引言在公司管理和经营过程中，往往随着企业规模的不断扩大，会出现一些问题，这些问题被称为“大企业病”。

这些问题可能会影响公司的生产效率、创新能力和员工积极性，甚至可能导致企业的衰退。

本文将就公司管理和经营中容易产生的“大企业病”进行深入分析，以期帮助企业识别和应对这些问题。

一、创新停滞随着企业规模的扩大，创新往往会受到限制。

一方面，大企业往往有许多层级和决策程序，决策过程繁琐，导致创新项目的推进速度缓慢。

另一方面，大企业的组织结构趋向于稳定，创新往往需要打破既有的结构和流程，这就对企业内部的创新提出了挑战。

针对这个问题，企业可以采取以下措施：•建立灵活的创新流程和决策机制，减少决策层级，提高创新项目的推进速度；•建立激励机制，鼓励员工提出创新想法，并提供资源和支持；•创建一个培养创新文化的环境，鼓励员工尝试新思路，推动组织创新。

二、官僚主义大企业往往存在官僚主义问题，它会导致决策缓慢、流程繁琐，并且可能阻碍员工的发展和创新。

官僚主义的根源在于权力过于集中，决策过程缺乏透明度和效率。

为了避免官僚主义问题的产生，企业可以采取以下措施：•建立透明的决策机制，让每个员工都了解决策的过程和结果；•分散权力，赋予员工更多的自主权，让他们参与决策；•建立绩效评估体系，鼓励员工工作结果和能力的提升，而非仅仅依赖职位和权力。

三、沟通障碍随着公司规模的扩大，沟通障碍往往会逐渐显现。

大企业由于部门众多、层级多，很容易导致信息传递不畅，沟通效率低下。

这会影响员工之间的合作，降低工作效率和员工满意度。

为了解决沟通障碍问题，企业可以采取以下措施：•建立跨部门的沟通渠道和协作平台，促进各部门之间的信息共享和合作；•鼓励员工开展面对面的沟通，例如组织定期会议和团队建设活动；•提供培训，提高员工的沟通和协作能力。

四、员工士气低落在某些大企业中，员工士气低落是一个常见的问题。

一方面，大企业的组织层级多，决策过程繁琐，员工往往感到无法发挥自己的能力和创造力；另一方面，大企业的发展往往追求规模而非个人成长，员工往往感到缺乏成就感和认同感。

大型企业管理中存在的问题和根源大型企业有助于企业的成本的降低,成本的优势是大型企业最重要的优势之一;成本的优势运用得好,就会转化为效益;一般来说,大型企业的经济效益比小企业要好,但大型企业的管理难度比中小企业困难,大型企业在管理中往往会犯“大企业病”,而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率;什么是“大企业病”呢“大企业病”一词,是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的;1979年,卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现,表面上看,企业不存在什么问题,因为各种经营活动进行得比较顺利,而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势,但看一看企业内部的管理,就会发现的确存在着明显的问题;他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝,譬如,“减少库存”的指令难以立即兑现;譬如,对顾客“能否生产这样的商品”等要求,有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复;再譬如,企业的产销衔接严重不到位,市场旺销产品短缺,生产不能及时补货,滞销产品仍在一个劲地生产,并源源不断地发往市场;站在医生的角度,立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”;立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”;他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病;立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病;1983年元旦,立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时,首次使用“大企业病”这个词;现在,“大企业病”成为一个泛指的概念,是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后,可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等,使企业响应市场的能力降低,生存质量不断弱化,逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症;“大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象;企业一旦患上“大企业病”,往往会失去创业的激情与冲动,丧失应有的生机和活力,显得步履艰难、老态龙钟;“大企业病”的病症往往表现为：1．身躯肥胖;表现出：企业机构臃肿,部门林立,层次多,冗员多；企业内部壁垒严重,部门间协同松散,信息传递较慢,或信息传递失真失效；企业制度繁琐,职责不明,扯皮增多,办事程序复杂,官僚习气十足;2．心动无力;表现出：重大决策不能得到有效执行,或实施不力,达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中,企业缺乏有效的中长期计划;3．步履艰难;表现出：员工不计成本,不讲实效导致成本居高不下,效益下滑；企业生产与市场严重脱节,畅销的供不上,滞销的大积压,技术创新不足；不注重客户关系管理,客户对企业产生信任危机; 4．缺乏激情;表现出：企业从上到下看不到危机,沉浸在泡沫式的繁荣之中;以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们,仍然在公司内部拥有巨大的势力,阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才,企业各个层面出现后备人才“短缺”现象,人才流失现象严重;为什么中小企业不会患上“大企业病”,而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢我们知道,决定管理行为好坏的要素就是组织要素;从组织的构成要素来看,企业是组织的一种类型,在构成组织的四个要素中,组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的;因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争,所追求的共同的目的都是获得最大的利润,不相同的仅仅是管理主体和管理客体;大型企业和中小企业二者的不同主要是管理主体和管理客体的不同,显然,大型企业存在的管理问题是由于管理主体和管理客体引起的;因此,“大企业病”尽管涉及企业管理的许多重要方面,如组织结构管理、制度建设、成本控制、决策执行等方面,但从根本上说,“大企业病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾,而这种矛盾是因为管理主体的体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均越来越复杂多变的管理客体而引起的;大型企业的管理主体是由高层管理者、中层管理者、基层管理者组成的;高层管理人员处于组织的最高层,主要负责组织的战略规划,重大方针的决定;中层管理人员主要负责日常管理工作或某一部门,在组织中起承上启下的作用;基层管理人员,负责管理作业人员及其工作;就管理主体而言,相对于中小企业,由于大型企业规模庞大,所以往往组织机构庞大,管理复杂,从上层管理到基层管理环节增多,“管理链”延长;过多的管理环节和过长的管理链会使企业高层领导人的命令、意见、意图传送给基层管理者时容易被遗漏、误解或歪曲,而且容易产生互相指责、推诿的作风,使传递的速度也受到影响,下层和外界的信息传递给企业高层领导人时也会出现类似的情况;企业管理机构越庞大,这种信息和管理失控的现象就越严重;其实,更重要的原因是,相对于中小型企业来说,大型企业的高层管理者更难于实现应有的职能,致使企业的管理处于混乱状态,是因为高层管理者非常忙碌,许多高层管理人员根本没有足够的时间从事管理工作;对于这一点,明茨伯格在书中有精辟的描述：我自己对总经理的研究表明,他们在办公时间内没有休息时间;邮件平均每天36件、电话平均每天5次、会晤平均每天8次占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间;他们几乎没有—次真正的休息;咖啡是在会晤时间内喝的,午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会晤;好不容易获得一点空闲时间,无时不在的下级马上就来侵占;如果这些经理想缓和一下紧张的步调,他们有两种办法——视察工作以及通常在安排的会晤开始之前做一些轻松的讨论;然而,这些并非正常安排的休息,而且它们很少能与正在讨论的问题——机构的管理工作——毫无关系;因此,管理一个机构的工作可以说是艰巨的;一天里要做的工作量或者经理选定要做的工作量是繁重的,步调出是紧张的;下班以后,总经理也许还有许多其他的经理似乎既不能摆脱承认他的权力和身分的环境,也不能摆脱他自己的思虑;这个头脑已经受过良好训练,不断搜索新的情报;◎1◎1 加拿大H•明茨伯格,经理工作的性质,团结出版社,1999年1月第1版孙耀君译, 第47页对于一个大型企业的高层管理者而言,必须要做的工作,一方面是确定企业的经营方向,并实现经营目标,这是属于企业的业务问题,另一方面就是他必须解决企业的管理问题;然而在大多数情况下,业务工作如日常事务等往往是必须马上要做的而不是最重要的,而管理工作往往是更加重要的但不是必须要马上做的;但是如果管理者比较忙碌的话,他会不得不忽略一些管理工作而优先进行业务工作,例如他会放弃成本管理、制度管理、组织机构管理等管理者应该管但暂时可不管的管理工作;另外,高层管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”;任何人都可以随时来找他,打断他正在进行的工作,对这个现实情况几乎任何高层管理者都无能为力;常常是日常事务主宰高层管理者的行动,决定他们关心什么事项;高层管理者往往不能自行安排自己的时间,而是被迫忙于日常作业,忙于处理日常业务中的例行工作和次要的具体决策;眀茨伯格在书中也谈到了这一点：“经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成部分——现行的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上;”结果是：这些领导总是感到时间压力,总是匆匆地赶期限,对企业自身管理工作考虑得太少,把最重要的事情都忽略了;如果这些管理工作长久没人管了,企业就会出现这样那样的问题;国内外著名的企业家都有一条经营成功的经验,这就是企业的领导者应当把60％以上的时间进行企业战略管理和人才管理,其它40％的时间从事日常管理和公共关系业务;而实际上,许多中国企业的领导者80％的时间甚至比这更多的时间是忙于日常事务和业务,无暇于管理;造成企业的领导者常常忙得要死,但企业却存在着严重的管理问题;就管理客体而言,在大企业里,职工众多,有的达数十万人,一般的工人和管理人员可能感觉到他们是默默无闻的,他们的辛勤工作也很难得到体现,这就使他们的积极性不能象小企业的职工那样得到很好地发挥;另外,由于职工队伍庞大,结构复杂,管理者的管理方法无论多么周密,也很难使数以万计的人员均得到合理和充分的使用,最大限度地调动每个人的积极性;因此,从根本上正是由于大型企业的管理主体的组织和机构严重不适应对管理客体的管理需要,从而导致以下管理问题：一、组织结构不合理一般而言,企业的重大组织建设和重要人员调整往往都是由企业的高层管理者来决定,下属公司的组织建设和人员调整是由企业的下属公司的经理决定;但由于当前社会环境,组织环境的变化越来越快,组织结构应随着环境的变化不断进行调整,往往由于企业的管理者忙于其他事务而无暇顾及此事,致使企业的组织机构不能迅速适应组织环境的变化;特别是现代社会环境的不确定性,不能迅速适应环境的企业将会很快被淘汰;二、缺少行之有效的管理制度很多企业也制定了相应的管理制度,但实际上无人监督,也就无人执行；有些企业情况发生了变化,但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企业根据具体问题也能采取一些相应措施来解决,但这些措施往往十分简单,没有经过周密考虑,不能发挥其应有的作用;如为鼓励员工提建议,设立提案制度,但只是在企业里放一个建议箱而了事,这样的管理制度不能称为有效的;企业只有详细规定了每一项制度,并制定出一整套的执行、监督、改进办法,才能保证管理制度的有效性,使其发挥应有的作用;三、无专门的人员或组织进行成本管理一般在企业中并无专人管理成本,比如对于物品的节约一般强调靠员工的自觉,领导者有时间了就管管,没时间就听之任之,这种情况常常造成企业物质和财产的损失;有些企业用财务审计作为成本控制的手段,以防止资金在使用过程中出现浪费或流失;但实际上财会部门是一个业务部门,它应当从事的是业务的工作,而不应当负有管理的职责,并不能通过财会部门来提高企业效率的管理工作;四、决策无法顺利执行私营企业做大后常常会出现以下情况：上层管理者下达指令后,下属由于缺乏监管,敷衍了事、盲目应付;且上层管理者对下属执行其决策的执行情况,往往只能通过其汇报来了解,上情下达和下情上报的渠道不畅通,导致重要决策形同虚设,毫无作用,或者不能起到应起的作用;如何解决大型企业管理存在的问题现代企业规模越来越大,组织中管理客体的种类和数目越来越多,传统的管理组织和管理机构越来越不适应管理客体发展,在管理实践中出现了许多难以克服的敝端,这些管理难题应该如何解决呢实践证明,随着管理客体发展的需要,对管理主体的组织结构进行改革是当务之急;事实上,企业管理主体也正是随着管理客体的发展而发展的; 在历史上,企业管理者的演变大致经历了四个发展阶段：1．家长制领导最初企业老板既是企业的所有者,同时也是企业的经营者;一切事务由老板依靠他个人的经验说了算,企业行使家长制领导方式,由老板对工人实行家长式的统治;那时的企业的规模还比较小,大多数是手工作坊,企业老板凭经验并采用家长制领导是能够适应这种状况的;这种领导方式长期居于统治地位,一直继续到1840年;2．经理阶层的兴起随着社会生产力的发展和科学技术的进步,对企业老板的业务能力和技术水平要求越来越高,企业老板仅凭经验已不能适应当时的企业环境的要求了;1841年10月5日,在美国连接马萨诸塞和纽约的西部铁路上,发生了一起客车相撞事件,两人死亡,十七人受伤;事件发生后,铁路部门进行了改革,建立了各级责任制,选拔精通技术和业务的人但任领导,而老板只拿红利,不管企业业务,成为美国第一家由拿薪水的经理人员负责的企业,这就是所谓“经理制”;“经理制”的实质在于财产所有权与经营管理权进行了分离,它在管理实践中立刻显现出了巨大的优越性,从而得到迅速推广;哈佛大学商学院企业史教授钱德勒指出：“一项制度在这样短的时间内变得这样重要,这样广泛,这在世界历史上是少有的;”3．职业“软专家”领导“经理制”的经理主要是从那些精通本企业生产过程的技术专家中选拔的,经理均是所谓的“硬专家”;随着现代社会化大生产的发展,企业内外关系日趋复杂,而经理人员的职能主要是做好各方面的协调管理工作,这就要求经理必须是通才,既懂生产技术,又会经营管理,还要具备商业、外贸、财政、金融、经济法规、社会学、心理学等多方面的知识;精通某一门专业技术的“硬专家”越来越不能适应形势的发展了,以经营管理为专长的职业“软专家”应运而生;美国各大学纷纷培养以管理为专业的工商管理硕士,其中以哈佛大学最为著名;而据1976年幸福杂志调查,美国最大的五百家工业公司、五十家商业银行、金融公司的八百位首脑,多数都是工商管理硕士,工商管理硕士已成为当今世界范围内最红的专业之一;4．专家集团领导第二次世界大战后,特别是近二十年来,随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合,企业的规模越来越大,对管理者的管理能力要求也越来越高,靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了;于是大企业的最高领导首先出现了集体领导的趋势;许多大公司组成了董事长办公室、总经理办公室、总管理处等,代替过去董事长、总经理负责决策经营的传统方式;例如,国际商用机器公司由董事长、总经理及三位副总经理组成董事长办公室,台湾台塑集团的总管理处,韩国三星集团的秘书室等;与此同时,还出现了大批的“智囊团”,“思想库”,“兰德公司”是最为典型的代表;从60年代起,各企业公司更是纷纷建立起自己的顾问评议会等智囊机构;经营管理最高层的集体领导和这些智囊机构的蓬勃发展,标志着现代领导体制已经发展到一个更高的阶段——由“软专家”为主组成的集体领导;随着企业从手工作坊发展至跨国大型企业集团,企业管理主体也从单个管理者发展到专家集团领导;企业管理主体发展的这四个阶段表明:企业管理主体的组织结构和组成人员随着企业规模的发展发生了显著的变化,而这种变化的产生正是管理主体对管理客体的一种适应;具体地说,当企业仅有几名或几十名员工时,老板一个人进行管理就可以胜任了;随着社会科技的进步,企业的管理者逐渐需要精通本职的技术和业务,于是,硬专家出现了;然而“硬专家”虽通晓技术和业务,有较强的逻辑思维能力,对从事领导工作是有利的,但“硬专家”往往熟悉物而不了解人,对本领域的技术或业务虽然精通,但不擅长运作和谋划,缺乏全面的知识和才能;所以,这种领导虽然工作效率很高,但容易造成全局失误和被业务、任务牵着走的被动局面;而随着现代社会化大生产的发展,企业内外关系日趋复杂,企业的管理需要以经营管理为专长的职业“软专家”;二战后,企业的职能不断细化,规模不断扩大,企业越来越多趋向于集团经营,靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了,已无法完成企业的管理工作和业务工作,必须有人来分担他的工作,成立一个专门的管理机构来组织实施整个企业的管理,大企业的管理于是出现了集体领导的趋势;从企业的内部活动看,企业的活动分为业务活动和管理活动,企业的管理亦分为二部分：一是对管理系统的管理,二是对业务系统的管理;对于中小企业来说,这两部分往往是合而为一的,很难加以区分;在中小企业中,对管理系统的管理往往是管理者自我进行管理,依靠管理者的自律行为;这在管理者比较少的情况下是很有效的,它省去了繁琐的规章、制度,有助于企业的整体效率;而大型企业一般都是由两个以上股权结构相关联但法人地位独立的企业构成,这些独立法人的企业在企业内部管理与外部竞争发展的业务上,彼此间具有合作上的共同利益,当企业规模、多元化经营范围不断扩大后,企业对各子公司及其相互间的沟通与管理日趋复杂,仅靠个人或若干人来管理企业,就可能造成很多管理工作根本就没人来管或者管理这些工作的人忙于具体的业务工作而忽略这些管理工作,无法对管理系统进行有效的控制;因此,对于大型企业而言,仅仅依靠专门的管理人员已经不够了,必须成立专门的管理部门来协助企业最高管理层对企业进行全面的管理;事实上,大型企业成立综合性的管理机构早已成为世界各地大型企业在管理方面的发展趋势;在本书中,将这个有效的能够调控全局的综合性管理机构称为总管理处,它的职能就是协助最高管理层对企业进行全面的管理;总管理处具体负责建立有效的管理制度,对所属企业的各个子公司进行有效的考核、监督与控制,使企业的管理部门和业务部门不再单独各自为政开展工作,也不再是松散的联系,而是形成一个统一的整体;总管理处和业务部门是完全分开的,总管理处的人员不从事业务工作,但总管理处的人员常常要和企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门、财会部门等密切地合作,监督、控制、管理他们的行为,促使各业务部门完成企业的目标,协助最高管理层实现对整个企业的有效管理。

大企业病目录[隐藏]• 1 什么是大企业病• 2 大企业病的表现• 3 大企业病的成因• 4 防治大企业病的策略• 5 大企业病的案例• 6 相关条目[编辑]什么是大企业病所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

大企业病曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。

[编辑]大企业病的表现大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。

大企业病的成因大企业病的成因主要有：企业最高领导人创新精神衰退。

企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。

企业治理结构不健全。

企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。

70年代后期，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒公司管理混乱，处于一种无政府状态，各种制度形同虚设。

总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书的工作时间内竟用总裁专线电话与别人聊天消磨时间；基层组织更像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。

管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。

企业决策机制失灵。

企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。

一旦企业领导职责分工不清，就会出现最高领导独断专行，或什么都由集体决定，如果不得到多数人同意，领导层的命令就下达不了。

机构臃肿，人浮于事。

企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因人设事以及多数人无所事事的现象，使企业难以适应市场变化。

[编辑]防治大企业病的策略1、完善企业治理结构。

通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。

成立大企业的智囊团，用总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等集团领导班子代替董事长或总经理一两人负责决策的传统经营管理方式，赋予企业治理结构崭新的内容。

“成熟企业”一般是这样的：它已不能像成长期那样每年保持两位数、三位数的高成长率，但是事业规模庞大，市场的地位已经确立，品牌已经得到承认，企业很稳定。

事业也已经多元化，很多时候已经在全球开展了事业。

这种企业乍一看辉煌而又稳定，但实际上正如步入中年的人一样，它们经常为中年时期特有的疾病而苦恼。

这种成熟企业所患的疾病的症状一般被称为“大企业病”。

“大企业病”有各种各样的症状，以下介绍一下主要症状。

大体上可以分为“精神·中枢神经系统疾病”和“肉体疾病”。

“精神·中枢神经系统疾病”有两大症状。

第一，“梦想”和“理想”的衰弱与丧失。

成熟企业从外表乍一看好像是有坚定的企业战略，但是如果在内部详细评价的话，就会发现实际上从经营者到一般员工经常有着强烈的“无计可施”和“闭塞”的感觉。

很多企业主要事业领域的市场已经饱和或者已经有很高的市场占有率，没有希望取得更大的发展。

公司内部有很多优秀的中高级员工，员工提升也很慢，年轻员工机会不像以前那样多。

这样，企业整体就渐渐失去生机，企业会固守已有的事业和顾客而不是去冒险开拓新事情，在公司内部的调整、拉帮结派、人事斗争上消耗很多的精力而不是将注意力集中在企业外部的顾客和竞争对手上。

已成为公司重点提拔培养对象的年轻员工突然有一天辞职去冒险企业工作。

相反，企业突然开拓全新的领域而惨遭失败，省悟过来的时候，经营业绩已经恶化……步入中年，事业成功，从外表来看好像并非不自由的人，却忽然感觉到失去了人生的目的和希望，意志消沉，在家里和单位没有活力。

心理学上将这种症状称为“中年危机”。

第二，企业“中枢神经”的钝化。

首先是环境认识能力的退化。

企业规模小的时候，经营者亲自去走访顾客和店铺、吃住在工厂或研究所，站在企业活动的“第一线”。

这样经营者可以亲身感受到市场和竞争的变化、自己公司的强弱、技术革新等环境变化。

但是在成熟企业中，经营者要在会议室里听取下属的汇报，要在办公室里看文件，被占用了很多时间。

铲除“大企业病”作者：蔡丰来源：《中外管理》2014年第01期通常意义上，“大企业病”是大企业才患得上的。

不过我们看到，如今中国的“大企业病”正在从真正的大企业向中小企业扩散。

虽然它们开始着手“治疗”，但是生病容易治病难。

“大企业病”，被称做企业“帕金森综合症”，主要特征是企业组织臃肿庞大、机构重叠、人浮于事，虽然最高层管理者整天忙得团团转，但是中层管理者却在“勾心斗角”和“争权夺利”，而基层员工则因心灰意冷而变得不思进取、混日子。

在这里，笔者根据多年研究，向大家介绍一下世界优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。

管理层次须均衡扁平化管理对现代企业的发展意义重大。

由于它压缩了管理的层次，增大了管理的幅度，实现了均衡管理的幅度和层次，所以它真正实现了整个组织效率的提高。

美国杜邦公司提出：一个独立的公司，其最佳的组织层次是4个，只要不轻易地突破4层，这家公司便能保持扁平化。

实际上，在现代企业管理中，任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。

企业必须选择合适的管理幅度，否则，最高管理者能力再强，也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制，而限制了组织最大效能的发挥。

美国100家大公司总经理的管理幅度的统计表明：总经理管理幅度在6-12人的大约占80%左右，而管理6人以下、12人以上的则只有20%左右。

在国内，以壳牌在中国的合资企业中海壳牌为例，其组织的纵向管理为3个层次，而横向管理只设有5个部门，即生产部、商务部、财务部、人力资源部和服务部。

在这5个管理部门的基础上，中海壳牌只有最高管理层、中层及基层三个管理层级，这样就使整个组织十分精简，命令链明显缩短，保证了企业的运营效率。

近年来，国内的一些企业，特别是大型国有企业，也开始推行组织机构的“扁平化”管理。

但由于各机关职能部门太多，副职多，上下级部门功能重叠，所以虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次，增大了横向管理的幅度，但最终也只能是由原来的“高个子”变成了现在的“矮胖子”，其体重没有多大的变化，权力仍然高度集中。

一、大企业病概念所谓大企业病，一般会符合机构臃肿、多重领导、人才流失的特点。

机构臃肿是“大企业病”的基本特征。

本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。

一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。

企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

二、大企业病特征1、机构臃肿所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。

机构臃肿是“大企业病”的基本特征。

本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。

结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是腐败和衰落。

2、多重领导“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。

3、人才流失人才流失本来不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。

主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

三、防治方法1、完善企业治理结构完善企业治理结构。

通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。

用各种专业管理委员会等集团领导班子集体决策代替主席或总裁一两人负责决策的传统决策方式。

2、流程再造与组织创新让企业保持灵活性随着企业规模的不断扩大，管理层级的增多，信息传递与决策效率必然会降低，大企业病随之发生。

如何以大企业的规模维持小企业的速度呢？优化管控模式，进行业务流程再造是必然选择。

“大企业病”怎么治？作者：穆胜来源：《销售与管理》2019年第08期大企业会出现一种“管理上的双杀效应”，怎么解释呢？一“杀”是员工动不起来，被企业自己耗死。

由于企业越来越大，分工极度精细，每个人都变成了企业的零件，为自己的动作负责，而不再为企业的经营结果负责。

这个方面，典型的数据表征就是人力资源效能（简称“人效”）下降，如人工成本报酬率、人工成本投产比、人均毛利等指标的下降。

二“杀”是企业创新乏力，被外部环境杀死。

由于企业分工极度精细，每个员工的关注点都是自己的动作是否完成，大家习惯用动作换取绩效指标（KPI），用指标换取薪酬。

甚至，在绩效考核不够精细时，员工还会为了获得更好的評价而讨好领导，进一步加速了企业的官僚化。

那么，如何治疗这种难解的“大企业病”？1.找出“大企业病”的根源“大企业病”带来了“管理上的双杀效应”，那么，“大企业病”究竟是如何形成的呢？当前，大多企业采用的组织模式是马克斯·韦伯提出的科层制或官僚制，也叫金字塔组织。

这种组织模式非常清晰：一是通过横向的分工形成不同的职能条线；二是通过纵向的授权，让每个层级上面拥有足够的责、权、利，这样就能形成一个井井有条的协作系统。

但这个协作系统会形成两个重要的问题，都是什么呢？第一，横向分工形成的部门墙。

部门、团队、个人之间永远有合作，必然会出现某些“交叉职责”，很难定义究竟该谁做。

而且，大家还会遵循“判例法习惯”，谁做了第一次，就代表他（她）或他们认领了这项职责。

否则人家会说：“上次都是你（们）做的，为什么这次不做了？”所以，面对交叉职责，大家的最优策略选择都是往后退一步，中间就会形成一堵“部门墙”。

第二，纵向授权形成的隔热层，即上级和下级之间关于责、权、利的边界始终说不清楚。

上级不授权，要么是因为迷恋权力，要么是因为不信任下属能把事情做好。

而在这样的情况下，下级也会自然地推责、争权、揽利。

于是，上下级之间就出现了若干的真空地带，这个就是“隔热层”。

读《小企业大企业病》有感近日，学习*总推荐的一篇文章《小企业大企业病》,文中指大企业病的症状表现：信息不畅，机体僵硬，机构庞大的“肥胖症”；职责不清，决策复杂的“行动迟缓症”；本位主义滋生矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状，墨守成规的“思想僵化症”。

不幸的是，一些连小型公司也达不到的小公司也患上了此病。

其危害极大具体表现在：一、创收性与开支性员工的比例严重失衡；二、不能清醒认识自己，照搬照抄，管理过度；三、流程形式至上，效率丧失。

读后感触最深的是：不赚钱的部门、人员、动作，尽可能的压缩；赚钱的部门、人员、动作，尽可能的扩展。

君子务本，本立而道生。

对于一个企业来说，这里“本”就是要赚钱。

面对目前的严峻的经济形势，没有哪一天像今天一样让我们更深刻的认识到：盈利是一个企业的生存基础，因此赚不赚成为衡量我们工作成效的一个最主要标杆。

我们百川是中小型企业，没有规模优势，没有规模优势就没有成本优势，因此开发和生产高附加值的品种，迫在眉睫，实现产品的优化升级，创造新的利润增长点应当成为百川的首要战略目标，也是未来百川成长和发展的关键。

亦成立相应的研发部门，投入人力物力财力，专门专业专注的实施这一战略目标。

产品质量的提升和节能降耗的挖潜作为目前的重要举措。

然而现实行动较慢，既使是车间完成公司的阶段性目标，也是被动完成规划的结果，是自上而下的工作方法。

公司对车间是这样，车间对班组也是这样。

这也许就是目前工作症结所在，即行动较慢的原因。

精益就是持续不断改善，由员工自己提出问题，然后共同解决，因此精益管理的本质要求是：全员参与，领导重视。

这样说来，精益工作方法是自下而上的进行，自己给自己找事，员工的聪明才智就会被发掘和唤醒，那些习以为常，司空见惯的做法就会不断改变革新，这也许就是公司开展精益的初衷了。

精益管理怎么起步，如何推进，就此问题我谈一下自己的看法：一、成立专门的部门，如精益部来进行管理、指导和整合工作，形成平台，可重点培养几名督导员。

大企业病今年年初复出的长虹集团CEO倪润峰经过长时间的思考，指出长虹得了“大公司病”。

临床症状表现为：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热，缺乏冷静；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。

他进一步分析说，长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。

由于长期把自己当成了“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部从130多人增加到330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。

而从国际上看，长虹不过是个中小公司。

曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，去年出现了亏损。

美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，买了不少科龙的H股。

购买前后，我们也一直收集科龙的经营信息。

可我们搞不懂，为什么它一下子就不行了？这是一场不同寻常的突变。

科龙突变，只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。

”科龙何以至此？科龙总裁徐铁峰说：“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：增长速度放缓，赢利能力下降。

企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病的问题，即所谓内耗太多等等。

”病症“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。

1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，给人的感觉是，“公司的管理机能似乎相当衰弱”。

对此，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。

他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。

企业一旦患上“大企业病”，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。

归纳起来，“大企业病”的症状往往表现为：躯体肥胖首先是机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；二是效率低下，企业内部壁垒森严，信息传递较慢，或失真失效；三是部门间协同松散，职责不明，扯皮增多；四是员工士气低落，对企业失去信心。

心动不力也就是企业失去决策能力，或实施重要决策的能力。

缺乏中长期计划和务实的战略思考。

小公司得了大公司病的五大特征“大企业病”不是只有大企业才有，小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有，更容易犯“大企业病”，而且这是一个非常普遍的现象！我曾就小公司的“大企业病”这个问题，断断续续调查过多个行业267家公司。

我发现小企业的“大企业病”都有以下几个特征：1、创业阶段过早正规化我认识的一个熟人，在世界500强做过管理工作，后来自己创业时，筹到了一大笔钱。

于是乎信心满满，志在必得，参考大公司组织架构把自己创业公司的部门与职位设计很正规，然后照此大肆招兵买马，组建团队。

折腾了一年，才发现不符合实际情况。

但为时己晚，因为资金已经烧完了。

2、机构臃肿，不赚钱的人太多由于以前在设计组织结构时，头痛医头脚痛医脚，或照搬大公司架构，使机构逐渐变得臃肿。

这些问题表现在：部门设置过多，层次增加，多重领导，流程繁琐，二线人员人浮于事。

导致不赚钱的人太多，且职责不明，审批繁杂，行动缓慢，效率降低，内耗严重；并且高层所获信息失真，反应迟钝，管控弱化，执行走偏。

3、过度管理一方面，是员工填表多，考核指标多，公司会多，上级讲话多，准备PPT耗时多，搞得大家都沒有多少时间干实事、去赚钱了。

另一方面，规章制度堆积，形式主义，照搬照抄，只管颁布，不讲落实。

4、管理赶时髦前一阵子，一些创业公司连盈利模式都没找到，生存问题也没解决，就烧着投资人的钱，追求某些大公司提出的时髦理念，不打卡，不考核，豪华办公，健身娱乐空间设置，但最终下场很惨。

如果管理者不明白管理真谛，不能理论结合实际，那些时髦管理观点只会迷乱经理人心智，徒增管理成本，带来管理混乱。

在有些企业中存在一个矛盾：一方面效率低，另一方面又重视內部管控、重视提高效率。

这些企业管理者不懂得，还有比效率更重要的事，就是效能！什么是效能？效率？效能是关于做正确的事，靠战略管理；效率是关于把事做正确，靠组织管控。

效能不好，有的效率也难以提高；或者说效能不好，效率提高了也没用。

中小企业的大企业病作者：喻祥王维龙来源：《销售与市场·营销版》2009年第35期主持人：彭春雨李刚案例撰写：上海容纳咨询机构特邀专家：喻祥王维龙挣扎在大企业病的漩涡中国庆长假是大多数企业的黄金销售时段，但对付江涛来说，却多少有些惆怅。

想到五一长假的那次推广活动，他仍心有余悸。

从知名空调企业进入江森电动车担任市场部总监，已经快一年了，他没有睡过好觉，工作业绩却远没有达到自己想要的高度。

前些天，付江涛早早召集部门推广人员、企划人员、设计组和研究组，部署了关于国庆节促销的准备工作，要求各部门在一周内拿出所有促销方案、推广计划、宣传计划和终端物料样稿。

按理说国庆节还有近两个月，不必准备如此早。

其实并不是不相信他们的能力，付江涛确实有难言之隐。

信息渠道不畅通，难言之痛今年的五一长假促销可以说是付江涛挥之不去的痛。

其实，他对之前的几次活动执行就颇有微词，只是这次尤甚。

付江涛在4月初布置了五一长假促销计划，并责成各部门4月19日前完成所有文案，4月20日正式启动。

付江涛自己也没有闲着，一刻不停地给区域市场人员打电话。

因为本月爱玛、雅迪等几个竞争品牌在主要市场攻势很猛，给一直处于优势的江森造成了很大影响，经销商怨言很多。

当总经理召集会议，要求市场部尽快拿出应对方案的时候，付江涛才知道事态的严重性。

因为之前他并不知道这几个品牌的任何情况，也没有人向他汇报，他的办公室里可以说是太“风平浪静”了。

付江涛有些恼怒地给下属布置了工作，一是以邮件的方式通知市场人员，要求在晚上8点前反馈各区域爱玛、雅迪的活动情况；二是马上与客户响应中心对接，调取各区域经销商反馈的关于竞品的活动信息。

在与部分重点区域负责人通过电话后，付江涛知道了具体情况。

爱玛等针对终端市场进行资源释放，大范围启动大店工程和终端广告落地，提升了品牌形象，然后在山东、河南、安徽、江苏等重点省份同时开始了不间断的特价促销活动，以吸引人气和提升市场占有率。

小企业没有大企业的命、却得了大企业的病1.有天我讲完课，一位老板愁眉苦脸地跟我吐槽说：“单老师，我的公司也才100来人，可我为什么觉得做管理那么难呢？”原来啊，有次他想趁节日来临、开展一个产品促销活动，在会上向公司里的副总、市场部和销售部的总监、还有主管们都强调了这事，没想到，拖了大半个月都没什么动静。

有天他心血来潮问了底下负责海报设计的美工，没想到她一脸蒙圈，竟然说压根不知道有这回事，后来，又问了负责媒介的主管，才知道原来他们才把各种活动预算报表算出来，还正在一步步走流程呢。

我相信这位老板遇到的问题，很多公司也都存在。

如果要究其原因，我认为是——有些小企业患上了“大企业病”，具体有哪些症状呢？2.第一个症状是：有的小企业很小，但“麻雀虽小、五脏俱全”，它会像大企业一样分工明确、拥有太多部门架构和层级。

就拿刚刚提到的那个小企业来说，一个普通的促销活动，纵向上要经过副总、总监、主管，最终传达给底下的策划和美工，横向上还要涉及市场部、销售部乃至财务部各个部门的沟通协调。

这里面的沟通成本之高、工作流程之复杂，真是让人细思极恐啊，一方面管理效率必然低下，另一方面所作出的决策往往会跟不上市场的节奏变化。

就像通用电气CEO杰克·韦尔奇所说的：“组织的层级就像是毛衣，当你外出穿了四五件毛衣的时候，你就很难感受到外面的天气到底有多冷了。

”是啊，对于很多企业来说，生存第一，发展第二。

首先要保证自己能够快速应对市场变化，从而活下去，而不是像大企业一样，总想着去加强内部管理、强化组织结构等。

而对于上面这类症状，我之前也跟大家分享过解决方法——就是要去压缩和减少组织架构层级，进行扁平化管理。

运用到了极致，便是自组织管理。

这两年很热门的“阿米巴模式”其实也算是自组织管理模式的一种，它主要强调两点：一是对生产、营销等部门实施独立核算制度，从而及时地应对市场变化；二是授权管理、全员参与，也就是把企业划分成小的单元，每个员工都有机会成为这个小单元的领头人，或者是其中的创客，比如海尔和韩都衣舍实行的“自主经营体”模式。