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警惕！“大企业”病编者按：我们集团高速发展了三十多年，现有员工接近18000人，管理人员接近8%，各公司组织机构设置（管理层级）不尽相同，有些公司机构比较精简，有些就需要调整。
我们必须看到，正因为我们集团多年的发展，在某些领域取得了突出的业绩，我们的组织慢慢变的庞大起来，我们有些干部变得“懒散起来”，逐渐的，我们有些公司有了“大企业病”的前兆：当“官”的多了，干事的少了；讲待遇的多了，奉献的少了；固步自封的多了，谦虚学习的少了。
这样的干部多了，带坏了整个风气，无论多么优秀企业，最终必将走向衰败。
幸运的是，我们集团目前正在进行组织机构调整调研中，我们发现国内外先进的企业，组织机构都是非常扁平，管理干部的工作非常饱和，通常一名干部至少要直接管理8-10人，这样才科学合理。
想想看，我们公司职能部门的1名总监直管几名经理，1名经理又直管几名下属呢？假如某个部门10人都没有，我们的部门是不是可以直接管理，我们有没有必要，再下设一级机构？过去的三十多年，我们集团全体员工，励精图治，取得了辉煌。
但市场是残酷的，每个企业的发展必须不断总结、改善与提高，才能不断的增强企业的核心竞争力，改变也许会疼痛一点，但是，是为了我们大踏步的前进！以下的资料摘自国内某公开出版物，请各公司人力资源部组织每个人学习，并展开讨论，提出组织机构设置等方面的合理化建议，我们近期会开展一次有奖征文活动！总部人力资源部二○一四年十二月二十四日什么是“大企业病”？日本立石电机株式会社会长立石一真首次提出“大企业病”的概念。
1981年秋，他察觉到自己的企业反应迟钝，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。
经过分析研究，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，都会导致生病，因此，他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
远离帕金森 治理企业病当企业发展到一定规模时，必然会因为组织庞大、机构臃肿而出现“大企业病”。
这在管理学上被称作“帕金森综合症”。
中国制造企业失败的五种病制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的？一、巨婴病当你是个乞丐的时代，千万不要吹牛，假装自己是皇上，给爷来个御厨，因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。
吹得时间久了，别人没信，你可能反而把自己骗信了。
兔哥走过的1000多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日曰攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱，拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了。
想突圉呢？放眼一望，四面八方都是互联网、互联网、互联网！于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改作机器人，做农机的改做无人机, 做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。
很多人以为传统企业不懂互联网，其实按照兔哥经验，工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，其实土豪们比谁都明白，因为各种培训班他们都去了嘛，跟你聊三个小时不带重样的。
然而我转进他们车间一看，乱七八糟一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有，你只要问一句, 他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢!”。
所以兔哥觉得，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。
他们是通过一次次美好而成功的战术，让自己最终陷入了战略困境之网，现在是越挣扎，网子勒的越紧。
所以现在也有越来越的制造企业发现，好像自己什么都不做，反而活的还好一些，而这种看起来的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断，这是另一种作死。
中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动，当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座，热血沸腾的时候，一拍脑袋可以豪掷千金，我就见过一个做钢管的公司，给员工连个口罩都不舍得买，却扔儿千万去开发APP互联网平台的。
而这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折，乂立刻缩回来，变得比任何人都保守, 你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。
企业品牌经营十大重病品牌在中国成为风行营销词汇差不多十几年，品牌经营看起来已成为企业经营治理，专门是品牌经理们的实践和研究内容。
但中国，与轰轰烈烈的表象不同，品牌经营的真相完全是另一回事。
在当今中国，真正在做品牌的企业屈指可数，数目超只是两只手。
这一切源于企业和品牌经理人关于品牌的认识有误，许多不负责任的咨询公司、广告公司为了谋取自己的利益、增加自己的收益，正在漠视甚至有意让企业加深这些错误。
中国的企业的品牌营销，正象中国大多数企业的经营治理一样，处在一种随时崩溃的危险当中。
中国的企业现今或多或少犯有以下十大品牌营销疾病。
病一：取个乳名，一劳永逸：错把产品名字或注册商标当品牌99%的企业和经理人无意识犯有本错误。
错误的表现是：以为注册一个商标，或给自己的产品象给人一样取出一个不同的足够响亮的名字，然后把那个名字打在产品包装和企业宣传资料或或价格不菲的影视广告片上，进行一些标识、告知活动，一个品牌就差不多产生，一个战胜竞争对手、赢得顾客支持的商业利器差不多在手。
我要提醒他们的是：产品不是品牌，产品打上个标记也不是品牌，品牌名称和品牌标识只是品牌的胚胎，是还在企业母腹中的未授精的品牌卵子。
光有商标或标识，不管你做得多么漂亮，对他的包装多么精心，甚至以它命名的产品差不多畅销一时，但在我看来，它至今仍旧什么也不是，只是产品身上编着个符号的东西。
有同志要咨询了，在产品严峻匮乏时代，如此的品牌营销水平仍旧能够取胜，缘故何在？缘故在于：不管你的产品叫什么名字，甚至没有名字，人们需要它，因此你能销售。
人们需要的是产品本身，与你所谓的自称的某某品牌无关。
一旦产品供求关系转化为供过于求，这些所谓的闻名或知名“品牌”中100个可能有一两个能够醒悟过来，实现“转正”，其余的98、99个都要死。
在中国改革开放才二十多年的营销实践中，到处都可见如此的一些“品牌”尸体。
全然病因：人云亦云，不知品牌为何物，品牌经营只是跟风行为品牌药方：赶快学习品牌知识，参加品牌营销培训，研究成功品牌案例病二：只见品牌旗飘，不见品牌真君：只有产品，没有品牌现在任何一种市场上，如果该市场上同时存在着几十个甚至上百个企业，在向消费者提供同一种产品或服务（其中包括大学教育、咨询等知识产品），那么我能够负责任地告诉你，其中能将就称得上品牌的同样也屈指可数。
中国现代企业发展十大病症中国企业在发展过程中经常会遇到各种障碍和瓶颈。
杭州尚阳咨询企业管理咨询公司多年来曾为大型国有企业、民营集团公司、上市公司、家族企业等各种类型的企业管理做深入的咨询服务，虽然各类企业的现实情况各不相同，出现的问题和面临的困难也不尽相同，但经研究总结，发现这些企业有一些共性的病症。
现将这些共性的病症列举如下，并附上屡试有效的经典药方，希望为更多的企业解困释疑，帮助他们再铸辉煌。
十大重症之一，股权不清；之二，两权不分；之三，战略不明；之四，决策不灵；之五，管理不硬；之六，人才不济；之七，执行不力；之八，素质不高；之九，营销不畅；之十，发展不快。
病症之一，股权不清。
现在有不少企业是由国有企业改制而来，股权的设置是否合理？有没有国有资产流失的风险？总经理的权限是否可控？还有一些家族企业和民营企业，是由乡镇企业转制或由家庭作坊升级而成的，有的与主管部门关系不清，出现权属之争；有的无形资产归属不明，形成隐患；有的虽通过兼并、联营、承包、股份制改造，但产权的归属却没有界定。
现有的股权不合法，股权设置不合理，当年共同拼搏的弟兄，常常因为股权和分红而争斗的你死我活。
股权模糊的问题不解决，企业家就失去创业的原动力，公司无法进一步发展。
病症之二，两权不分。
为数不少的企业，公司高层既是股东又是总经理、副总经理，既是所有权者又有经营权者；往往股东会、董事会、办公会混为一谈，导致股东随意干涉经营管理，管理人员缩手缩脚，公司内部矛盾重重。
投资者对经营承担无限责任，投资风险大，使企业的持续稳定发展受到妨碍。
病症之三，战略不明。
有些企业是靠一个人或几个人拼搏而成长起来的，现在发展到一定的规模，反而不知道如何前进了。
专家称之为“井台蛙”现象和“天花板”经济，原来由于环境和资本的局限，企业家好像是井底的青蛙，只看见头顶的狭小天地，经过多年的奋斗，终于跳到了井台上，面对着四面八方都是可以捕捉的商机，东南西北都是通联的道路，无所措手足。
“成熟企业”一般是这样的：它已不能像成长期那样每年保持两位数、三位数的高成长率，但是事业规模庞大，市场的地位已经确立，品牌已经得到承认，企业很稳定。
事业也已经多元化，很多时候已经在全球开展了事业。
这种企业乍一看辉煌而又稳定，但实际上正如步入中年的人一样，它们经常为中年时期特有的疾病而苦恼。
这种成熟企业所患的疾病的症状一般被称为“大企业病”。
“大企业病”有各种各样的症状，以下介绍一下主要症状。
大体上可以分为“精神·中枢神经系统疾病”和“肉体疾病”。
“精神·中枢神经系统疾病”有两大症状。
第一，“梦想”和“理想”的衰弱与丧失。
成熟企业从外表乍一看好像是有坚定的企业战略，但是如果在内部详细评价的话，就会发现实际上从经营者到一般员工经常有着强烈的“无计可施”和“闭塞”的感觉。
很多企业主要事业领域的市场已经饱和或者已经有很高的市场占有率，没有希望取得更大的发展。
公司内部有很多优秀的中高级员工，员工提升也很慢，年轻员工机会不像以前那样多。
这样，企业整体就渐渐失去生机，企业会固守已有的事业和顾客而不是去冒险开拓新事情，在公司内部的调整、拉帮结派、人事斗争上消耗很多的精力而不是将注意力集中在企业外部的顾客和竞争对手上。
已成为公司重点提拔培养对象的年轻员工突然有一天辞职去冒险企业工作。
相反，企业突然开拓全新的领域而惨遭失败，省悟过来的时候，经营业绩已经恶化……步入中年，事业成功，从外表来看好像并非不自由的人，却忽然感觉到失去了人生的目的和希望，意志消沉，在家里和单位没有活力。
心理学上将这种症状称为“中年危机”。
第二，企业“中枢神经”的钝化。
首先是环境认识能力的退化。
企业规模小的时候，经营者亲自去走访顾客和店铺、吃住在工厂或研究所，站在企业活动的“第一线”。
这样经营者可以亲身感受到市场和竞争的变化、自己公司的强弱、技术革新等环境变化。
但是在成熟企业中，经营者要在会议室里听取下属的汇报，要在办公室里看文件，被占用了很多时间。
一、大企业病概念所谓大企业病，一般会符合机构臃肿、多重领导、人才流失的特点。
机构臃肿是“大企业病”的基本特征。
本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。
一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
二、大企业病特征1、机构臃肿所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。
机构臃肿是“大企业病”的基本特征。
本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。
结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是腐败和衰落。
2、多重领导“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
3、人才流失人才流失本来不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。
主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
三、防治方法1、完善企业治理结构完善企业治理结构。
通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。
用各种专业管理委员会等集团领导班子集体决策代替主席或总裁一两人负责决策的传统决策方式。
2、流程再造与组织创新让企业保持灵活性随着企业规模的不断扩大，管理层级的增多，信息传递与决策效率必然会降低，大企业病随之发生。
如何以大企业的规模维持小企业的速度呢？优化管控模式，进行业务流程再造是必然选择。
大公司的大企业病作者：李光斗来源：《理财·市场版》2021年第10期李光斗中国品牌第一人，中央电视台品牌顾问，著名品牌战略专家。
各大企业都有各自的办公室故事，不过公司越大，却更容易得大企业病。
在学界内，大企业病这一专业术语源自帕金森定律（Parkinson，s Law），被称为20世纪西方文化三大发现之一，也可称之为“组织麻痹病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森定律具体到大企业病时，就表现为：企业内部层级过多，机构庞大臃肿，职责不清，决策复杂，行动迟疑，协调困难，信息沟通不畅;多头管理又管理过头，管理者思想僵化又独断專行，团队安于现状又墨守成规。
虽然大企业病造成的危害更多地表现在机构臃肿、决策缓慢、多重领导，机械地讲程序走流程而丧失活力与效率，但反过来辩证地看，机构臃肿多重领导，讲程序重流程也会强化大企业的内控能力，形成广泛的制约与监督。
一句话，大企业病容易导致混吃等死但不易出现折腾作死。
于是，不断的组织与管理创新就成为治疗大企业病的良药。
治大企业病需先治老板一个企业的发展离不开老板的正确领导，但一个企业的成功也绝不是老板一个人的功劳。
当企业的老板将所有的权力与成就功劳都归于自身时，人们也会把所有的责任与过错归咎于老板。
对于患了大企业病的公司来说，顾客不是他们的上帝，老板才是。
大企业病越重，越有可能不再以市场需求为导向，而是以老板为最终导向，无论对错是非、有益无益;老板一个人决定了企业和绝大多数员工的命运;而对于员工，最快的升职方式就是迎合老板的心意，无论真实情况如何，先拣老板爱听的说，而那些老板不爱听的真实情况就先放放吧;从本质上讲，这也是一种变相的堕落，员工通过隐瞒甚至欺骗的方式获得老板的赏识，影响了身为企业决策者的判断，终致一招棋错全盘皆输。
赋能自组织什么叫管理？很多人说管理就是组织他人完成工作的艺术。
原始社会里，自从出现了狩猎行为，就需要管理，毕竟一个人是难以打败一只老虎的，需要集体协作。
可怕的大企业病作者：暂无来源：《中国质量万里行》 2013年第6期文/ 本刊记者宿希强可以确定地说，如果没有3·15的曝光，苹果手机不会修正在华的售后政策，“大众”不会启动DS G召回，江淮同悦也不会向国家质检总局申请对锈蚀车辆召回——至少不会这么快。
而无论是苹果还是大众、江淮等被曝光的企业，问题绝非“一日之寒”。
但为什么在3·15曝光之后这些企业才采取整改、补救措施？疾入肌肤，病者非不自知，不过漠然视之而已。
是的，这些大公司病了。
它们得的是可怕的“大企业病”。
在经济学上，大企业病是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
如信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。
而从消费者角度观察，漠视消费者、区别对待消费者甚至敌对消费者等大企业病的表现更加直接、更加令人生厌。
更可怕的是，这些企业讳疾忌医的态度。
漠视消费者和民间说法“店大欺客”相对应，漠视消费者堪称是大企业的“通病”。
以大众汽车为例，今年3·15曝光的大众D S G双离合自动变速器存在安全隐患问题远非始自今日。
早在2009年8月，国内第一款迈腾D S G变速箱问题就遭曝光可致汽车在行驶过程中突然失速或加速。
此后的几年，消费者对此问题的投诉此起彼伏，涵盖了速腾、迈腾、高尔夫、尚酷、C C、斯柯达等大众车型。
但大众只是“挤牙膏般地”以升级软件、延长质保期等措施来应付。
奔驰等豪车被指使用“致癌”沥青阻尼板事件，也是漠视消费者的典型现象。
煤焦油沥青作为原料制成的汽车阻尼板，汽车厂家当然知道对人体有害，但为何知之仍为之？利益驱动之外，也是漠视消费者权益使然。
或者说，为了利益，故意漠视消费者。
最不可思议的是苹果手机。
细诊中小企业五大“战略病”入世五年，越来越多的国际名企将其战略准心瞄向了巨大而又开放的中国市场，上海恰是他们的滩头阵地。
企业界尤其是中小企业主们，因此正面临越来越强大的外部竞争压力。
怎么办？“定位决定地位，思路决定出路，布局决定结局！”上海交通大学安泰经济与管理学院执行院长、战略管理研究中心主任、博士生导师徐飞教授对《每日经济新闻》记者表示，正确的战略是企业求生存、谋发展的基本前提。
没有正确的战略导向，在面对强大的跨国竞争对手时，中小企业主们就会迷失方向，“对一艘不知道驶向哪个港湾的船，所有的风对它来讲都不是顺风”。
当下的企业“在战略上常患五种病症”。
病症一：产权模糊徐飞博士指出，产权清晰是决定企业绩效的基础性关键因素。
由于历史的原因，许多中小企业在产权归属上是模糊的，“这就导致一个潜在后果，企业的决策权、用人权以及分配权、惩奖权等派生权利，无法获得到有效行使，从而使资源配置效率低下乃至无效，严重的甚至导致企业破裂”。
“这方面的案例、教训可谓屡见不鲜。
在某些小企业里，法人代表可以‘轮流坐庄’，上个月你是法人，下个月我是法人，弄到最后，一起创业的好朋友不欢而散，分道扬镳。
”徐飞认为，这些企业失败的根子，出在没有从战略高度来认识产权问题。
相比之下，跨国企业在产权问题上栽跟斗的，少之又少。
因为他们在企业成立之初，就十分注重将产权界定清晰，并在清晰产权的基础上形成较为完善的公司法人治理结构。
“直到今天，这仍然是中小企业首先要学习和解决的问题”。
徐飞进一步指出，“受儒、法、道、释等传统文化影响，中小企业往往存在浓郁的血缘、亲缘、族缘、地缘、信缘、业缘和物缘等‘七缘文化’，企业的生存与发展通常以宗族亲戚、邻里乡亲、同行同道、战友同学和物质媒介等关系为纽带。
这是一把双刃剑，在具有凝聚力的同时，也具有强烈的排斥力”。
病症二：快速收益“依赖症”“中小企业有两个很要命的病：一个是核心能力‘空洞化’，一个是快速收益‘依赖症’，这两种病实际上是一个问题的两个方面。
