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小公司患大企业病（摘录）MBA智库百科中如此解释大企业病：所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。
上述特征主要是指小公司成长为中型公司后，还没有真正进入大公司的成长轨迹时，所犯的“病症”。
本文列举的三种“病症”是一些还远远没有摸到大公司的边际，甚至连中型公司的边际也达不到的小公司所患的大公司病的五种症状。
形象比喻一下就如一个小学生得了中老年病一样。
病症之一：创收性与开支性员工比例严重失衡企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。
如果一个企业始终是不盈利，甚至亏损，那就与公司成立的初衷偏离了。
企业岗位人员配置比例是是事关企业盈利与否的重要方面，为此受到企业普遍重视。
对于小公司而言更为重要。
因各个企业之间的规模大小不同，具体的业务存在差异，企业内岗位职能专业性的范围划分不同，企业人员素质构成情况不同，以及各个企业内部管理水平的不同，必然导致各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。
对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工。
直接创造效益的创收性员工，主要是指营销人员或直接面向市场的项目执行人。
简单说就是直接接触市场，面向客户的员工。
稍微大一点的公司可以指部门，如销售部、营销店面等，一些高科技公司的研发部门和研发人员也属于此类员工。
间接创造效益的开支性员工主要是指企业的管理和后勤人员，包括行政、人事、财务、后勤等。
这部分还可以分为两部分，一部分是偏重于直接管理营销人员或项目执行人的管理人员，一部分则是偏重于维系企业平台运行和后勤人员，但这部分人都属于非直接创造效益部分，属于成本开支的部分。
大企业病目录[隐藏]• 1 什么是大企业病• 2 大企业病的表现• 3 大企业病的成因• 4 防治大企业病的策略• 5 大企业病的案例• 6 相关条目[编辑]什么是大企业病所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
大企业病曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。
[编辑]大企业病的表现大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。
大企业病的成因大企业病的成因主要有：企业最高领导人创新精神衰退。
企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。
企业治理结构不健全。
企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。
70年代后期，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒公司管理混乱，处于一种无政府状态，各种制度形同虚设。
总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书的工作时间内竟用总裁专线电话与别人聊天消磨时间；基层组织更像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。
企业决策机制失灵。
企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。
一旦企业领导职责分工不清，就会出现最高领导独断专行，或什么都由集体决定，如果不得到多数人同意，领导层的命令就下达不了。
机构臃肿，人浮于事。
企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因人设事以及多数人无所事事的现象，使企业难以适应市场变化。
[编辑]防治大企业病的策略1、完善企业治理结构。
通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。
成立大企业的智囊团，用总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等集团领导班子代替董事长或总经理一两人负责决策的传统经营管理方式，赋予企业治理结构崭新的内容。
大公司的大企业病作者：李光斗来源：《理财·市场版》2021年第10期李光斗中国品牌第一人，中央电视台品牌顾问，著名品牌战略专家。
各大企业都有各自的办公室故事，不过公司越大，却更容易得大企业病。
在学界内，大企业病这一专业术语源自帕金森定律（Parkinson，s Law），被称为20世纪西方文化三大发现之一，也可称之为“组织麻痹病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森定律具体到大企业病时，就表现为：企业内部层级过多，机构庞大臃肿，职责不清，决策复杂，行动迟疑，协调困难，信息沟通不畅;多头管理又管理过头，管理者思想僵化又独断專行，团队安于现状又墨守成规。
虽然大企业病造成的危害更多地表现在机构臃肿、决策缓慢、多重领导，机械地讲程序走流程而丧失活力与效率，但反过来辩证地看，机构臃肿多重领导，讲程序重流程也会强化大企业的内控能力，形成广泛的制约与监督。
一句话，大企业病容易导致混吃等死但不易出现折腾作死。
于是，不断的组织与管理创新就成为治疗大企业病的良药。
治大企业病需先治老板一个企业的发展离不开老板的正确领导，但一个企业的成功也绝不是老板一个人的功劳。
当企业的老板将所有的权力与成就功劳都归于自身时，人们也会把所有的责任与过错归咎于老板。
对于患了大企业病的公司来说，顾客不是他们的上帝，老板才是。
大企业病越重，越有可能不再以市场需求为导向，而是以老板为最终导向，无论对错是非、有益无益;老板一个人决定了企业和绝大多数员工的命运;而对于员工，最快的升职方式就是迎合老板的心意，无论真实情况如何，先拣老板爱听的说，而那些老板不爱听的真实情况就先放放吧;从本质上讲，这也是一种变相的堕落，员工通过隐瞒甚至欺骗的方式获得老板的赏识，影响了身为企业决策者的判断，终致一招棋错全盘皆输。
赋能自组织什么叫管理？很多人说管理就是组织他人完成工作的艺术。
原始社会里，自从出现了狩猎行为，就需要管理，毕竟一个人是难以打败一只老虎的，需要集体协作。
“大企业病”怎么治？作者：穆胜来源：《销售与管理》2019年第08期大企业会出现一种“管理上的双杀效应”，怎么解释呢？一“杀”是员工动不起来，被企业自己耗死。
由于企业越来越大，分工极度精细，每个人都变成了企业的零件，为自己的动作负责，而不再为企业的经营结果负责。
这个方面，典型的数据表征就是人力资源效能（简称“人效”）下降，如人工成本报酬率、人工成本投产比、人均毛利等指标的下降。
二“杀”是企业创新乏力，被外部环境杀死。
由于企业分工极度精细，每个员工的关注点都是自己的动作是否完成，大家习惯用动作换取绩效指标（KPI），用指标换取薪酬。
甚至，在绩效考核不够精细时，员工还会为了获得更好的評价而讨好领导，进一步加速了企业的官僚化。
那么，如何治疗这种难解的“大企业病”？1.找出“大企业病”的根源“大企业病”带来了“管理上的双杀效应”，那么，“大企业病”究竟是如何形成的呢？当前，大多企业采用的组织模式是马克斯·韦伯提出的科层制或官僚制，也叫金字塔组织。
这种组织模式非常清晰：一是通过横向的分工形成不同的职能条线；二是通过纵向的授权，让每个层级上面拥有足够的责、权、利，这样就能形成一个井井有条的协作系统。
但这个协作系统会形成两个重要的问题，都是什么呢？第一，横向分工形成的部门墙。
部门、团队、个人之间永远有合作，必然会出现某些“交叉职责”，很难定义究竟该谁做。
而且，大家还会遵循“判例法习惯”，谁做了第一次，就代表他（她）或他们认领了这项职责。
否则人家会说：“上次都是你（们）做的，为什么这次不做了？”所以，面对交叉职责，大家的最优策略选择都是往后退一步，中间就会形成一堵“部门墙”。
第二，纵向授权形成的隔热层，即上级和下级之间关于责、权、利的边界始终说不清楚。
上级不授权，要么是因为迷恋权力，要么是因为不信任下属能把事情做好。
而在这样的情况下，下级也会自然地推责、争权、揽利。
于是，上下级之间就出现了若干的真空地带，这个就是“隔热层”。
大企业病今年年初复出的长虹集团CEO倪润峰经过长时间的思考，指出长虹得了“大公司病”。
临床症状表现为：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热，缺乏冷静；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。
他进一步分析说，长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。
由于长期把自己当成了“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部从130多人增加到330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。
而从国际上看，长虹不过是个中小公司。
曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，去年出现了亏损。
美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，买了不少科龙的H股。
购买前后，我们也一直收集科龙的经营信息。
可我们搞不懂，为什么它一下子就不行了？这是一场不同寻常的突变。
科龙突变，只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。
”科龙何以至此？科龙总裁徐铁峰说：“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：增长速度放缓，赢利能力下降。
企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病的问题，即所谓内耗太多等等。
”病症“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。
1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，给人的感觉是，“公司的管理机能似乎相当衰弱”。
对此，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。
他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
企业一旦患上“大企业病”，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。
归纳起来，“大企业病”的症状往往表现为：躯体肥胖首先是机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；二是效率低下，企业内部壁垒森严，信息传递较慢，或失真失效；三是部门间协同松散，职责不明，扯皮增多；四是员工士气低落，对企业失去信心。
心动不力也就是企业失去决策能力，或实施重要决策的能力。
缺乏中长期计划和务实的战略思考。
小公司犯大企业病的四种现象小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，该有的组织架构还是有的。
但是，小公司都存在一个很普遍的现象：容易犯大企业病。
1.流程复杂小公司虽然没有足够大的资本，但是小公司“船小好调头”，反映快捷、响应及时。
但事实上，不少小公司把自己“小”的优势抛弃，反而以最不擅长的复杂的流程来经营自己的公司。
一旦这些小公司的流程复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依杖，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报上。
2.赚钱的员工太少公司员工可以分为两类：赚钱的员工和不赚钱的员工。
赚钱的员工是指为公司创造直接效益的人员；不赚钱的员工主要包括行政、人事、后勤等，这类员工属于成本开支的部分。
这两种类型的员工是每个公司都需要的，但是很多公司不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工却越来越少。
看似公司员工很多，人才到处都是，但真正到了需要的时候，却一个顶上来的员工都没有。
3.管理过头小公司首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，即生存第一，发展第二。
而不是像大企业一样，整天谈论强化组织架构、加强内部管理等等。
小公司在日常经营中照搬大企业的“管理运作模式”来强化内部管理。
表面上看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”，但实质上却自己害了自己。
因为小公司需要的是适合公司实际发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。
4.多元化的诱惑小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。
但是这些公司由于没有自己的核心价值，很容易在市场竞争中破产。
俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有很多小公司承受不了这种多元化的诱惑，深深的陷了进去。
小公司要根据自身实际情况，找到适合公司现阶段发展所需要的管理模式，而不是盲目照搬大企业的管理模式。
警惕！“大企业”病编者按：我们集团高速发展了三十多年，现有员工接近18000人，管理人员接近8%，各公司组织机构设置（管理层级）不尽相同，有些公司机构比较精简，有些就需要调整。
我们必须看到，正因为我们集团多年的发展，在某些领域取得了突出的业绩，我们的组织慢慢变的庞大起来，我们有些干部变得“懒散起来”，逐渐的，我们有些公司有了“大企业病”的前兆：当“官”的多了，干事的少了；讲待遇的多了，奉献的少了；固步自封的多了，谦虚学习的少了。
这样的干部多了，带坏了整个风气，无论多么优秀企业，最终必将走向衰败。
幸运的是，我们集团目前正在进行组织机构调整调研中，我们发现国内外先进的企业，组织机构都是非常扁平，管理干部的工作非常饱和，通常一名干部至少要直接管理8-10人，这样才科学合理。
想想看，我们公司职能部门的1名总监直管几名经理，1名经理又直管几名下属呢？假如某个部门10人都没有，我们的部门是不是可以直接管理，我们有没有必要，再下设一级机构？过去的三十多年，我们集团全体员工，励精图治，取得了辉煌。
但市场是残酷的，每个企业的发展必须不断总结、改善与提高，才能不断的增强企业的核心竞争力，改变也许会疼痛一点，但是，是为了我们大踏步的前进！以下的资料摘自国内某公开出版物，请各公司人力资源部组织每个人学习，并展开讨论，提出组织机构设置等方面的合理化建议，我们近期会开展一次有奖征文活动！总部人力资源部二○一四年十二月二十四日什么是“大企业病”？日本立石电机株式会社会长立石一真首次提出“大企业病”的概念。
1981年秋，他察觉到自己的企业反应迟钝，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。
经过分析研究，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，都会导致生病，因此，他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
远离帕金森 治理企业病当企业发展到一定规模时，必然会因为组织庞大、机构臃肿而出现“大企业病”。
这在管理学上被称作“帕金森综合症”。
其主要特征是企业的组织臃肿庞大、机构重叠，人浮于事，虽然高层管理者整天忙得团团转，中层管理者却在“勾心斗角”、“争权夺利”，基层员工则因为心灰意懒二变得不思进取，每天在混日子。
就中国企业的现状来看，虽然一些企业的规模还没有达到世界级水平，大企业病却已经纷纷出现，呈现一些“小胖子”式的企业。
这主要是由于中国企业的管理基本功还不够扎实，才导致了规模没有人家的大，就已经染上了本不该有的病症。
染上大企业病的企业，通常会抵触新生事物，对外封闭对内自大。
染病的企业效益不但不会随着规模的变大而提升，反而会出现成本高、运营效率低、市场反应迟钝等现象。
要根除此类病，企业组织结构必须扁平化，管理幅度和层次均衡，权利下移，避免“官本位”，缩短“命令链”，避免“山头”和“派系”。
同时，化小核算单位，形成自主经营体，治理“大企业病”。
大企业病治理秘笈——“对标壳牌提升软实力”系列报道治理“大企业端正”，远离“帕金森综合征”，从“只大不不强”走向“因强而大”。
一般来说，企业发展到足够大的规模便会出现大企业病，在大企业病下，组织层级的增多以及部门之间的沟通不畅，很容易造成员工在工作上的“扯皮”现象，从而降低工作效率。
比如，在小公司一个人就能做的工作，在大公司可能需要7个人，而且这7个人会表现得比一个人还忙。
原因就是，7个人之间会形成许多不确定以及不清晰的关系，从而造成彼此之间的互相推诿和扯皮，结果还会制造更多的矛盾。
这里向大家介绍一下世界优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。
组织结构扁平化扁平化管理的最早实施者，是美国的通用电气公司。
韦尔奇1981年就任通用电气总裁时，发现从董事长到现场管理员之间的管理层次多达24-26层，于是通过“无边界行动”、“零管理层”等一系列的管理措施，将公司的管理层级数减少到5－6层，彻底瓦解了20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，而且极大地提高了管理效率，企业的经济效益也有了大幅提高。
扁平化管理对现代企业的发展意义重大。
在传统的等级结构管理模式中，企业的高层、中层、基层管理者通常会组成一个金字塔的结构。
董事长和总裁位于金字塔顶。
他们的指令通过一级一级的管理层，最终传到执行者。
基层的信息，则经过一层一层的过滤筛选，最后到达金字塔顶端的管理者。
这种组织形式虽然结构严谨，分工明确，便于监控，但随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，弊端也日益显露：机构臃肿、信息不畅、人浮于事等等，都带来了管理成本的上升以及管理效率的低下，而且员工的潜能也难以得到有效的释放。
扁平化管理则有效地解决了这些问题。
由于它压缩了管理的层次，增大了管理的幅度（管理者所管辖的下属人员或部门的数目），实现了均衡管理的幅度和层次，所以真正实现了整个组织效率的提高。
美国杜邦公司提出，一个独立的公司，最佳的组织层次是4个，只要不轻易地突破4层，这个公司的组织便能保持扁平化。
实际上，现代企业管理中，任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。
管理层次越多，命令链越长，组织的效能就越低。
反之，管理的层次越少，幅度越大，组织的效能就越高。
因此，企业必须选择合适的管理幅度。
否则，最高管理者能力再强，也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制，而限制了组织最大效能发挥。
为了保持一个精干的组织架构，公司在进行组织架构的“扁平化”时，必须注意控制总裁及各部门总经理的管理幅度。
韦尔奇说：“一个中层以上的领导，最多只能管理8个直接下属，基层的管理者则最多只能管理15-20个。
如果超过这个数量，管理的有效性就会下降。
”根据美国100家大公司总经理管理幅度的统计表明：总经理管理幅度在6-12人的在80%左右，6人以下、12人以上的则只有20%左右。
世界一流企业壳牌，在组织机构的设置上，充分贯彻了扁平化管理的思想。
例如壳牌在中国大陆的合资企业中海壳牌，组织的纵向管理为3个层次，而横向管理只设5个部门，即生产部、商务部、财务部、人力资源部和公司服务部。
其中，生产部主要负责日常生产运行的管理，管理范围为各联合生产装置、技术支持、HSE和质量、维修及维护、物流运输及工程服务等；商务部则负责管理各类产品销售、市场信息、售后服务、原料采购等；财务部负责融资贷款、税务管理、成本核算、会计出纳和记账、物资采购及财务审计等；人力资源部负责员工招聘、工资福利、员工培训发展、医疗救护等；公司服务部负责公共关系、总裁办公室、法律咨询、治安保卫、后勤服务和信息管理等。
在这5个管理部门的基础上，中海壳牌只有最高管理层、中层及基层三个管理层级。
这样就使整个组织十分精简，命令连明显缩短，保证了企业的运营效率。
同时，为了保证扁平化管理的有效性，中海壳牌十分重视分权管理，通过将权力不断下移来提升整个组织的效率。
近年来，国内的一些企业特别是大型国有企业，为了提升运营效率，也开始推行组织机构的“扁平化”管理，但由于各机关职能部门太多，副职多，上下级部门功能重叠，所以虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次，增大了横向管理的幅度，但最终也只能是由原来的“高个子”变成了现在的“矮胖子”，体重却未有多大变化，权力仍然高度集中。
其效果如何，可想而知。
组成横向项目团队虽然壳牌在集团层面使用了矩阵型组织机构，但在各个分公司内部，仍然保持了传统的职能型机构。
由于各分公司的规模非常庞大，所以职能型结构并不能完全满足这些公司对效率以及成本的要求。
为此，壳牌在所属的企业，广泛采用了横向项目团队的方法，通过组成团队来代替部分部门职能。
这种小型化的“项目团队”可以跨过整个企业组织的中间管理层，以横向连接各部门的方式来开展工作。
它不但打破了部门之间的界线，而且能够直接面对顾客和公司的整体目标。
因此，它对提升组织机构的高效精干，减少公司的用人数量起了很大的作用。
在日常的运营管理中，中海壳牌的中层只设有5个横向部门，即生产部、财务部、商务部、人力资源部、公司服务部。
横向项目团队的成员，多由这些部门选出。
这些团队成员，身负“兼职”的任务——除了要完成自己岗位的本职工作外，还要承担起固定的横向项目团队的工作。
在传统的职能型组织机构里，如果为这些工作任务再专门设立一个部门，就会出现人员重复的现象。
因为这个部门所需要的工作人员，均可以从有关横向部门，例如生产运业、产品销售、财务成本等中选择。
从这些部门中选择成员成了横向项目团队，而不是再专门成立一个部门，不但避免了人员重复浪费的现象，而且提升了工作效率。
可以说横向项目团队虽然不是一个专门的职能部门，却起到了部门的作用。
横向项目团队通常根据员工的专业特点进行具体的分工，并由某个部门的资深员工或者部门经理担任组长，负责定期组织会议、布置任务和开展工作。
根据任务的情况，横向项目团队可分为短期和长期两种。
短期项目团队通常为阶段性任务，一般为半年以上时间，长的会长达两年。
长期项目团队则是固定的，主要负责完成一些日常生产、技术及管理等生产运营任务。
这种横向项目团队设置的目的主要有三。
一是可以代替部门职能；二是可以将部门之间有机地结合起来，把员工的智慧分享给大家；三是可以使员工的工作量更加饱和，避免员工出现“无事可干”的现象。
它不但有效地解决了组织机构臃肿的问题，而且对部门之间的团队协作以及部门之间的职责“接口”都非常有利，可以将两者有机地衔接起来。
管理学家艾尔弗雷德钱德勒是最早对战略与组织结构的关系进行研究的管理学▪家。
他认为“结构应追随策略”。
通过研究美国若干大公司，他得出结论说：公司战略的变化导致了组织结构的变化。
他发现大多数组织通常起始于单一产品或产品线，只要求一种简单、松散的结构形式。
然而，当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。
为了支持所选定的战略，组织结构这时需要变革。
由此我们可以知道，实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是对大型企业来说，管理关系和生产流程通常都比较复杂，所以在进行组织结构的扁平化时，必须对管理业务的整合和职能的调整进行详细严谨的调查和论证。
人才“双通道”发展受中国传统文化的影响，人们习惯性地认为只有“当官”才算有出息，才能出人头地，才能名利双收。
这进一步地强化了人们在职场上的勾心斗角，相互倾扎。
当人们的注意力都集中到如何获得更高的管理职位而不是如何把本职工作做好时，企业就难以实现人才的优化和资源的配置，消除“官满为患”的现象。
壳牌解决这个问题的办法是在公司内部实行员工的“双通道”发展模式，也就是工作级别制。
在壳牌，很少有员工提及职位的高低及官职大小，他们更关注“级别”的高低。
这是因为，壳牌员工的工资收入和福利待遇不完全与管理者岗位有关，而是取决于人们的工作级别高低、岗位的特性以及他为公司所创造的价值。
