项目经理工作实用指南目录1目的 (4)2概述 (4)2.1项目管理概述 (4)2.1.1项目管理的定义 (4)2.1.2项目管理词汇表 (5)2.1.3项目干系人 (7)2.1.4绩效目标 (7)2.1.5项目生命周期 (7)2.1.6项目管理程序 (8)3如何编制项目计划 (9)3.1项目计划概述 (9)3.1.1项目计划与客户需求 (9)3.1.2计划编制的定义 (9)3.1.3签署计划 (11)3.1.4项目笔记 (11)3.1.5建立优先级 (12)3.2制定执行计划 (12)3.2.1编制和使用工作分解结构 (12)3.2.2估算时间、费用和资源需求 (13)3.2.3线性责任表 (14)4项目需求确认签署 (15)5如何编制项目进度计划 (16)5.1项目进度计划编制 (16)6项目控制和评审 (17)6.1项目控制及评审 (17)6.1.1控制和评审原理 (17)6.1.2项目检查 (17)6.1.3项目实施 (21)6.1.4项目验收 (21)6.2进度收款 (21)6.3项目变更控制 (22)6.3.1需求对项目变更进行控制的原因 (22)6.3.2变更控制流程 (22)7项目经理应具备的技能 (25)8案例分享 (26)9参考资料及推荐读物.................................................................................... 错误!未定义书签。
1目的众所周知，软件项目经理对于一个软件项目来讲起着举足轻重的作用。
那么，作为软件项目经理应如何组建团队、带领团队按照约定，在满足成本、预算和绩效等约束条件下成功完成一个项目呢？作为项目经理在项目中的角色是怎样的？项目经理应如何科学的、有效的开展工作？一名合格的项目经理应该具备哪些技能及优秀素质呢？基于以上种种问题及项目经理在工作中遇到的困惑，特此撰写此文档，希望其能够成为项目经理的行动指南和得力助手，给项目经理们一些启示和经验的分享与借鉴。
2概述2.1项目管理概述2.1.1项目管理的定义项目管理涉及以达到项目目标为目的的三大类活动。
即计划、进度和控制。
明确的说，项目工作必须在下列情况下完成：P——达到预期的绩效C——在费用（成本）和预算约束范围内T——按时S——符合指定的工作范围另外应注意项目有几个费用组成部分，即人力、重要设备和物资或材料。
如果我们只考虑人力费用，那么这四个变量是相互联系的，可以由下列数学关系表达：C=f（P.T.S）用文字说明，该等式的意思是：“费用是绩效、时间、范围的函数。
”总的来说，当P、T和S增加时，项目的费用就会增加，随着时间的推移，项目的范围会增加，这是项目经理普遍面临的问题之一。
这是因为人们要考虑原先没有发生的事情，或者是在前期没有引起足够重视的情况。
往往范围是以小的幅度进行增加，因而这种变化不易引起察觉或被低估，这种变化叫做“范围蔓延”。
困难的是，许多人受害于项目结束时的“健忘症”，即他们不管范围已经变大的事实，坚持要项目经理对原始目标负责。
为了保护所有项目干系人的利益，作为项目经理必须控制项目蔓延。
那么作为项目经理应如何编制计划、进度、控制，很好的控制项目蔓延呢？我们将在下面章节给出答案。
2.1.2项目管理词汇表2.1.3项目干系人考虑项目所涉及的干系人很有益。
首先注意干系人的定义：在项目中有既定利益的任何人，包括客户、供应商、项目投资方以及在项目涉及公共设施时的当地居民。
2.1.4绩效目标项目管理中经常被遗忘的目标是绩效目标，该目标不仅仅是技术规范，它把客户的需求变成绩效标准，如同前面所述，虽然你满足了进度、预算和范围的要求，但不能满足客户的需要，这是导致项目失败的重要原因。
2.1.5项目生命周期作为一个规则，项目生命周期通常由4—6个阶段组成。
各个阶段分别是调研、定义、设计、开发或施工、实施或应用和后评估。
注：对后评估应引起足够重视，一个项目完成后，项目经理应组织人员对项目进行总结分析，形成经验资产，避免同样错误在下一个项目中发生。
2.1.6项目管理程序3如何编制项目计划3.1项目计划概述本章介绍项目计划，以及如何编制项目计划，指导项目经理开展工作。
3.1.1项目计划与客户需求在项目管理中，必须确定客户及其需求。
首先要确定谁是客户，对于软件系统开发项目，信息化主管通常被当作客户，而认为他们直接的报告人是真正的客户，可能更合适一些，因为，这些人将最终使用系统。
不只一个项目出现这样的情况，用户抱怨所交付的系统不能满足其需求。
软件开发人员通常会说：“我们已经和你们的老板及信息化主管深度交流过了，他们告诉我们这就是你们所需要的。
”用户可能回答道：“你们为什么不争取我们的意见，我们才是真正使用系统的人。
”这通常是真实的情况，重要的一点是，我们想比满足客户需求的最低限度多做一些，这样就要求我们做得要超过客户的期望，如果我们能做到，就能取得客户的信任，赢得竞争对手。
这样就要求我们的项目经理在实际工作中要很好的运用项目管理方法及智慧，把握好项目的方向。
3.1.2计划编制的定义计划是对下列问题的回答：➢必须做什么1）项目的目标是什么2）项目的内容是什么3）客户是谁4）团队如何建设➢应该怎样做1）通过沟通、交流与客户达成项目目标是什么2）通过沟通、交流与客户达成项目建设内容包括哪些3）根据项目规模及特点确定项目团队，通常一个项目团队应包括：项目经理一名、业务分析师一名（业务经理）、软件开发人员（软件工程师）若干名、实施人员若干名，有时还会根据需要设置一名监理师。
➢将由谁来做1）在明确项目目标、内容、范围、已组建项目团队前提下作为项目经理在得到很好的授权情况下对项目进行整体分工。
➢什么时候完成1）项目经理在充分了解项目情况下通过与客户很好的沟通、权衡各方资源的情况下制定工程完结时间。
➢需要花费多少费用1）作为项目最终考核的重要一环——费用是十分重要的，即使所开发的系统在得到客户认同的前提下，费用（成本）严重超支，那么可以说该项目也是失败的。
这就要求项目经理在前期预算中要很好的给予考虑。
如可将一个项目分为几个阶段，或是若干模块，考虑所获得的资源等信息，估算出完成项目所要花费的全部费用，包括团队人员的出差、可能涉及到的房租、餐费、交通费等。
此处应引起项目经理的重视。
➢达到的效果1）明确客户的期望及公司的要求2）很好的按照进度计划完成3）在预算的范围内完成4）市场反响较好5）团队成员自身对项目的肯定当一个项目经历一个很长的时间周期，或者就所要采用方法存在很大不确定性时（研究项目），不可能对长期事项计划的很详细。
可采用的方式是，对短期事项详细计划，随着每个阶段完成，再制定下一个阶段的详细计划。
该阶段要形成《项目计划书》或是《项目策划书》。
3.1.3签署计划这里需要注意的是，一旦计划制定出来，应该递交项目干系人签署。
➢如果干系人是客户，其签字可表明他同意项目所要完成的内容，该内容可以满足需要。
➢如果干系人是财务人员，其签字可表明他同意按时间和规定的比率进行支付。
这里需要引起重视的是，计划应该在一个正式的计划检查会议上签署，而不是通过邮递，传真等非正式方式，应该鼓励人们发现计划中的漏洞。
3.1.4项目笔记经过计划编制并最终签署了一份计划，该计划通常会装订在活页笔记中，随后，随着项目进展，进度报告、修改等都放在该笔记中。
这样，当最终工作结束时，该笔记就提供了项目从开始到结束的一个完整的跟踪记录。
把该笔记进行存档，其他人在随后的项目编制计划时，可以从中参考并获得帮助。
下面是每个计划应该包括的事项，也是项目笔记开始形成时应该有的事项。
➢需求说明➢项目目标➢把客户需求转化为解决方案的措施➢项目范围的说明➢所有可交付物的清单➢工作分解结构➢进度计划➢所需资源➢风险分析3.1.5建立优先级在一个项目中，许多目标会按照逻辑思维严格排序。
但是，一些目标可以有优先级，它是其他重要性因素的函数。
这些重要性可能由需求、制度或是法律法规要求决定。
必须谨慎行事。
3.2制定执行计划有了上面的工作作为基础，此时项目经理应制定详细的执行计划，在任何情况下，一旦开始制定执行计划，工作分解结构（WBS）就成为项目管理中最为重要的工具。
工作分解结构列出了为达到所要求的结果，在项目中必须要做的所有工作。
3.2.1编制和使用工作分解结构工作分解结构就是把整个项目结合起来，使用工作分解结构可以确定所有任务，并且可以在制定其他计划之前，使所有项目干系人清晰看到分解结构的完整性和内容。
工作分解结构有两种通用的形式，一种类似于组织结构图（图3-1），第二种是直线缩排式（图3-2），是直接明了的项目活动清单，这种形式易于使用。
图3-1组织结构图图3-2直线缩排式分解结构图3.2.2估算时间、费用和资源需求每位项目经理都会面临一个问题：怎样估算做某事需要的时间、费用和资源，这里可以采用一种称之为平均工时法则的方法，即从工作分解结构出发，从分解出的每个任务底层做出估算，算出平均工时；第二种是累加法，即从工作分解结构出发，完成每个小的任务需要花费的时间、费用和资源，逐级往上累加，算出结果；第三种是将这两种方法的结果相加求平均数作为估算值。
无论采用何种方法，前提都需要我们的工作分解结构合理全面，还要求项目经理对此有丰富的经验。
这就要求项目经理在日常生活、工作中要善于总结问题、分析问题，努力提高这方面技能。
3.2.3线性责任表简单地说就是将分解好的工作分解结构分配给相应的团队成员去负责并跟踪完成。
项目：建表日期：项目经理：修改日期：1表示实际责任2表示支持3表示必须通知到空格表示不参与4项目需求确认签署我们知道，是否能清晰地描述客户的业务需求，与客户方、项目团队达成一致的项目需求对于项目的成功起着举足轻重的作用。
项目团队在形成《需求规格说明书》后，项目经理应组织有客户方人员参加的需求评审，并通过正式的需求评审会进行，使双方人员对需求达成一致认识，经过双方确定后对《需求规格说明书》进行确认签署，为日后可能遇到的需求变更提供依据。
《需求规格说明书》不仅是日后可能遇到的需求变更提供依据，同时也是指导软件开发人员开发的基础，应引起项目经理及整个团队成员的高度重视。
5如何编制项目进度计划5.1项目进度计划编制在完成项目计划后，项目经理应依据《项目计划》编制项目进度计划，在编制项目进度计划时应根据项目大小来分解任务，任务分解应把握颗粒程度。
并不是越细越好，经验告诉我们应将任务分解到子任务比较独立、与其他子任务无过多关联、工期不宜超过5个工作日、一个人能够独立完成为宜。
下面给出一个例子是综合办公管理系统项目进度计划表。
6项目控制和评审6.1项目控制及评审6.1.1控制和评审原理为了达到项目目标，有必要采取适合的方式对项目进行项目控制和评审。
