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松下幸之助——用人之道一精心构筑健全的硬体组织组织固然重要，但相比之下，健全的硬体组织则更重要。
有实力者兴起，无实力者消没，所以人也需要有真才实学，才能拥有实力。
这是自由主义的好处，它能促使人们不断充实自己、培养实力。
如果没有经营产品的实力，或不称职，就不得不败下阵来。
那么公司要经营得当，应采取什么样的做法才能达到这个目的呢？要做到这一点，松下认为应该推行“高工资、高效率”的原则，这样大家才能获得实惠，同时也可增加社会财富，更能充分保障员工的生活幸福美满。
员工有了安定的生活保障，才能发挥超水平的努力，勤勉工作。
因此，公司完善的经营态度，往往比高额的薪资更能吸引人才。
松下长期忙于事业经营，在访问其他一些公司的时候，发现了下面的一些情况。
甲公司薪水高，福利好，也不加班，条件可以说很好。
你说员工一定很满足吧？而得到的答案却是否定的。
不但如此，发牢骚的人比别的公司还要多。
乙公司的薪水不很高、工作很辛苦，有时还要加班。
面对这种情况员工们一点不满也没有，稍微超过时间也不计较，上级指定的工作却很乐意地去完成，公司上下呈现一片祥和的气氛。
根据这种情况，松下得出以下的结论：甲公司没有明确的经营方针，没有中心思想。
而乙公司却有明确的目标，再根据这个目标编印“员工服务手册”，详细说明本公司的使命、经营方针、员工的权利与义务……，并经常加以适当的训练。
这样员工就会感受到自己工作的使命与意义，因此会产生把公司当成自己事业的风气。
甲公司没有这种经营观念，对员工要求是“给你们这么多薪水、你们要卖力工作。
”而员工也只关心薪水多少，工作时间长短，稍有不如意就发牢骚。
年轻人要求薪水多是当然的，公司努力满足他们的要求也是应该的。
可是如果没有正确的经营观念，对员工缺少适当的教育、指导，反而会造成对公司经营方针的不满。
这种观念是经营者不可忽视的，就是“经营”国家，也是很重要的一件事。
要使优秀的人才，发挥特长，必须要给予他良好的环境和适当的安排。
【任正非在用人上有三句名言，非常值得我们...
【任正非在用人上有三句名言，非常值得我们思考】
1. 三个人干5个人的活儿，挣4个人的工资
员工的高薪绝不是老板施舍，而应该从自己给公司创造的利润中分享，这就要求员工要提升工作效率，让自己的贡献大于成本。
2. 给的钱多了，不是人才也变成了人才
责任心很大程度上源于对工作岗位的珍惜，如果企业的薪酬水平高于业界平均水平，员工是不会轻言跳槽的。
结合华为的绩效考核与末位淘汰，员工会有主动性，不断学习提升工作技能，也会有自觉性，提升工作的责任心。
这是一根无形的鞭子，督促员工不断进步，变得更加优秀。
3. 每增加一个干部，前端要先减少两个干部
计算机与人工智能不断的替代原本应该由人来完成的工作，所以，企业的管理与控制应该越来越简洁，越来越高效。
任总的这几句话可以归结为减员增效和涨工资。
所以，当企业的利润增长碰到瓶颈的时候，降本增效是必须思考的破局之道。
有制度的“分赃”一、华为的成功是把常识做到极致1.把常识做到极致华为发展到今天，可以说是遵循了两个常识。
存天理。
客户是企业唯一的商机，在座的各位企业必须找到自己的客户在哪里，知道客户的需求是什么，企业创造的价值要有客户买单，才能发展下去。
知人性。
员工是企业价值创造的主体，也是企业价值创造的根本动力。
有人说我们这个时代是知本时代，也就是知识劳动者创造价值的时代。
这些知识创造者有更大的诉求和欲望，企业如何去满足这些诉求和欲望，激活他们是一个商业组织最基本的常识。
华为自始至终就是围绕这两个常识做事。
虽然常识说起来往往是一些老掉牙的知识和显而易见的智慧，不过把常识做到极致就是伟大。
2.华为留给世界的是两样东西华为公司的文化与核心价值观是"以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”这三点，试问哪个企业不需要这三点呢？可以说华为已经是为天下所有的企业写出了共性的核心价值观。
华为未来给世界留下的不是技术，也不是产品，因为技术会更新，产品会迭代。
华为留给世界的是两样东西：一样是文化与价值观,一样是管理体系。
全球有两家公司比较特别，一个是价格越低，企业得到的越多；一个是员工分得越多，企业得到的越多，前者是沃尔玛，后者是华为。
华为非常注重激励驱动机制的建设，它的驱动机制建立在合理人性假设的基础之上，鼓励大家多干活，多挣钱。
但是现在很多企业家试图教育员工多干活少拿钱，说句实话，这很难实现，因为没有顺人性。
企业如果不关注这些价值创造者的动力机制，就不会解决如何让员工愿意继续投入，继续奋斗从而做出更大贡献的动力问题。
二、华为的成功是人力资源管理的成功1企业经营的三大要素：战略、人和运营企业经营的三大要素：战略、人和运营，这三大要素是什么关系呢？企业战略告诉人们怎么去做正确的事，找到正确的事情,用正确的人去做正确的事,然后把合适的人放到合适的岗位上。
这看似简单，其实并不容易。
华为曾经请IBM为公司做了长达近一年的诊断,最后的成果是两句经典总结,第一句公司没有时间一次性把事情做正确；第二句话是华为有时间把T牛事情一做再做。
用人铁律：能者上，平者让，庸者下任何事物的发展，都离不开优胜劣汰的原则，企业更是不例外。
对于优秀的人才，企业要保留，要重用，要让他们得到与付出相匹配的报酬。
但对于已经落伍的员工，企业也必须狠起来。
拥有一个健全的淘汰机制，是企业良好发展的必要条件。
不让落后的员工出局，那么企业迟早出局。
海尔集团首席执行官张瑞敏在谈到如何选人用人时，曾说过这样一句话：“能者上，庸者下，平者让。
”即让有能力的人担当要职，让能力平庸的人下岗、离开，让能力一般的人让出重要的岗位，从事一般性的工作。
这句话是对人才能力与职位匹配的经典概括，是选人用人的智慧宝典。
一、康佳的用人观在企业管理中，当管理者发现某个人的能力与他的职位或所负责的工作不匹配时，不妨根据“能者上、庸者下、平者让”的用人原则来处理。
那么，怎样判断一个员工是能者、庸者，还是平者呢？其实，最关键的是看员工的业绩，因为公司招聘人才，就是让他们为公司创造价值的，因此，能干事、干成事、干好事是“能者”的重要标准。
康佳公司在选人用人时，就特别重视“能者上、庸者下、平者让”。
无论员工是普通职员，还是一般性的技术员，无论他们当下处于什么岗位，只要公司发现他们有真才实学，有过硬的能力，公司就会把他们放在正确的职位上，重用他们，使他们有机会发挥聪明才智。
通过“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，康佳公司很好地调动了员工的积极性，提高了员工的工作效率。
每一年，康佳都会把公司的优秀员工作为标杆，推出来让大家学习，对他们进行奖励，进行相应的提拔。
与此同时，也会将庸才无情地清理出局，人数大概占总人数的5%，从而给新员工提供合适的机会。
一个公司，就是一个小小的社会，“能者上、平者让、庸者下”很好地体现了社会的公平竞争和优胜劣汰。
推行这种用人策略，推崇竞争上岗，可以充分调动员工的积极性，让那些安于现状、不思进取的员工有压力感，让他们紧张起来，使他们不得不努力进取，否则，就要接受被淘汰的命运。
企业新病态：一个人在干活，3个人在监督，4个人在推卸责任他在一家具厂打工，工厂里全部人加起来有三十来个员工，其中有九个是管理人员，五个员工都是打卡上班来打混的，有活也是推给别人，偷懒也没人管，真正干活的最多不超过十五个人。
管理者睁一只眼闭一只眼，员工工作也是消极怠工、懒散混子。
总之：一个人在干活，3个人在监督，4个人在推卸责任！中国绩效研究院院长李太林曾说：人性是懒惰的，员工多数是抱着打工者的心态去工作，而做老板的心里都清楚，就是想通过增加员工的工作时间为企业创造更大的效益。
很多企业因薪酬模式使老板和员工冲突不断员工认为的薪酬：1.薪酬是我该得的，不管老板发多少，一定只会少发，不会多发2.给多少钱，就干多少活3.是工作积极性的来源4.物价在上涨，加薪也是应该的老板认为的薪酬：1.是资本也是成本2.企业一定不能亏本，所以要想方设法让员工剩余价值得以发挥3.如果在员工创造了更多利润的前提下加薪，老板是愿意的，如果跟以前做的一样，企业成本越来越高，到时又该如何生存？什么样的薪酬方式才能激发员工的工作积极性，同时不增加企业的成本？1.给员工增加加薪的渠道，让员工通过自己的努力获得高薪2.将员工的薪酬与价值结合起来，员工获得高薪资，企业获得高绩效，实现员工和企业的互利共赢我认为：企业要想能激励员工，那就不能是固定工资，固定工资就是养懒人，就是告诉员工做或不做，做好或做不好都一样。
无论什么岗位，都不建议给员工发固定工资或高底薪，固定工资就是固定成本，国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪。
如果采用固定工资制，就是在固定涨成本，总有一天，公司会因为成本过高而无法经营。
·加薪不是问题，问题是加薪了，员工的状态和结果有没有变？· 加薪不是问题，问题是加薪了，企业的人效、绩效、利润有没有提升？所以，我们要找到每一个员工的价值，并对原有的固定工资进行明确的量化和定价，根据"价值分解、薪酬分块"原理，与员工进行价值交易；这也就打开了加薪的渠道，让员工可以多劳多得，拿价值和结果来交换工资，只有这样，企业才能快速提升人效、绩效和利润。
管理系统项目计划书篇一：学生信息管理系统项目计划书学生信息管理系统项目计划书变更记录目录1.1编写目的.................................................................................................................. ...........31.2背景.................................................................................................................. ..................41.3定义.................................................................................................................. ..................41.4参考资料.................................................................................................................. ..........42.1项目目标.................................................................................................................. ..........42.2产品目标与范围. (5)2.3假设与约束.................................................................................................................. ......52.4项目工作范围.................................................................................................................. ..52.5应交付成果.................................................................................................................. ......52.5.1需完成的软件.................................................................................................................52.5.2需提交用户的文档.........................................................................................................52.5. 3需提交内部的文档.........................................................................................................52.5. 4应当提供服务.................................................................................................................62.6项目开发环境.................................................................................................................. ..62.7项目验收方式与依据........................................................................................................63.1组织结构.................................................................................................................. ..........63.2人员分工.................................................................................................................. ..........73.3协作与沟通.................................................................................................................. (7)3.3.1内部协作.................................................................................................................. .......73.3.2外部沟通.................................................................................................................. .......74.1风险评估及对策. (7)4.2工作流程.................................................................................................................. ..........94.3总体进度计划.................................................................................................................. 104.4项目监控.................................................................................................................. ........104.4.1质量控制计划 (1)04.4.2进度控制计划 (1)04.4.3预算监控计划 (1)04.4.4配置管理计划 (1)05.1内部支持...........................................................................................................................115.2客户支持.................................................................................................................. .........115.3外包.................................................................................................................. .................116.1人员成本.................................................................................................................. .........116.2设备成本.................................................................................................................. .........116.3其他经费预算.................................................................................................................. 126.4项目合计经费预算. (12)引言1.1编写目的为了更好地完成学生信息管理系统项目，为项目开发工作做出计划，同时确定出工程实施计划与进度，并以此作为分项详细设计与具体实施的依据，编写本报告。
海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
20xx年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。
海尔公司成功用人之道一、人人是人才海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。
他说：“兵随将转，无不可用之才。
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
要能够容人之短，用其所长。
”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。
用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。
”人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。
所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。
在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。
这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。
很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。
全国教师管理信息系统学校用户操作手册- 中小学校二〇一六年八月目录第一部分登录及首页 (1)第1章登录 (1)1.1.登录 (1)1.2.重置 (2)第2章首页 (2)2.1.待办事项 (3)2.2.通知公告 (3)2.3.教职工岗位类别构成图 (4)2.4.专任教师年龄构成图 (4)2.5.其他说明 (4)第二部分教师信息管理 (5)第3章信息首次录入 (5)3.1.新增 (7)3.2.编辑 (8)3.3.删除 (9)3.4.导入 (9)3.5.导出 (15)3.6.报送 (16)3.7.全部报送 (17)3.8.统计 (17)第4章问题数据处理 (19)4.1.同组问题数据查看 (20)4.2.修改 (21)4.3.佐证 (22)4.4.删除 (24)4.5.驳回 (24)第5章日常维护 (24)5.1.学习经历 (25)5.2.工作经历 (32)5.3.岗位聘任 (39)5.4.专业技术职务聘任 (46)5.5.基本待遇 (53)5.6.年度考核 (60)5.7.教师资格 (67)5.8.师德信息 (70)5.9.教育教学 (77)5.10.教学科研成果及获奖 (84)5.11.入选人才项目 (91)5.12.国内培训 (98)5.13.海外研修 (106)5.15.交流轮岗 (126)5.16.联系方式 (132)5.17.照片采集 (139)第6章教师信息审核 (142)第7章已审核信息变更 (144)7.1.变更申请 (144)7.2.变更审核 (153)7.3.变更情况查询 (156)第三部分变动管理 (159)第8章新教师入职管理 (159)8.1.新教师入职登记 (159)8.2.新教师入职审核 (167)8.3.新教师入职查询 (168)第9章教师调动管理 (171)9.1.省内调动申请 (172)9.2.省内调动审核 (176)9.3.省内调动撤销 (178)9.4.省内调动调档 (179)9.5.省内调动查询 (180)9.6.跨省调动申请 (182)9.7.跨省调动审核 (186)9.8.跨省调动撤销 (188)9.9.跨省调动调档 (189)9.10.跨省调动查询 (190)第10章交流轮岗管理 (192)10.1.交流轮岗申请 (193)10.2.交流轮岗审核 (197)10.3.交流轮岗查询 (198)第11章其他变动管理 (200)11.1.其他变动申请 (201)11.2.其他变动审核 (207)11.3.其他变动查询 (208)第四部分培训学分(学时)管理 (211)第12章培训机构管理 (211)12.1.新增 (211)12.2.编辑 (213)12.3.删除 (213)12.4.选定 (214)12.5.导入 (214)12.6.导出 (216)第13章项目信息登记 (217)13.2.编辑 (218)13.3.删除 (219)13.4.导入 (219)13.5.导出 (221)13.6.报送 (222)第14章项目信息审核 (222)14.1.审核 (223)第15章项目信息查询 (223)15.1.导出 (224)第16章项目用户管理 (225)16.1.生成 (226)16.2.删除 (227)16.3.启用 (227)16.4.禁用 (228)16.5.解锁 (228)16.6.密码重置 (229)16.7.修改权限 (230)16.8.导出 (230)第17章学分(学时)登记 (231)17.1.新增 (232)17.2.编辑 (234)17.3.删除 (235)17.4.导入 (235)17.5.导出 (236)17.6.报送 (237)第18章学分(学时)审核 (237)18.1.审核 (238)第19章学分(学时)查询 (239)19.1.导出 (240)第20章项目信息调整登记 (241)20.1.调整 (242)20.2.作废 (244)20.3.编辑 (245)20.4.删除 (246)20.5.报送 (246)第21章项目信息调整审核 (247)21.1.审核 (247)第22章项目信息调整查询 (248)22.1.导出 (249)第23章学分(学时)调整登记 (250)23.1.调整 (251)23.2.作废 (253)23.3.编辑 (254)23.5.报送 (255)第24章学分(学时)调整审核 (256)24.1.审核 (256)第25章学分(学时)调整查询 (257)25.1.导出 (258)第26章学分(学时)统计 (259)26.1.按培训机构统计 (259)26.2.按培训项目统计 (260)26.3.按学校统计 (261)第27章学分(学时)补录 (262)27.1.补录申请 (262)27.2.补录审核 (266)27.3.补录查询 (268)27.4.补录调整申请 (270)27.5.补录调整审核 (276)27.6.补录调整查询 (277)第五部分资格注册管理 (280)第28章首次注册管理 (280)28.1.新增 (281)28.2.编辑 (281)28.3.删除 (282)28.4.导入 (283)28.5.导出 (284)28.6.报送 (285)第29章首次注册审核 (285)29.1.审核 (286)第30章首次注册查询 (287)30.1.导出 (288)第31章定期注册管理 (288)31.1.新增 (289)31.2.编辑 (291)31.3.删除 (292)31.4.导出 (293)31.5.报送 (293)第32章定期注册审核 (294)32.1.审核 (294)第33章定期注册查询 (295)33.1.导出 (296)第六部分综合查询 (298)第34章常用查询 (298)34.1.导出 (299)第35章自定义查询 (301)35.1.新增 (302)35.2.编辑 (304)35.3.删除 (305)35.4.查询 (305)第36章变动情况查询 (306)36.1.导出 (308)第37章历史数据查询 (309)37.1.对比 (310)37.2.返回 (313)第38章专项业务信息查询 (313)38.1.学习经历查询 (313)38.2.工作经历查询 (315)38.3.岗位聘任查询 (317)38.4.专业技术职务聘任查询 (319)38.5.基本待遇查询 (321)38.6.年度考核查询 (323)38.7.教师资格查询 (325)38.8.师德信息查询 (328)38.9.教育教学查询 (330)38.10.教学科研成果及获奖查询 (332)38.11.入选人才项目查询 (335)38.12.国内培训查询 (337)38.13.海外研修查询 (339)38.14.技能及证书查询 (341)38.15.交流轮岗查询 (344)38.16.联系方式查询 (346)第七部分统计分析 (349)第39章数据监控 (349)39.1.数据录入情况 (349)39.2.数据更新情况 (350)39.3.数据完整性情况 (352)第八部分系统管理 (356)第40章学校管理 (356)第41章用户权限管理 (357)41.1.用户管理 (357)41.2.教师用户管理 (363)41.3.代理账号管理 (370)第42章日志管理 (374)42.1.在线用户查询 (374)42.2.登录日志查询 (375)42.4.数据导入日志管理 (379)第43章教师自助系统日志管理 (381)43.1.教师在线用户查询 (381)43.2.教师登录日志查询 (383)43.3.教师操作日志查询 (385)第44章数据管理 (387)44.1.删除 (388)44.2.导出 (388)第45章公告管理 (389)45.1.公告管理 (389)45.2.公告审核 (393)第46章个人中心 (394)46.1.修改登录口令 (394)46.2.个人信息 (395)46.3.查看公告 (395)46.4.通讯录 (396)第一部分登录及首页第1章登录用户在浏览器内输入正确的网址，进入本系统登录页面，如下图所示：图1_1 登录1.1.登录输入用户名、密码及验证码，点击“登录”按钮，若输入的用户名或密码验证不通过，系统提示：“用户账号或者密码不正确”。
组织行为学答案一、名词解释1、个案研究法：是指对某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程，这种研究方法也称为案例研究法2、动机：是指引发维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。
3、群体凝聚力：群体凝聚力是指使群体成员保持在群体内的合力，是群体对成员的吸引力，是一种使其成员对某些人比对另一些人感到更亲切的情感，它可以被认为是群体的确定性特征。
4、组织文化：组织文化是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的成员所接纳，成为组织的一种群体意识，表现为组织的共同的信仰、追求和行为准则。
5、群体：群体是指具有相同利益或情感的两个或两个以上的人一某种方式结合在一起的集合体。
6、归因：是指人们对别人活自己的行为进行分析，解释和推测其原因或者动机的过程二单选1、里程碑（霍桑试验）2、心理倾向（气质）3、威胁（消极强化）4、奖风扇（没有做到个人所需）5、正式群体6、团队型7、信任态度（协商式）8、帮助领导（分化整合组织）9、组织类型10、学习型组织，特性（分工竞争）三、判断5.10对，剩下全错四：简答题1、非正视沟通的优点是什么？答：是沟通方便、内容广泛、方式灵活、速度快，而且由于在这种沟通中容易表露思想、情绪和动机，因而能够提供一些正式沟通中难以获得的信息。
2、影响团队成功的六个因素答：1、有一个负责人2一个强有力的创新者3心智要有较好的分布4个性的分布应当能覆盖囧啊多的团队角色。
5团队中成员的个性特征与他们的责任之间要有较好的匹配6对团队角色不均衡问题的识别以及调整团队的能力。
3、人际交往应遵循哪些原则，如何改善答：尊重原则、真诚原则、宽容原则、互利合作原则、理解原则、平等原则改善：1多聆听别人说话，少表现自己2和别人交流的时候不要东张西望3尽量微笑待人4学会赞赏别人5关心别人的困难6记住别人的名字。
4、怎样正确认识和对待工作压力？答：1正式压力2探求压力来源，进行压力管理3学会幽默应付5、影响个人决策的因素有哪些？答：知觉、思维方式、气质与性格、情绪和情感6、非正式群体有哪些特点和作用，应如何对待？答：1）特征：自发性、成员的交叉性、有自然形成的核心人物、排他性和不稳定性。
让3个人做5个人的事情,领4个人的薪水最合理的管理是:让3个人做5个人的事情,领4个人的薪水。
这是一道最简单的数学题:什么样的3个人能做5个人的事情？什么样的5个人做的事情3个人就能完成？这3个人领的又是什么样的4个人的薪水？其中当然大有学问。
一般的企业总是5个人做5个人的事情,大家的工作分量不是很重,领的薪水也合乎所求,员工做起事情来没有什么精神;而管理差一点的企业,5个人做3个人的事情,领的是4个人的薪水,一方面会造成公司的损失,另一方面员工也会因为感觉事情多、薪水少而不开心。
所以,如能仔细地将工作职责进行分类,让3个人做5个人的事情,那么,公司即使发4个人的薪水也要划算得多。
对于员工来说,领的薪水多,自然也有激励作用。
激发员工的兴奋点,引导他们忠诚奉献赢得员工合作的最佳方式之一,就是为他们指明一个奋斗的目标和方向。
如你能为人们激发一个兴奋点,他们肯定会死心塌地地追随你。
工资低影响干劲,但工资高未必会提高干劲一位社会学家指出,使员工产生干劲的是促进的因素与保障的因素。
保障因素是地基,它包括工资、雇用保障、工作条件等。
这些条件太差,员工的工作干劲就会急剧下降。
好不容易提高了员工的工资,建立了完善的宿舍,工作条件大为改善,但工作干劲仍提不上来,哀叹这种情形的经营者委实不少。
道理很简单,仅有保障因素而缺乏促进因素是难以发挥作用的。
保障因素只是房屋的地基,上面必须要有房屋,这种房屋即是促进因素。
由此可见:工资过低会影响干劲,但提高工资未必就会提高干劲。
也可以说,当保障因素具备时,真正起作用的还是促进因素。
充实生活内容、完成某项工作、实现自我价值等,这些促进因素都会引发员工的干劲。
“告一段落”时,与员工共同庆祝成功每当完成一项计划或工作时,一定要召开总结会,交流成功的经验,提出应该注意的问题。
与员工共同庆祝成功,这是必须遵循的原则之一。
这样做不仅有助于部下今后更加出色地开展工作,而且通过相互激励,还可以进一步强化同甘共苦的一体感,将成功的喜悦转化成新的动力。
首先我想，大家必须承认，一次创业，和组件一个家庭似的，有其生命周期，你不能把事情想得太美妙，但也别太沮丧。
不太成功的小企业，通常是飞速走完其周期，而大企业，往往能在辉煌的时刻延续很久。
但终究终究，每个企业都会衰亡的……就仿佛，一对少年少女，一想起组建家庭，就充满粉红色的憧憬，其实呢，一个家庭的周期，分为“单身期、新婚期、生育期、满巢期、离巢期、空巢期、鳏寡期”，有句话这么说，“我们的幸福，都只存在于别人的眼中”——只有“满巢期”的企业，才是别人眼中的完美。
实际上，无论是家徒四壁的创业“单身期”，或举步维艰的草创“新婚期”，以及虽然高速成长九星天辰诀但慌张混乱的“生育期”，都充满着艰涩与痛苦……
回到培养人的问题，我先问句狠的：就算你不培养牛逼精英，你以为普通笨蛋，你就留得住么？
我自己在初创阶段，就有过这样伤疤，明明平庸得不能再平胸的小出纳，突然告诉我，她家里个找了个大企业里的……还是继续当小出纳，但她妈说，毕竟大企业更稳定，看起来短期之内不会倒闭，(你说我当时咋想？！我就是分分钟倒闭那伙儿的呗！)然后，她还居然给我下通牒，“老板，那边要求我迅速到岗，我就明天天做交接哈，所以你明天最好能麻利点”，我当时心里那叫个千万头草泥马奔腾啊……可又能怎样。
形势比人强，一个屌丝小企业老板的辛酸，真不是一个安稳白领能理解的。
反过来想你就平衡了，你如果高速增长呢？你会始终留住那些不匹配的员工么？你业界增长十倍速了，有些员工还是一倍速的能力，你能忍受？你是不是顶多再给这种笨笨几个月机会，还不行，也就挥泪劝退了？这时候，你怎么不骂自己没良心呢？
所以，最终员工能否留得住的核心原则就一条：匹配。
企业业绩的增长，和员工武功的增长，只要是匹配的，就能获得“动态稳定”。
反之，无论是企业快，还是员工快，都会造成员工的流失，不以你的意志为转移。
好了，接下来回到你培养人才被谁挖走的问题。
通常来说，挖你人的，通常是和你相似规模的企业，高一两个等级是有的，但数百亿规模的百度，跑个二十人小公司挖人，你信么？这就是另一种“匹配”的问题，换个角度，假如你是个200人公司的小型企业，从百度空降个高层给你，你敢要么？就算你给得起薪水，他的管理能力、或业务水平，是你能消化得掉的么？
最后，我想说的第三个“匹配”是，你应该给你培养的精英，同等节奏的涨薪。
你培养了他，不代表他就欠你半辈子。
实际上，他的成长肯定是先出现，而你的涨薪往往落后半拍——嘿嘿，你已经占到便宜啦。
但你不能“占便宜没够吃亏难受”啊！长时间占人便宜是不对滴！差不多就行啦，看着明显该名员工的武功，已经明显领先于他的薪水了，你就应该用“匹配”原则，结找补上。
比如我们的一个优秀美工，两年多以前不到四千薪水，每个月都涨薪，现在已经翻了四五倍了。
我丝毫不觉得我给高了，因为我知道，这家伙如果出去，走到哪里，现在水平也值这个价码了。
实际上不止这一个，我们很多员工都是这个幅度涨上来的……我作为一个臭奸商，内心何尝不希望业绩是现在这个业绩，而他们的薪水维持在两三年前的水平呢？但每次我这种邪念产生之时，都给自己一个嘴巴，“你丫清醒点，人家不欠你什么！你培养他们，也是为了企业的利益，而非特蕾莎修女那种无私的博爱好不好？”
额外的好处是，我真正看重的员工，我从不担心被挖——外面多给个三五千，在他们心里很不在乎，因为他们知道，只要自己持续努力，这点“小钱儿”很快在我们这里也能涨上，并超出。
而很多很多的企业，他们早就看清了，并不真的培养人，只想高薪挖来“能人”，来了立即就干活儿，往死里用，榨干为止。
而一个人的能力开始停滞不前了，那他的薪水也肯定就涨到头了。
刚才说的那个美工，我就曾直说，“你看，别的地方肯定愿意更高薪水挖你，但你为何在雕爷我这里更愉快？因为我给你发呆、走神、犯傻的时间与空间。
”啥意思各位明自么？就是一个浑身充满艺术细菌的美工，不能往死里用，天天陷入具体作图，眼界与水平就很难真正提升。
我甚至轰他们有些日子别来上班，给我看画展、听歌剧去。
“功夫在诗外”，把脑袋放空，触类旁通，看别的艺术类别，才能使自己的眼界高上去。
甚至，我淘上千块一张的门票，请美工去看美国ABT的《天鹅湖》——顺便说一句，ABT演绎的九星天辰诀最新章节天鹅湖，真是教科书般完美。
就是魔王的扮相很奇怪，怎么不是黑色羽毛大氅，而是绿毛水怪一样的紧身衣呢？
所以，你真的用心培养，又辅以匹配的涨薪，何惧别人来挖？
有人又说了，两个精英极品的涨薪当然能承受，但公司很多人都这么涨，能行么？我的答案是：如果公司里大多数员工都发疯般努力，你自然能超越竞争对手，接下来自然是相匹配的利润，三个人拿四个人的薪水干出五个人的成绩，怎么会涨不了那点“匹配”的薪水呢？。
