领导学之用人之道案例一、二

14.12 当老板必看---七大用人的“历史经典”案例作者: 王绎智发表日期: 2008-09-30 00:36 复制链接七大用人的“历史经典”案例中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。

中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝，下面精选几例，供大家借鉴。

引才案例：秦昭王五跪得范睢。

引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。

秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。

范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。

秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。

于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。

秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。

秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。

”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。

”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。

言辞更加恳切，态度更加恭敬。

这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。

后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。

今天的企业老板做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续尼？识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。

如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。

所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。

而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。

周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。

一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。

但是没有切开，也没有准备筷子。

关于干部识人用人的案例
某县委干部李某在人才选拔过程中，以发挥人才优势为目标，注
重充分考察和合理选拔干部。

他曾遇到一位应聘者王某，该应聘者资
历丰富，但因为年龄较大，部分人士对其提出了质疑。

在初次面试时，李某了解到王某在地方政府工作十余年，负责过类似岗位，具备丰富
的经验和人脉资源。

然而，有关部门对王某工作态度等方面产生了疑虑。

针对这一情况，李某决定采取差异化考察方法。

他安排了多位同事进行深入的考察，包括与王某关联单位工作人员、前下属以及同行业其他从业人员的面谈。

通过面谈，李某了解到
王某工作热情高涨，一直积极主动地参与到重大项目的推进中，并能
很好地团结和引导各方合作。

此外，他还发现王某工作期间的决策思
维较为务实，注重项目规划和细节执行，能够挖掘潜在问题并提出有
效解决方案。

李某还邀请了王某参与一个模拟工作场景的角色扮演，模拟强调
团队协作和应对突发情况的能力。

王某在此过程中展现了很强的应变
和协作能力，充分展示了他的领导才能和应对压力的能力。

经过全面考察，李某确定王某是一位优秀的人才，并最终录用了他。

王某的到来为县委的工作注入了新的活力，他在岗位上兢兢业业，为项目推进做出了重要贡献，并获得了广泛赞誉。

这个案例表明，在干部识人用人中，李某通过多维度的考察，摆
脱了由于年龄等因素对人才的刻板印象，培养出了一位优秀的干部，
为组织带来了积极的效益。

所谋求的是用最有效的成本获取最大的经济利益！而“既想马儿跑，又想马儿不吃草”则是在单方面谋求成本最小化，是一种典型的“小农意识”。

“既想马儿跑，又想马儿不吃草”的想法和行动将给企业带来什么后果呢？当然，也许，在短期内，企业的经营成本能够如老板们想象中一样控制得比较好，但在实际上是以牺牲企业的经营稳定和长远利益作为代价的。

一个企业要生存，要发展，必然需要一批优秀的人才，需要他们对企业的忠诚。

但付出总得有回报，特别是优秀人才，他们希望得到的不仅仅是金钱，更重要的是老板们对他们的关心，是企业的认同，是价值的体现。

而“既想马儿跑，又想马儿不吃草”的思想则并没有把人才作为企业的核心来对待。

在这种思想的指引下，企业内人心涣散，经营混乱，企业将无法抗拒市场的风险。

当然，老板们之所以有这种思想，不仅在于节约成本的考虑，还因为现在的市场是一个人才过剩的市场——
有天下人为我所用，少你一个何妨！
如今的人才市场是一个买方市场，老板们可以从容地“用最少的钱用到最好的员工”，也可以从容地面对员工的离职。

毕竟，一个企业不是靠某一个人的作用就能或生或死的。

所以，老板们完全可以“既让马儿跑，又让马儿不吃草”，你不想干自然有人想干，你离开这个企业之后也并不。

领导艺术小故事一、用人之道去过庙的人都知道,一进庙门,首先是弥陀佛,笑脸迎客,而在他的北面则是黑口黑脸的韦陀.但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙.弥乐佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好的管理账务,所以依然入不敷出.而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝.佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥乐佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺.而韦陀铁面无私,锱珠必较,则让他负责财务,严格把关.在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象.其实在用人大师的眼里,没有废人,正如武功高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何运用.二、鹦鹉真正的领导人,不一定自己能力有多强一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言,售价二百元.另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言,售价四百元.该买哪只呢两只都毛色光鲜,非常灵活可爱.这人转啊转,拿不定主意.结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元.这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言店主说：不.这人奇怪了：那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板.这故事告诉我们,真正的领导人,不一定自己能力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价.相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,什么人都不如自己,最后只能做最好的攻关人员,销售代表,成不了优秀的领导人.三、袋鼠与笼子从重要的方面下手一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低.所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米.结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到30米.没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到100米.一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,“你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子”长颈鹿问.“很难说.”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话”管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然就不得要领了.管理是什么管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾,认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”,然后从重要的方面下手.四、扁鹊的医术事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢”扁鹊答：“长兄最好,中兄次之,我最差.”文王再问：“那么为什么你最出名呢”扁鹊答：“长兄治病,是治病于病情发作之前.由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去；中兄治病,是治病于病情初起时.一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里.而我是治病于病情严重之时.一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国.”管理心得：事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补.而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”,结果于事无补五、曲突徒薪预防重于治疗有位客人到某人家里做客,看见主人家的灶上烟囱是直的,旁边又有很多木材.客人告诉主人说,烟囱要改曲,木材须移去,否则将来可能会有火灾,主人听了没有作任何表示.不久主人家里果然失火,四周的邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了,于是主人烹羊宰牛,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但并没有请当初建议他将木材移走,烟囱改曲的人.有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话,今天也不用准备筵席,而且没有火灾的损失,现在论功行赏,原先给你建议的人没有被感恩,而救火的人却是座上客,真是很奇怪的事呢”主人顿时省悟,赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒.管理心得：一般人认为,足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人,就是优秀的管理者,其实这是有待商榷的,俗话说：“预防重于治疗”,能防患于未然之前,更胜于治乱于已成之后,由此观之,企业问题的预防者,其实是优于企业问题的解决者.六、简单道理理想和现实有机结合,或者说团队合作从前,有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼.其中,一个人要了一篓鱼,另一个人要了一根鱼竿,于是他们分道扬镳了.得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼,他狼吞虎咽,还没有品出鲜鱼的肉香,转瞬间,连鱼带汤就被他吃了个精光,不久,他便饿死在空空的鱼篓旁.另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿,一步步艰难地向海边走去,可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时,他浑身的最后一点力气也使完了,他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间.又有两个饥饿的人,他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼.只是他们并没有各奔东西,而是商定共同去找寻大海,他俩每次只煮一条鱼,他们经过遥远的跋涉,来到了海边,从此,两人开始了捕鱼为生的日子,几年后,他们盖起了房子,有了各自的家庭、子女,有了自己建造的渔船,过上了幸福安康的生活.一个人只顾眼前的利益,得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远,但也要面对现实的生活.只有把理想和现实有机结合起来,才有可能成为一个成功之人.有时候,一个简单的道理,却足以给人意味深长的生命启示.七、有些事并不象它看上去那样两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿.这家人对他们并不友好,并且拒绝让他们在舒适的客人卧室过夜,而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落.当他们铺床时,较老的天使发现墙上有一个洞,就顺手把它修补好了.年轻的天使问为什么,老天使答到：“有些事并不象它看上去那样.”第二晚,两人又到了一个非常贫穷的农家借宿.主人夫妇俩对他们非常热情,把仅有的一点点食物拿出来款待客人,然后又让出自己的床铺给两个天使.第二天一早,两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣,他们唯一的生活来源——一头奶牛死了.年轻的天使非常愤怒,他质问老天使为什么会这样,第一个家庭什么都有,老天使还帮助他们修补墙洞,第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人,而老天使却没有阻止奶牛的死亡.“有些事并不象它看上去那样.”老天使答道,“当我们在地下室过夜时,我从墙洞看到墙里面堆满了金块.因为主人被贪欲所迷惑,不愿意分享他的财富,所以我把墙洞填上了.昨天晚上,死亡之神来召唤农夫的妻子,我让奶牛代替了她.所以有些事并不象它看上去那样.”有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子.如果你有信念,你只需要坚信付出总会得到回报.你可能不会发现,直到后来……八、养牛之道恰当的安排我们旅行到乡间,看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上,不免感到奇怪,于是就问道：“老公公,你为什么不把喂牛的草放在地上,让它吃”老农说：“这种草草质不好,我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可够得着的屋檐上,它会努力去吃,直到把全部草料吃个精光.”恰当的安排有助于完成工作任务.九、爱人之心这是发生在英国的一个真实故事.有位孤独的老人,无儿无女,又体弱多病.他决定搬到养老院去.老人宣布出售他漂亮的住宅.购买者闻讯蜂拥而至.住宅底价8万英镑,但人们很快就将它炒到了10万英镑.价钱还在不断攀升.老人深陷在沙发里,满目忧郁,是的,要不是健康情形不行,他是不会卖掉这栋陪他度过大半生的住宅的.一个衣着朴素的青年来到老人眼前,弯下腰,低声说：“先生,我也好想买这栋住宅,可我只有1万英镑.可是,如果您把住宅卖给我,我保证会让您依旧生活在这里,和我一起喝茶,读报,散步,天天都快快乐乐的——相信我,我会用整颗心来照顾您”老人颔首微笑,把住宅以1万英镑的价钱卖给了.完成梦想,不一定非得要冷酷地厮杀和欺诈,有时,只要你拥有一颗爱人之心就可以了.十、领导魅力：搭台让别人演戏作为领导,怎样才能让自己的领导方式更具艺术性呢吴轶晖认为,作为领导,首先得有人格魅力,他的各方面行为、思想及所作所为都应是一种模范、一种榜样、一种楷模.另外,他必须能洞察手下的心理动态,用各种方法满足团队成员的需求,也能通过团队成员的工作及合作提高成员的绩效.“做人的工作就要懂得‘收买人心’”陈古涛认为,当领导的如果能做到人心所向,那就是成功的领导艺术,否则,就得反省.而陈朝晖认为,除了拉拢人心外,还得提高下属的能力,否则,下属即使很忠诚,但是个笨蛋也没用.只有下属的素质提高了,做上司的才会轻松.在他看来,领导也是一种沟通,也是一种协调,怎样让这群人协作是个关键.因此,当老板的,必须要让自己有时间来处理紧急与突发事件.如果日常已经把时间安排得满满的,碰到事情就会手忙脚乱.此外,业界人士认为,思考、学习很重要,他山之石可以攻玉.思考与学习可以让人少走弯路,让领导更有魅力.同时,要明白,个人能力毕竟有限,因此,要懂得发挥员工的群体智慧,借别人的脑袋为自己办事,充分利用人力资源.总之,领导艺术应该是一个不完整的圆,留一部分给下面的人去做,不要总是亲力亲为；领导应是舵手,是导师,他的任务是搭建一个平台,让别人去演戏,而不是自己演戏.十一、最高境界：让员工自己决策那么,什么才是领导艺术的最高境界呢业内对此看法不一.陈古涛认为,领导艺术的最高境界应是用人不疑,疑人不用.同时,要给部下留有余地,要让他既有发挥自己潜能的工作平台,还有机会不断进步,从而更多地为企业作贡献.不过,陈朝晖认为,领导艺术的最高境界就是无为而治,也就是不用领导,让部下自己领导自己.“道德经讲,领导有四个层次,第一个层次,也是最低层次,就是百姓污辱他；第二个层次是百姓怕他；第三个层次是百姓赞扬他；最后,也是最高境界,就是老百姓安居乐业做事,都忘了领导的存在了.”在他看来,把这四个层次用在企业上也一样,最高境界就是,部下都在安居乐业做事,老板在不在已经不重要了.说白了,就是做领导的,应懂得让员工去决策,然后让他们去负责——你决定的事,出问题了找你,不用找老板,你自己去想办法补救,直到成功.这样,大家都去做事,都去承担负责,老板就可以很逍遥了.从这里我们已经可以看出,要成为一个优秀的领导者需要具备各种各样的技能和品质,这其中大多数技能都是可以通过学习来掌握.本章将帮助大家确认自己已经具备了什么样的领导技能,还需要补充和学习其他哪些技能.。

知人善用职场案例在职场中，知人善用是一项至关重要的领导能力。

一个优秀的领导者能够准确地了解员工的优点和不足，将他们安排在最适合的岗位上，从而充分发挥团队的潜力，实现组织的目标。

下面，让我们通过几个真实的职场案例来深入探讨知人善用的重要性和实践方法。

案例一：销售团队的重组某公司的销售部门一直业绩不佳，新上任的销售经理决定对团队进行彻底的重组。

在深入了解每个销售人员的特点和业绩表现后，他发现有些员工善于开拓新客户，而有些则更擅长维护老客户关系。

于是，他将团队重新划分为新客户开发小组和老客户维护小组，并根据员工的特长进行了相应的调配。

例如，小李性格外向、善于与人沟通，且在之前的工作中展现出了较强的开拓能力，经理便将他安排在新客户开发小组。

而小王则耐心细致，与老客户保持着良好的关系，经理就让他负责老客户维护小组。

经过这次调整，两个小组各司其职，发挥出了各自的优势。

新客户开发小组不断拓展市场，为公司带来了新的业务机会；老客户维护小组则通过优质的服务，提高了老客户的满意度和忠诚度，促进了重复购买和口碑传播。

在短短几个月内，销售部门的业绩大幅提升，公司的市场份额也有所增加。

这个案例充分说明了领导者对员工的了解和合理安排是提升团队绩效的关键。

只有知人善用，才能让每个员工在自己擅长的领域发光发热，为团队的成功贡献力量。

案例二：技术团队的项目分配在一家科技公司，有一个重要的项目需要开发一款新的软件产品。

项目经理在分配任务时，充分考虑了团队成员的技术专长和经验。

小张是一名资深的程序员，精通算法和数据结构，项目经理便让他负责核心算法的设计和优化。

小赵对用户界面设计有独特的见解和丰富的经验，于是被安排负责软件的界面设计。

而小钱在项目管理和协调方面表现出色，项目经理就让他担任项目助理，负责协调各个环节的工作，确保项目按时推进。

在项目进行过程中，由于每个成员都在自己擅长的领域发挥作用，遇到问题时能够迅速解决，整个团队的工作效率非常高。

领导用人的经典案例以下是一个领导用人的经典案例：案例名称：王总的用人之道背景介绍：王总是一家大型制造企业的总经理，他深知人才对企业的重要性。

为了充分发挥每个员工的潜力，王总在用人方面采取了一系列独特的策略和措施。

案例描述：1.知人善任：王总非常注重对员工的了解，他花费大量时间与员工沟通，观察他们的性格、能力和潜力。

通过这种方式，王总能够根据每个员工的特点，为他们分配最适合的工作岗位。

2.激发潜力：王总相信每个员工都有未被发掘的潜力，他鼓励员工挑战自我，尝试新任务和新角色。

为了激发员工的积极性，王总还设立了奖励机制，对那些勇于创新和进步的员工给予嘉奖。

3.提供发展机会：王总重视员工的职业发展，他为员工提供各种培训和学习机会。

此外，他还鼓励员工参与公司内部的晋升选拔，让员工有更多机会展示自己的才能。

4.建立信任：王总认为信任是领导与员工之间最重要的关系。

他始终保持诚实和透明，尊重员工的意见和建议。

这种信任关系使得员工更愿意为公司的成功付出努力。

5.营造积极氛围：王总非常注重企业文化建设，他努力营造一个积极向上、团结协作的工作氛围。

他鼓励员工之间相互支持、合作共赢，共同促进企业的发展。

案例分析：王总的用人策略非常成功，他的员工队伍充满活力，企业业绩逐年提升。

这是因为王总在用人方面注重知人善任、激发潜力、提供发展机会、建立信任和营造积极氛围。

这些措施不仅提高了员工的工作满意度和忠诚度，还为企业带来了持续的竞争优势。

总结：这个案例展示了王总在用人方面的卓越才能和远见卓识。

通过了解员工、激发潜力、提供发展机会、建立信任和营造积极氛围等措施，王总成功地引导员工发挥自己的最佳潜力，为企业的成功做出了贡献。

这个案例也告诉我们，领导用人是企业管理中非常重要的一环，成功的领导应该懂得如何发掘和利用员工的潜力，为企业创造更大的价值。

一个成熟领导者的用人之道（5篇）第一篇：一个成熟领导者的用人之道文章标题：一个成熟领导者的用人之道知人而后善任晏子曰：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。

”一个国家如此，一个企业也是这样。

自古以来，大凡智者都十分注重知人善任。

善用人才是一个领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”，在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件之一。

善用人才首先要知人，善任以知人为前提，不知人只会盲用。

知人之道很多，三国时的诸葛亮将知人之道概括为“七观”：(1)问之以是非而观其志。

目的在于通过其对是非的判断来了解其志向；(2)穷之以辞辩观其变。

目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力；(3)咨之以计谋而观其识。

通过征求其谋略意见来了解其知识水平；(4)告之以难而观其勇。

通过承担复杂困难的工作来了解其胆识；(5)醉之以酒而观其性。

通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性；(6)临之以利而观其廉。

给其以得到财物的机会来观察是否廉洁；(7)期之以事而观其信。

嘱咐其办事来证明他是否守信用。

战国时期的李构提出了“识人五法”，即：(1)居视其所亲。

看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心；(2)富视其所与。

看一个人如何支配自己的财富：如只满足自己的私欲，贪图享乐，则不能重用，如接济穷人，或培植有为之士，则可重用；(3)达视其所举。

一个人处于显赫之时，就要看他如何选拔部属：若任人唯贤，则是良士真人，反之，则不可重用；(4)窘视其所不为。

当一个人处于困境时，就要看其操守如何，若不做苟且之事，不出卖良心，则可重用，反之，则不可用；(5)贫视其所不取。

人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则可重用，反之，不可重用。

人类社会发展到现在，虽然政治、经济、文化、科技发生了很大变化，但在知人、识人方面，现代社会倡导的德能勤绩廉与古人的标准却有异曲同工之处。

知人之后，重要的是用人。

企业大佬的用人之道-企业大佬用人企业大佬的用人之道| 柳传志：办公司就是办人联想控股董事长、联想集团创始人/名誉董事长柳传志认为办公司就是办人：1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚;2.赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。

3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力;4.共享利益，上同一条船，捆绑命运;5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。

鲁冠球：用人首先要知人、熟人浙江万向集团董事局**兼党委书记“在我的管理思想中，无论何时何地，人的因素始终是第一位的。

就如同下象棋，一方手中的16个棋子必须对外讲究的是纵横捭阖，对内讲究的调兵遣将，这样棋局至少马上不会灭亡。

和象棋里的严密等级一样，我觉得，企业中的高级管理者像‘将’一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动;中层管理者就像‘士’和‘象’一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧;核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们就如同‘车’一样所向披靡，也是企业不可多得的财富;还有富有创新思维的‘炮’和天‘马’行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工。

作为老板需要做的就是知人善任，把不同特长的人用到不同的位置，用人所长，容人所短。

”诚如此言，在企业的人力资源管理中，用人和留人确实是最让管理者们头疼的事，也正是这两件事左右着企业的命运。

实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。

张瑞敏：用人要疑，疑人也要用海尔集团创始人张瑞敏说：什么是人才?做得事，能吃得了亏，负得了责!用人就要用人要疑，疑人也要用。

“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。

疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。

敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。

马云：把钱存在员工身上阿里巴巴集团创始人马云认为，一个企业最大的财富之一也是员工。

企业用人的成功案例篇一：讨论案例索尼公司用人之道索尼公司的选人、用人之道194年5月，第二次世界大战以后，两个从战火硝烟中退下来的日本青年井深大和盛田昭夫不甘虚处乱世，以500美元为资本，雇请了20个人作帮手，在一座百货公司的废墟上成立了一家公司。

50余载过去了，这家公司业已发展为日本著名的电子设备制造企业，在国际上也享有举足轻重的地位，它下设72个子公司，共有3000多家工厂分布在7个国家，整个企业拥有4万多名职工，年销售额高达50亿美元，这就是日本的索尼公司。

井深大和盛田昭夫携手创业，风雨同舟几十年，使索尼公司的规模不断壮大，事业蓬勃发展，这在很大程度上要归功于他们独到的管理艺术。

日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。

该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。

该公司对应聘人员的入选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。

而且由这30个面试官所作的评分表在5年内有效，也就是说，5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。

面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二天的市场调查习作，第三天作“20年后的日本”的作文。

此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要作一次集训考试，以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否。

经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。

公司建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。

为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。

有了人才，还要使用得当。

为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。

慧眼识珠：卓越领导者的用人艺术引言：人才，企业的灵魂在当今全球化竞争的时代，人才被视为企业乃至国家的核心竞争力。

无数历史与现实案例证明，人才的发掘与合理使用，直接关系到一个组织的兴衰成败。

然而，真正考验领导者智慧的，不仅在于能否吸引人才，更在于如何用好人才，使之成为推动发展的强大引擎。

本文将深入探讨用人之道的艺术，结合经典案例与现代企业管理理念，揭示那些能够慧眼识珠、知人善任的领导者，是如何构建起他们的成功帝国。

一、用人之道：超越狭隘，拥抱大人才观1.1 狭隘与大人才观的分野用人，不应仅仅停留在利用人才的专业技能，而应是一种更加宽广的视角与胸怀。

狭隘的人才观，往往局限于个人偏好或短期利益，忽视了人才的多元价值与长期潜力。

相反，大人才观倡导平等、尊重与信任，视人才为企业最宝贵的财富，强调通过创造良好的工作环境与文化氛围，激发人才的内在动力与创新精神。

1.2 典故启示：孟尝君与曹操的用人哲学历史上的孟尝君以其宽厚待人而闻名，他对待门客如同贵宾，不计回报，最终在危难时刻收获了忠诚与支持。

相比之下，曹操虽爱才，却因轻视外表平凡的张松，错失了西蜀地图这一重要情报，导致人才流失。

这两个案例深刻反映了待人态度与方法对用人效果的决定性影响。

二、待人处事：诚信为本，构建人际关系网2.1 诚信的魅力：宋江的用人策略宋江在《水浒传》中的形象，展现了诚信待人的重要性。

无论是对晁盖、吴用，还是对武松、花容，他始终以诚相见，乐于助人，从而赢得了广泛的人脉资源。

这种基于诚信的人际网络，在关键时刻发挥了无可替代的作用，不仅帮助他度过了难关，还为他赢得了领导地位。

2.2 诚信与影响力的双重奏一个成功的企业家，不仅是用人高手，更是待人的艺术大师。

他们懂得通过诚信待人，构建正面的个人品牌，从而吸引并留住人才。

这种影响力，不仅体现在吸引人才上，更在于能够平衡团队内部的各种力量，激发每个人的潜能，实现团队目标的最大化。

三、案例分析：方正集团的用人之道3.1 方正集团的成功秘诀提及方正集团，王选教授的名字便浮现在眼前。

案例分析五：塑胶大王的用人之道台湾塑胶大王台塑企业集团董事长王永庆的用人之道有二：一是从企业内部寻找人才；二是标榜能人主义。

王永庆认为能才往往就在你的身边，因此寻求人才首先应当从人的内部去找。

他说：“寻找人才往往是十分困难的，最主要的是，企业自己内部的管理工作要做好。

管理上了轨道，大家懂得做事，高层管理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被你发掘出来了。

自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。

企业家对自己企业内人才浑然不知，却盲目向外寻找人才，即使找到了人才又有何用哪？空找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。

或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。

”由此，台塑企业集团每当人员缺少时并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部们有没有合适的人才可以调用，如果有的话，现在内部招聘解决。

企业认为通过内部选拔有两大优点，一是可以改善人员闲置与人力不足的状况；二是由于调任人员熟悉企业环境，可以减少训练时间，适应性强。

这种做法的好处是，将那些不适合现职或者对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，并且消除分工过细、组织僵化的现象。

王永庆用人之道之二是标榜能人主义。

大多数企业用人大抵凭学历或资历，台塑企业集团对新进公司的员工，由于他们尚无工作表现，没什么可以作考评的依据，因此也是凭学历和资历任用的。

但以后的升迁则全看人的工作表现而定。

王永庆指出，若员工进来一段时间以后，高层经理人员对他的工作成绩不了解，只好凭学历去考核员工，时间久了部属倚老卖老，人员老大，公司就要老大，必定垮掉。

他认为，仅仅靠学历、依靠年资，一定不是好的高层经理人才。

企业要追求利润，而利润的创造完全系于人，评判人的工作效率，有业绩可以依据。

先进国家之所以进步，在于他们以业绩来评判人的能力，决不是靠学历和年资作为评判的标准。

倘若对没有实力、只靠学历和年资、倚老卖老的人重用，将阻碍企业的发展。

台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的能人主义。

用人之道的例子
1. 用人就像下棋，要懂得把每个棋子放在恰当的位置，才能发挥出最大的作用。

就好比刘邦用人，他能让张良出谋划策，让韩信领军打仗，让萧何管理后勤，这不是把人用得恰到好处嘛！
2. 你想想看，要是让一个擅长销售的人去搞研发，那不就像让鱼儿去爬树吗？这能行吗？就像让能说会道的王熙凤去绣花，那不是用错地方了嘛！
3. 用人不能只看表面功夫呀！有时候那些不起眼的人可能有着大本事呢。

就好像当初谁能想到小小的蔺相如能在关键时刻挺身而出，完璧归赵呢？
4. 用人得给人机会呀，不能一下子就否定人家。

刘备当初不也是三顾茅庐才请出诸葛亮的嘛！要是他第一次去就放弃了，那得多遗憾呀！
5. 哎呀，你再看看那些不会用人的，把人才都给浪费了。

不是有句话说嘛，千里马常有而伯乐不常有，这多可悲呀！就如同那纸上谈兵的赵括，空有理论却没被正确使用。

6. 用人也得考虑人家的性格特点呀！让一个急性子去干细致的活儿，那不是等着出乱子嘛。

就像让李逵去绣花，那场面，能想象不？
7. 真正会用人的人可厉害了，能把一群人的力量汇聚起来，形成巨大的合力。

就像秦始皇统一六国，靠的不就是任用了那么多有才能的人嘛！
8. 总之，用人之道可太重要了，用对了人就像给机器加了润滑油，能飞速运转；用错了人，那可就麻烦大了，就像车子没油了还使劲踩油门，能有啥好结果呀！。

度权量能，恰到好处的用人的事例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：度权量能，在用人方面是一项非常重要的原则。

一个好的领导者应该能够恰到好处地评估员工的能力和潜力，适时地赋予他们适当的职责和权力，以使团队和组织达到最佳状态。

下面将介绍一个关于度权量能的事例。

某公司的CEO李先生深知度权量能在用人方面的重要性，他经常根据员工的实际表现和潜力来做出合理的决策。

有一次，公司的市场部经理因私事需要长期休假，而他手下的一位年轻员工小王一直表现突出，深得客户的好评，李先生认为小王有潜力成为一位出色的市场经理。

于是在经过深思熟虑后，李先生决定让小王代理市场部经理的职位。

他会面和鼓励小王，告诉他这是一个提升自己能力和展示自己才华的机会。

作为CEO的他也会给予小王一定的指导和支持，在必要时给予适当的帮助。

小王非常珍惜这次机会，他努力工作，尽职尽责，成功地领导市场部完成了一系列重要项目，取得了令人瞩目的成绩。

在此期间，他还展现出了出色的沟通能力和团队合作精神，赢得了同事们的尊敬和信任。

经过一段时间的实践和考察，李先生发现小王确实具备了成为市场部经理的资质，于是下定决心正式任命他为市场部经理。

小王成为了公司年轻而有为的领导者，他带领团队不断创新，开拓市场，为公司带来了源源不断的利润和荣誉。

第二篇示例：在团队管理的过程中，选择合适的人选来担任关键职位是至关重要的。

一个称职的领导者不仅要有足够的能力和才华，还需要在处理人际关系方面具备一定的度量和权衡能力。

只有恰到好处地运用度、权、量、能，才能找到最合适的人选，实现团队目标。

有一位领导者面临着团队重组的任务，他需要选择一位合适的人担任新设立的项目经理职位。

在经过慎重考虑后，他决定提拔了一位叫小明的年轻人。

小明虽然年轻，但拥有出色的专业技能和丰富的项目管理经验。

他之前曾领导过几个项目，得到了团队成员的高度评价。

小明也表现出了出色的团队合作和领导能力，能够很好地与其他成员协调工作关系，让团队成员都愿意跟随他的指导。

案例1: 刘邦的用人刘邦重用张良、韩信、萧何三杰打败了项羽，成就了霸业。

其中，张良是战略家、政治活动家。

他的天才在楚汉战争时期独一无二；韩信是当时杰出的军事家，其军事天才在当时也是独一无二；萧何是杰出的政治家，其治理、协调才能在当时也是独一无二。

三个独一无二的人才皆在汉高祖之手，使他诛暴秦，抗强敌，定天下，创立了中国历史上延续时间最长的统一王朝。

1.试分析他们是怎样用这些有才能的人？案例2: 刘俊卿的用人之道90年代初，安徽高炉酒厂实现利税连续翻番，在全国饮料制造业中的排序由1992年的第156位猛跃到1994年的第18位！厂长刘俊卿之所以能带领大家创出“高炉奇迹”，最根本的一条就在于他用人有道。

刘俊卿上任的第一天，听说销售科长任从文调到利辛酒厂当副厂长了，并且已在电视上露过面。

刘厂长“搬出”任从文的老朋友，两去利辛，终于把任从文“抢”了回来，并委以副厂长重任。

老任很快使分管片销售收入比原来增加两倍以上。

销售能人刘某，曾被公安局拘留，放出来后，一直没安排工作，正准备调走。

刘俊卿来了，破格提拔他为销售科副科长。

刘俊卿在全厂职工大会上说：“他以前蹲过公安局，不一定以后蹲公安局；孙悟空、猪八戒、都犯天条，后来照样成为取经的大功臣！”这位刘某上任后，没日没夜地跑市场，分管区域成为销售队伍的一支劲旅。

高炉酒厂的治安一度很乱。

刘俊卿到任后，把威震三乡五里的“刺头”刘俊平提任为保卫科副科长。

大家认为“他怎么能行？”那些小痞子都是他的哥们儿，半年下来，人们服了，刘俊平带着一邦人把厂内厂外管得头头是道：打架的、斗殴的、手脚不干净的……只要听到“刘俊平来了”几个字，简直是望风披靡！厂内工作、生产、生活三大秩序大为改观。

年底，刘俊平获得了厂“特殊贡献奖”。

有这么一个职工，说话“嗡嗡”的，口齿不太清楚，心眼死板得要命，一点儿不开窍。

谁都说这是一块“废料”。

刘俊卿看看这人，笑笑说：“当煤质监督员去。

”全厂一天要进100多吨煤炭，弄不好，漏洞大得很哪！可这位“废才”到岗位之后，递烟，他不接；请客，他当没听见。

领导的用人艺术——中外领导用人经典案例评点一、前言领导的用人艺术是领导者必须具备的一项重要技能。

他们需要能够识别并吸引具有潜力和能力的人才，为团队和组织的成功发展提供支持和推动。

在这篇文章中，我们将探讨中外领导用人的经典案例，从中总结经验和教训。

二、招聘选拔1.施比受更有智慧——《圣经》在《圣经》中，保罗告诉提摩太说：“不要再急忙给人按手。

凡犯罪的，你不要在他身上教外人。

自己该思想清楚，行事无可指责，尊敬和有智慧﹔不要再急忙给人按手。

”这句经文中传达了一种用人的智慧，即领导者需要通过深入了解、审慎考虑后才能做出招聘选拔的决策。

不应凭一时冲动或表面的优点来评判一个人的能力和品行。

2.马云挖人成功案例马云成功挖来了阿里巴巴的首席风投官，这位人才成为了阿里巴巴的核心力量之一。

马云选择挖来这位人才的原因不仅在于他的专业能力，更多的是他对未来互联网发展的敏锐洞察力和前瞻性。

这个案例告诉我们，用人需要有眼光，要看到人才的潜力和未来发展。

三、发展激励1.《论语》中的颜回与子夏孔子对颜回和子夏的用人之道给出了很高的评价：“子夏之门人，善言。

颜温质直，宁可曲突而走，唯其翩翩如也，匹夫匹妇之子。

”子夏善于用言辞来教化人民，颜回则以其质朴正直而受重用。

这两个案例告诉我们，领导者在发展激励团队时需要根据每个人的特点和擅长来施展。

2.乔布斯与身边的“疯子”苹果公司的创始人乔布斯曾经说过：“愚蠢的事情是细划拉链。

不要怕为了招募最好的人扮疯子。

”乔布斯在团队中招聘了很多有创造力、不按牌理出牌的“疯子”，这些人成为了苹果公司的核心团队。

这个案例告诉我们，领导者需要有胸怀和魄力，敢于招募有特点的人才，激发出他们的潜能。

四、总结与展望领导的用人艺术需要细致、审慎和前瞻性。

在招聘选拔时需要考虑到人才的潜力和未来发展；在发展激励时需要根据个体的特点和擅长来施展。

中外领导的用人经典案例都给我们留下了宝贵的经验和教训，希望我们能够从中受益，不断提升自己的用人艺术，为团队和组织的成功发展贡献力量。

中高层管理者的用人之道：就这几个字！中高层管理者如何用人，才能提高团队的执行力？如果说得简单一点，用人的真理只有四个字：用人之长!用人之长有三大要点：见人之长，识人之异，育人之才。

前两点，如果说得简单一点，可以分别用一个例子和一个比喻来说明。

一个例子先说例子，这是管理大师德鲁克经常举的。

美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。

有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。

林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒?我想给别的将军也送上一、两桶。

”如果喝酒还能够打胜仗，别的将军也可以喝点酒。

林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。

格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。

而在此之前，林肯的用人标准是选必须没有重大缺点的人，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。

这个例子，说明用人之长的第一个要点，是“见人之长”：用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。

德鲁克说：发挥人的长处，才是组织的唯一目的。

才干越高的人，其缺点往往也越明显。

但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不至于影响其工作和成就。

换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。

同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。

管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么；管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。

美国一家管理杂志的总编辑，上任初招聘的是那些弥补自己短处的人才。

后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。

”一个比喻再说比喻，这是管理咨询师马库斯·白金汉说的。

白金汉根据对大量经理人的调研，发现了伟大的经理人的共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。

跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换；象棋的棋子走法各异。

伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们，协调作战。

这个比喻，说明用人之长的第二要点，是“识人之异”：每个人的长处各有不同；经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要因人而异。

案例：领导权力与用人艺术华西村是个江南小村，全村380户，1520人，0．96平方公里；占全国总面积的千万分之一。

自1961年华西村建村以来，坚持发早以公有制为主的集体经济，取得了极大成果。

尤其改革开放后，在村党支部书记吴仁宝的带领下，大力发展乡镇企业，成立了华西集团，经过全村上下艰苦奋斗，开拓进取，华西村的产业结构发生了根本性变化，形成了鲜明个性的华西特色，基本实现了农村城镇化，农业工业化，农民知识化。

全村户均存款近百万元，家庭资产超百万元，被海内外游客誉为“中国首富村”和“天下第一村”。

华西集团现有58家企业，产品有六大系列，1000多个品种。

用7人专业队承包经营耕地，从农率不到10％(美国为20％)，实施机械化操作，实现了农业生产的现代化。

工业上实施集中布局策略，积极开展多样化经营，实现了规模化综合效益。

在工农业齐发展的条件下，实现了农村城市化、生活现代化。

1993年秋，华西人均住房面积超过了美国、日本，每家一幢三层楼，人均拥有轿车超过了新加坡，家庭电器化与日本相似。

1994年1月，美国访问团参观华西时说：“在美国农村，贫富差距较大，要寻找个像华西整体共同富裕的村，的确很难，像这样的社会主义，我们也要。

”1994年，华西实现了“亿元村”的奋斗目标，以1.54亿元的工业利税额，摘下了中国乡镇企业最高利税总额的桂冠，成为著名的乡镇工业样板示范企业。

支书吴仁宝从华西建大队以来一直担任支部书记和后来村的党总支书记，即使在担任江阴县委书记时，也没有脱离村支部书记的岗位。

吴仁宝十分重视有效发挥领导职能的问题，认为正确行使领导职能的关键是领导要有权威，提出领导权威=懂行+廉洁的概念，并解释了这一等式的深刻内涵：什么叫权，什么叫威，有些干部的威信为什么不高?是没有理解好权威。

啥叫有权，廉洁才有权；啥叫有威，懂行、内行才有威。

领导经济工作，讲外行话，就没有威信。

为什么有些企业办不好?主要原因是干部不廉洁、不懂行。