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第一章导论劳动力多元化：意味着组织在性别、种族、国籍方面的构成越来越多样化。
工作场所的越轨行为：（1）违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为。
组织规则是指明令禁止某些行为的公司的政策，大家共享的隐性规则。
（2）越轨行为：侮辱同事、行窃、过度传播流言、蓄意破坏组织公民行为：是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中，但这种行为无疑会促进组织的有效运转和作用。
什么是组织行为学？组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
第二章个体行为的基础心理能力（7个维度）：心理能力即从事那些心理活动所需要的能力，包括七个维度，即算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力。
行为塑造：管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为。
行为塑造有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。
强化对组织行为影响的结论：（1）一些强化类型对行为的改变十分重要（2）在组织中，一些奖励类型比另一些类型的效果更佳（3）学习发生的速度及其效果的持久性取决于施加强化的时机。
操作性条件反射：理论认为行为是其结果的函数。
通过学习，个体获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。
但是把人的心理排除在人的行为影响之外，这是这一理论的缺陷。
能力与工作的匹配问题：为了达到高工作绩效而对人的具体的心理能力和体质能力两方面的要求，取决于该工作本身对能力的要求。
当二者的匹配不良是，会出现什么结果呢？员工如果缺乏必需的能力就常常会在工作中失利；当员工的能力远远超过工作要求而造成能力与工作要求不匹配时，可能会使组织缺乏效率，员工的满意度降低，尤其当员工渴望施展自己的才华时，他们会因工作的局限性而灰心丧气。
第三章工作态度态度：关于物体、人物和事件的评论性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。
《组织行为学》第16章组织结构的基础学习心得——臧岩兵每次革命破灭后，留下来的只有烂泥一样的新官僚机制。
——弗兰兹.卡夫卡一、主要知识点归纳二、理解展开在组织设计中，公司目前有3个生产型分公司、3个销售分公司、独立台布分公司，设置了9个职能部门，在其上设置了分管高层。
从本质上说公司组织结构应属于（高层）职能制结构。
应属于职能制组织结构，从高层上进行职能分配，在目前的组织结构设置中生产型分公司和营销型分公司与职能部门处于同一层次，职能部门对生产和销售分公司的监督职能未体现，一般来说职能部门是公司层面设置的工作部门，是代表公司行使职能管理的，应直接对生产和销售分公司相应工作方面进行指导和监督及考评，应高于生产和销售分公司。
但此组织结构中，各分公司和职能部门向其分管领导负责形成命令链，协调层面在高层，但现实中生产和销售的业务协调应在分公司层面，职能部门对分公司监督关系不明朗。
此类组织结构会存在协调难问题。
但从组织层次和复杂程度上看，六个分公司和九个职能部门，从总经理、分管领导、分公司和职能部门三个层级，官僚结构。
三、建议措施1、建议公司在公司层面的组织结构中按矩阵式组织结构设计，在分公司和部门层面根据特点，生产分公司和营销分公司按直线制，职能部门按职能制。
2、公司目前组织结构设计中，应考虑到专业技术型和管理型在组织结构中与工作绩效、工作满意度的关系。
对于部门设置和人员配置上，对于职能部门负责人配置上应选用专业技术型，经公司授权直接行使监督管理具体职能，职能部门分管高层应是行政上分管，主要集中在资源管理（人财物）优化和目标实现和绩效管控上。
分公司层面上可以考虑取消分管，直接由高层兼任，从行政上分管，并配备副职主要为专业技术型的负责具体业务工作。
充分体现“高层领导要做正确的事，中层负责人要正确地做事”通过流程和制度以达到流程管事、制度管人的效果，才能保证组织机构的有效运行。
第16章组织文化16.1复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：什么是组织文化★★1．组织文化的定义组织文化，指在组织成员之间共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。
（1）体现组织文化本质的七个主要特征①创新与冒险。
②关注细节。
③结果导向。
④员工导向。
⑤团队导向。
⑥进取心。
⑦稳定性。
（2）按照竞争价值观将文化分成四种类型①强调协作和凝聚力的宗族型文化。
②强调创新和适应力的活力型文化。
③强调控制和一致性的层级型文化。
④强调竞争和客户的市场型文化。
2．文化是描述性概念组织文化是一个描述性概念，致力于测量员工如何看待本组织。
3．组织拥有统一的文化吗很多大型组织中都存在一种主导文化和众多亚文化。
（1）主导文化。
主导文化体现的是组织中绝大多数成员所认可和共享的核心价值观，主导文化使组织具有独特的个性。
（2）亚文化。
亚文化通常在大型组织内部发展起来，反映了同一个部门或者同一个地点的成员所面临的共同问题、情况或经历。
4．强文化与弱文化（1）强文化强文化中的员工（通过接受管理调查）对于组织的使命和价值观具有相同的看法。
①在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。
②强文化能够降低员工离职率，因为组织成员与组织的立场保持高度的统一。
（2）弱文化弱文化中的员工通过接受管理调查，对组织的使命和价值观看法普遍不同。
5．文化与正规化强文化无须书面的规章制度就可以达到和高度正规化相同的可预测性、秩序和一致性。
组织文化越强，管理层就越不用费心制定正式的规章制度来规范员工行为。
当员工接受了组织文化时，那些规范就内化在他们心中。
考点二：组织文化做什么★★★1．文化的功能（1）界定边界，它使得一个组织与其他组织区分开来。
（2）表达组织成员的一种身份感。
（3）促使组织成员认同和致力于比个体的自身利益更高层次的事物。
（4）增加社会系统的稳定性。
（5）作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。
2．文化创建组织氛围（1）组织氛围的含义组织氛围是指组织成员对于其所在组织和工作环境的共同认知。
罗宾斯《组织⾏为学：第16版》笔记第Ⅰ篇导论第1章什么是组织⾏为学1.1 ⼈际技能的重要性商学院的教授们逐渐意识到理解⼈们的⾏为对管理者有效性的作⽤，并在很多课程设置中，把⼈际技能作为必修课补充进来。
管理者⼈际技能的开发还有助于组织吸引和留住⾼绩效的员⼯。
积极的社会关系往往伴随着较⼩的⼯作压⼒和较低的离职意愿。
那些懂得如何与管理者进⾏有效对话且表现积极主动的员⼯，更容易得到管理者的信任，因此他们的想法经常能被采纳，⼯作满意度也会进⼀步提⾼。
创造令⼈愉悦的⼯作环境似乎还能带来良好的经济效益。
管理者单凭技能是不可能取得成功的，他们还需要良好的⼈际技能。
1.2 管理者做什么管理者（managers）通过他⼈来完成⼯作。
他们通过做决策、分配资源、指导他⼈的活动来实现⼯作⽬标。
管理者在组织（organization）中完成他们的⼯作。
组织是⼀种⼈们有⽬的地组合起来的社会单元，它由两个或两个以上的个体组成，在⼀个相对连续的基础上运作，以实现⼀个或⼀系列共同⽬标。
在这个组织中，监督他⼈的活动，并对实现⽬标承担责任的⼈就是管理者。
1.2.1 管理者的职能计划、组织、领导和控制。
组织之所以存在是为了达成⼀定的⽬标，所以，必须有⼈来确定这些⽬标，并选择能够达成这些⽬标的⼿段。
管理者就是这样的⼈。
计划（planning）职能包括：确定组织的⽬标；制定达成这些⽬标的总体战略；把计划分出各种层级，以便对不同的活动惊醒整合和协调。
有证据表明，这种职能增加了管理者从低级管理层向⾼级管理层晋升的可能性。
管理者也负责组织结构的设计，我们把这种职能叫做组织（organizing）。
包括：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进⾏分类；谁向谁报告⼯作以及在什么地⽅做出决策额。
每个组织都由⼈组成。
于是，指导和协调这些⼈也是管理者的⼯作，这就是领导（leading）职能。
为了保证各种事项按部就班地进⾏，管理者必须对组织的绩效进⾏监控。
第十六章团队建设与群体决策教学目的与教学要求：通过本章的学习，应重点掌握团队及其特点，以及团队与群体的异同。
掌握团队的三种主要类型。
掌握影响团队绩效的主要因素。
掌握采用团队形式的好处和团队组织的适用范围，掌握高即席团队的主要特征。
掌握群体决策的性质。
重点掌握群体决策的利弊，以及群体决策中的主要问题。
掌握提高群体决策有效性的基本方法。
1．团队的概念及其特点2．团队与群体区别3．团队的类型4．影响团队绩效的因素5．采用团队形式的好处6．高绩效团队的特征7．团队组织的适用范围8．群体决策的性质9．群体决策的利弊10．小集团意识对群体决策的影响11．极端性转移对群体决策的影响12．群体决策的有效性*********************************************************第一节团队与群体一、团队及其特点二、团队与群体比较三、团队的类型四、影响团队绩效的因素*********************************************************一、团队及其特点一、团队及其特点团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性为特征。
首先，团队成员之间有高度的相互依赖性，往往是处于复杂的互动之中。
其次，一个团队内应具有执行不同职能的成员，从而使这个团队成为跨职能的群体。
最后，由于成员间在背景、训练、能力、所接近的资源方面的差异，一个团队的成员在技能、知识、专长及信息的分配上是不平均的。
团队与传统的部门结构或其他形式的稳定性群体相比所具有的优点主要在于：（1）它可以使不同的职能并行进行，而不是顺序进行，从而大大地节省了完成组织任务的时间；（2）它可以迅速地组合、重组和解散；（3）它可以由团队成员自我调节、相互约束，促进员工参与决策过程，增强组织的民主气氛，并且削减组织中的某些中层管理职能。
*********************************************************二、团队与群体比较团队是一种特殊类型的群体，所有影响群体的因素都会影响团队。
但是，并不是所有的群体都是团队，团队的绩效还受其他类型的群体所不具有的因素的影响。
团队作为一种特殊类型的群体，与其他类型的群体相比，主要的区别在于：（1）目标不同。
前者是为了获得协同效应，即团队追求的是大于个体成员绩效总和的绩效，而后者只是个体成员绩效的简单加总。
（2）互动性质不同。
前者的各成员之间是一种积极的、有创造性的互动配合，而后者的配合只是例行公事性的配合。
（3）责任不同。
前者的责任既是具体化到每个成员身上的，又是团队共同的责任，而后者的责任是个体化的。
（4）技能不同。
前者的各成员的技能是高度互补的，而后者是随机的。
因此，仅仅把工作群体换一种称呼，改称团队，而不从深层次上对组织进行改造，并不能自动提高组织的绩效。
*********************************************************三、团队的类型根据团队的存在目的，可以对它们进行分类。
在组织中比较常见的团队类型有三种：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队，如图16-1所示。
*********************************************************四、影响团队绩效的因素1．规模事实表明，小群体完成任务的速度比大群体快，且善于完成生产性任务。
但是，如果群体的目标是调查事情的真相，大群体更有效。
管理人员要想塑造富有成效的团队，就应该把团队的成员人数控制在12人之内。
如果一个自然工作单位本身较大，而又希望达到团结的效果，那么可以考虑把工作群体分成几个小的工作团队。
2．能力要想有成效地运作，一个团队需要三种不同技能类型的人。
第一，需要具有技术专长的成员。
第二，需要具有解决问题和决策的技能，能够发现问题，提出解决问题的建议并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。
第三，团队需要若干善于聆听、反馈，具有解决人际关系问题技能的成员。
3．角色互补人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特质一致，其绩效水平容易提高。
就工作团队内的位置分配而言，也是如此。
团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。
4．对目标的认同有效的团队有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
5．管理者协调目标决定了团队最终要达成的结果。
但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。
6．责任心当个人在群体中的贡献无法直接衡量时，就可能成为社会惰化的一员。
所谓社会惰化，是指一种倾向，即一个人在群体中工作不如单独一个人工作时努力。
成功的团队必须使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，并各自地和共同地为团队的目的、目标和行动方式承担责任。
团队成员彼此应该明确：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
7．公平的绩效评估管理人员要想提升群体或团队的绩效，就必须提供有效地衡量个人努力程度的手段，在此基础上进行公平的绩效评估、利润分享、奖酬等。
以防止社会惰化现象的出现。
8．相互信任管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。
*********************************************************第二节使群体成为高绩效团队一、采用团队形式的好处二、高绩效团队的特征三、团队组织的适用范围*********************************************************一、采用团队形式的好处1．团队精神。
团队的成员希望也要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。
团队规范在鼓励其成员追求卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。
2．使管理层有时间进行战略性的思考。
采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。
3．提高决策速度。
团队成员对与工作相关的问题常常比管理者知道得更多，因为他们离这些问题更近。
因此，采用团队形式，决策常常更加迅速而准确。
4．促进多元化和创意。
由风格各异的个体组成的团队所作的决策，往往要比单个个体所作的决策更有创意。
5．提高绩效。
上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。
工作团队方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，促进工作改进建议的提出，并提高工作产量。
*********************************************************二、高绩效团队的特征团队的形式并不能自动地提高生产力，它也可能使管理者失望。
近来一些研究提出了高绩效团队的一些主要特征，总结如下：1．清晰的目标2．相关的技能3．相互信任的氛围4．良好的沟通5．不断地探索和调整6．恰当的领导7．内部支持和外部支持*********************************************************三、团队组织的适用范围1．采用团队设计的先决条件采用团队设计所需的条件是：应有一项持续性的使命，其具体的任务是经常变动的。
如果没有持续性的使命，也可以有临时性的团队，即任务型的团队，但这种团队不是一种长期性的组织结构。
如果具体的任务不会有变动，就没有采用团队组织的必要了，现有的组织设计就足以完成常规性的任务。
2．团队形式的优点及限制团队具有组织有效性的优点。
在团队里，每一个人都能知道整个团队的工作，做到相互默契配合，并对整体负责，使团队整体易于接受新观念和新的工作方式，因此，团队具有极大的适应性。
但团队工作有赖于持续性地关注其管理，注意其成员之间的关系，注意其职务之间的分配，注意解释、筹划、沟通等。
因此，所有成员都要耗费大量精力，以维持业务的正常进行。
此外，虽然团队中的每个成员都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其自身的具体任务。
团队常常因为其成员疏于自律和疏于负责而失败，这种失败率是很高的。
因此，团队的成功，要求有极强的自律。
3．团队组织的适用范围团队组织的适用范围取决于工作的性质。
一般来说，对于高层管理工作，采用团队设计最为恰当。
对于创新性工作，团队组织也是一种最佳的设计，而对于一般作业性工作，仅有团队组织是不够的。
团队组织多是作为职能组织的一种补充。
团队组织作为职能组织的补充，能产生最大效益的领域是组织中的“知识部门”。
很多知识工作者，在机构里是一个职能成员，同时又与别的部门的知识工作者同属于某个工作团队。
*********************************************************第三节群体决策一、群体决策的性质二、群体决策的利弊三、群体决策中的两个重要问题四、运用积极的群体决策提高工作效益五、群体决策的有效性*********************************************************一、群体决策的性质管理工作一刻也离不开决策。
决策的好坏将极大地影响整个企业或组织的成败。
群体决策也是群体整个过程的重要方面。
我们可以把群体决策看成群体中的一个开放的动态系统，既包括群体成员在各决策阶段的活动和作用，也要考虑到来自群体外部的各种信息的影响。
在群体决策中，群体成员对于所要决定的问题有各种可供选择的解决办法，同时，群体对于其成员在决策中的选择也有巨大影响。
群体决策的过程大致可以分为三个阶段：（1）诊断问题：群体在此阶段确认问题的性质和问题产生的原因，提出满意地解决这些问题的标准；（2）找出可供选择的解决方法：群体成员提出各种可能的解决方法；（3）分析可选择的办法，作出决策：通过群体讨论，比较和权衡不同办法的利弊，决定有可能获得最佳结果的解决办法。
实际的决策过程常常不是那样规范和理性的，而是受到许多社会和心理因素的影响的。
因此，群体决策过程与群体备成员的价值观念、信念、态度、期望以及群体规范等都密切有关。
心理学家亚历克西斯等认为，在这种情况下，参加决策的人将运用某些寻求解决办法的策略（计划或模式）。
采取何种策略，又取决于决策的时间、信息保持的程度和其他一些认知因素。
群体决策是实现群体目标的有效手段，恰当地运用这一手段，将大大提高群体的效率。
*********************************************************二、群体决策的利弊把个人决策与群体决策作一个比较，可以更清楚地理解群体决策的利弊。
我们可以从解决问题的速度、准确性、创造性、冒险性、解决问题的效率，以及群体心理的影响等几个方面进行考察。
