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中国企业并购加拿大资源业公司案例汇编（1993-2010年1月）发布时间：2010-11-27编辑：加拿大董远来源：加拿大代表处1、1993年7月中石油（CNPC）收购阿尔伯塔北湍宁油田和天然气厂部分权益1993年7月15日中国石油天然气公司获得加拿大阿尔伯达省北湍宁（North Twining）油田%的工作权益和地面天然气处理厂%的权益。
这次收购不仅是中国能源企业首次进入加拿大油气投资市场，而且是中国最早的海外油气投资。
并生产出中国历史上第一桶海外原油。
这一年也是中国成为石油净进口国的第一年。
具体并购的金额不详，也未检索到被购的公司情况。
到2010年1月，中石油公司在加拿大拥有八个油气投资区块，权益区总面积167平方公里。
中石油公司是阿奇森、帕宾那、乎利三个区块的作业者，参与投资的非作业区块有北湍宁、普斯库佩、庄海勒、孤石和金湖五个区块。
2、2004年9月中国五矿(MINMETALS)收购Noranda公司（未达成任何协议）加拿大最大的矿业公司之一诺兰达公司与中国五矿集团公司2004年9月27日宣布，诺兰达、五矿和Brascan集团已就五矿集团收购诺兰达百分之百已发行普通股的初步建议进行独家谈判。
这项收购计划可能涉及五十亿美元。
诺兰达是世界领先的出产铜、镍等金属矿产品的公司，并在锌和铝产业具有重要地位。
诺兰达总部位于多伦多，拥有万名员工，公司主要以和开发铜矿、镍、锌和铝资源为主，是加拿大最大的矿业公司，也是全球领先的矿业和有色金属生产商，世界第三大锌、第九大铜生产商。
公司同时在多伦多和纽约证券交易所上市，市值高达50多亿美元。
诺兰达大股东为Brascan集团，拥有42%的股权，机构投资者25%，其他投资者共持有公司33%的股权。
但在2005年3月9日，在诺兰达日前正式宣布将全资收购旗下控股公司鹰挢（Falconbridge）之后，诺兰达公司已经承诺支付赔偿金给五矿集团以终止双方之间的排他性谈判。
中石油、中海油跨国收购的异同与成败原因分析摘要：中石油成功收购pk公司与中海油失败退出优尼科，从表面上看这两起并购事件本身没什么直接联系，加上这两家石油企业的竞争对手和所选择的环境似乎也并没有什么相似之处。
但如果我们进一步仔细观察与分析就能够在这两起并购中找到一些相通的问题，而这两家企业具体处理问题手段的不同以及政府外交博弈所显现的力量，最后中石油与中海油一胜一败的命运都值得我们深入去思考。
关键词：中石油中海油异同成败原因一、行业背景在世界经济一体化的大背景下，实力强大的跨国石油公司通过跨国投资，极大地提高了跨国企业母国的国际地位，使其在世界经济体系中占据着中心地位。
正如著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主斯蒂伯格说的那样：“没有一个美国公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
”通过跨国并购，原来强大的跨国公司更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制了该领域，也因而使得其母国在该领域成为世界的枢纽国家（郑睿臻等）。
20世纪80年代以来，由于科学技术的进一步发展，海洋石油开始大规模开采。
近年来，由于油价、市场、贸易等影响，尤其是欧美严格的环保要求，迫使以美国为主的西方发达国家紧缩本国石化生产，而转向在资源国家或拥有广大市场的发展中国家投资建厂和合资办厂。
而我国国内发展状况良好，国务院提出一系列的经济发展政策，包括扩大投资、加大国有企业投资力度等，支持国民经济稳定的适度快速增长。
对石油行业发展战略见图1。
从公司内部看，中石油经过两次大重组及近年来的改革发展，已具备了加快推进跨国企业集团建设的现实基础。
作为国内最大的油气生产和供应企业，中石油资产总额已于2011年底超过3万亿元，在全球500强排名第6位，在世界50家大石油公司综合排名第5位。
海外业务由单一合作开采转入到风险勘探、油气开发、工程承包、产品出口一体化运作，实现了跨越式发展，拓展海外市场的能力显著增强。
中石油并购新加坡石油一、公司背景2009年5月24日，中国石油天然气股份有限公司（简称中石油）发布公告称，已经与新加坡吉宝公司达成收购协议，以总价约70亿人民币收购后者所持有的新加坡石油公司（简称新加坡石油）45.51%的股份（库存股除外），每股售价6.25新加坡元，交易溢价约24%。
与中石油历次并购钟情于上游油气资源不同，本次并购对象——新加坡石油的核心资源在炼化和贸易等下游业务，这表明这家石油公司欲借助这一下游平台和新加坡这个“海上十字路口”，以增强其在亚洲乃至世界市场的话语权。
1、中石油的基本情况中国石油天然气集团公司（简称中国石油集团，英文缩写：CNPC）是由中央直接管理的国有特大型央企，根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。
2004年国内生产原油11176.1万吨，生产天然气286.6亿立方米，加工原油11077.5万吨；同时在海外获取权益原油产量1642.3万吨、天然气产量25.9亿立方米。
全年实现销售收入5707亿元，实现利润1289亿元，实现利润在国内企业中位居榜首。
作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商，中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位。
2008年，中国石油在美国《石油情报周刊》世界50家大石油公司综合排名中，位居第5位，在美国《财富》杂志2011年世界500强公司排名中居第6位，在《巴菲特杂志》2009年中国上市公司百强评选中，荣获“中国25家最受尊敬上市公司全明星奖”第一名。
在“2011中国企业500强”中，以营业收入14654.15亿元人民币列第2位。
公司并购案例【篇一：公司并购案例】就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。
我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。
面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。
短短几年间，并购竞成了我国经济生活中的一种。
分享一些关于并购的案例，欢迎阅读!并购成功的案例1：海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。
澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和界近100位嘉宾出席。
胡山总领事在仪式上致词。
他海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。
胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。
海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、化的企业集团。
总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。
经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。
此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。
至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。
并购成功的案例2：联想并购ibmpc 2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。
5亿美元的现金加收购ibmpc部门。
协议内容包括联想获得ibmpc的和的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think 的权利。
中石油并购哈萨克斯坦PK石油的动因
张敏豪
【期刊名称】《经济技术协作信息》
【年(卷),期】2008(000)029
【摘要】@@ 一、宏观动因rn1.稳定石油供给.rn1993年中国成为石油净进口国,此后原油进口量逐年增大,由1996年的2622万吨增加到2002年的6941万吨,2003年中国原油净进口超过9112万吨,2004年中国的石油进口突破1亿吨大关,中国取代日本成为仅次于美国的世界第二大石油消费国.
【总页数】1页(P1)
【作者】张敏豪
【作者单位】上海对外贸易学院
【正文语种】中文
【中图分类】F426.22
【相关文献】
1.中石油成功收购PK石油中国企业最大海外并购 [J],
2.资源型企业并购重组的动因分析——以中石油多宗并购案为例进行分析 [J], 马如韬;郝正阳;聂嵘
3.中石油收购哈萨克斯坦石油公司67％股权 [J], 无
4.中国企业最大跨境收购案分析与启示——分析中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司 [J], 王崇赫
5.中国企业最大跨境收购案分析与启示——分析中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司 [J], 王崇赫
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从两则案例分析中国石油公司在海外并购中政治行为的影响作者：方旖旎来源：《对外经贸实务》 2012年第9期■方旖旎中南财经政法大学自2008年来，中国石油公司掀起了第二次海外并购浪潮。
2009年其海外并购交易额达160亿美元，2010年海外并购额占同期全球上游并购的20%，2011年仅公布交易额的海外并购已超200亿美元。
石油是不可再生的战略物资，受到各国政府的高度关注。
中国进行海外并购的石油公司多为国企，其身份的特殊性使其进行海外并购时常被视为政府“代理人”，易遭遇政治阻扰，因此政治风险是中国石油公司海外并购中最大的风险。
企业政治行为（CPA）是指企业试图通过影响政府政策来为公司谋利（Baysinger, 1984）的行为。
因此CPA是企业降低政府阻扰甚至获得其支持的最直接有效的途径。
本文通过总结中国石油公司海外并购典型案例中CPA的经验与存在的问题，针对CPA对海外并购的影响，提出了降低CPA负面影响的应对措施。
一、成功案例：中石油并购PK公司（一）并购的基本情况中国石油天然气集团公司（简称中石油，CNPC）是国家控股公司，在中国石油、天然气市场上占据主导地位，也是进军国际石油市场的国家主力军。
2010年《财富》全球500强排名中位列第10，至今已在30个国家和地区拥有投资项目，获取海外原油6920万吨（中石油，2009）。
PK公司1991年进入哈萨克斯坦，注册地为加拿大，公司油气田、炼油厂等资产全部在哈萨克斯坦（以下简称哈）境内，是哈最大私人石油公司，市值约33亿美元，旗下奇姆肯特炼油厂是哈最大炼油厂。
宣布出售前公司开工率不足60%，股价下跌47%，产量萎缩35%。
2005年10月23日，中石油以41.8亿美元100%并购PK公司，开启了中国石油公司整体并购海外油气上市公司的先例。
并购成功后，中石油拥有PK在哈12个油田权益，产量增加6%，石油储备增加5.5亿桶，有效缓解中哈石油管线油量不足的现状。
/.国有公司并购事例一、公司并购的常用方法剖析按公司并购的付款方式区分，可分为：1、用现金购置财产或股票收买方经过支付必定数目的现金来购置置换目标公司的财产或股权，进而实现并购交易。
它是很多中小型公司并购中最常用的支付方式，也是并购活动中最为直接、简单、快速的一种方式。
主并购公司在决定能否用现金方式进行支付时，应试虑以下几个要素 :（1）流动性；（2）融资能力；（3）钱币的流动性。
其优点主要表此刻 :（1）对目标公司的股东来讲，不用肩负任何证券风险，可即时得利 (在公司价值没有被低估的状况下；（ 2）对并购方而言，支付方式简单了然，可减少并购公司的决议时间，防止错过最正确并购机遇。
并且并购方用现金收买目标公司，现有股东权益的构造不会所以而变化，也不会致使股权稀释和控制权转移等问题；（ 3）对并购方未来的发展而言，现金支付能够向市场传达一个信号，表示其现有财产能够产生较大的现金流量，公司有足够的未来现金流抓住投资机遇。
现金收买还可能反应了收买者对收买的盈余性拥有奥密的信息。
弊端在于 :（ 1）目标公司股东没法推延资本利得的确认，不可以享受税收上的优惠政策，也不可以拥有新公司的股东权益。
这会影响拥有持股偏好的股东接受并购的意向与踊跃性；（ 2）对并购方而言，现金支付是一项比较深重的即时负担，要求并购方的确有足够的现金头寸和筹资能力，交易规模也遇到获现能力的限制。
在跨国并购中，采纳现金支付方式还意味着收买方一定面对钱币的可兑换性风险及汇率改动风险。
2、换股并购指收买公司按必定比率将目标公司的股权换成本公司的股权，目标公司此后停止或成为收买公司的子公司。
主并购公司在决定能否用股票方式进行支付时，应试虑以下几个要素:（1）股权构造；（2）每股利润、股票价钱和每股净财产的变化；（3）公司股价水平；（ 4）证券看管部门的有关规定。
换股并购的优点表此刻（:1）关于目标公司股东而言，既能够推延利润时间，达到延缓纳税的目的，又能够分享结合公司价值增值的利处；（2）对并购公司而言，换股并购使其免于即付现金的压力，不会挤占运营资本，减少了支付成本。
中石油并购PK公司案例分析报告课程名称：经典财务管理案例分析班级：财务管理二班学号：**********姓名：***指导老师：***一．基本理论1.并购的概念并购（Merger and Acquisition，即M&A）的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。
兼并—又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。
指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。
收购—指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
中石油并购PK公司属于并购中的收购。
2.并购的动因产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
寻求扩张的企业面临着内部扩张和通过并购发展两种选择。
内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。
具体到理论方面，并购的最常见的动机就是——协同效应（Synergy）。
并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。
并购产生的协同效应包括——经营协同效应（Operating Synergy）和财务协同效应（Financial Synergy）。
在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下几类：1.扩大生产经营规模，降低成本费用2.提高市场份额，提升行业战略地位3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润5.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源6.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险3．并购的风险：企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出。
主要分为以下几类:1.融资风险2.目标企业价值评估中的资产不实风险3.反收购风险4.营运风险和安置被收购企业员工风险二．国内外研究现状文献综述前言：企业并购这一经济现象由来已久，在西方发达国家，这种经济现象随着新技术的出现、产业的更新和结构调整以及经济制度的变革掀起一次又一次的并购高潮。
在世界经济日趋一体化的形势下，企业并购已成为各国资本运营的有效方式。
我国现已加入 WTO, 这种经济现象势必对我国企业产生深刻的影响。
我国企业同发达国家相比，无论在规模上还是质量上都相差很远。
面对世界经济一体化的发展趋势，如何运用并购的手段来增强我国企业的经营实力，增强我国企业的国际竞争力，已成为目前相当迫切的问题关键字：跨国并购，现状分析，文献综述1.国内外研究现状（一）传统并购理论研究1.效率理论。
目标企业并购理论的发展和并购实践一样随着时代环境的变化而变化. 传统的效率理论认为并购可以提高企业的整体效率, 即 2+ 2> 5。
协同效应包括规模经济效应和范围经济效应，又可以分为经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应和多元化协同效应。
并狗实际上是寻求一种优势互补。
横向、纵向、混合并购都能产生协同效应。
2.交易费用理论。
科斯（1937）提出了企业存在的原因是可以替代市场节约交易成本，企业的最佳规模存在于企业内部的边际组织成本与企业外部的边际交易成本相等时，并购实际上是企业意识到通过并购可以将企业间的外部交易转变为企业内部行为从而能节约交易费用时自然而然发生的。
交易费用理论可较好地解释纵向并购发生的原因。
3.代理成本理论。
现代企业最重要的特点是所有权和经营权的分离，所有者和经营者之间存在委托———代理关系，企业不再是单独追求利润最大化。
代理成本是詹森和麦克林（1976）提出的。
（二）企业并购动因研究1.规模经济动机论。
企业并购的规模经济通常表现在两个方面：一是技术方面的规模经济。
即由生产技术所决定的最佳产量规模。
二是管理经营上的规模经济。
主要表现在：企业并购可以降低交易成本和销售成本、增强研究开发实力等。
很多规模较小的企业通过并购实现了规模经济。
2.战略动机论。
战略驱动并购的原动力是企业利润的最大化，或者是股东价值的最大化及企业盈利能力的持续稳定上升。
新古典经济学从利润最大化的传统假设出发，将并购看成是企业追求利润最大化或成本最小化的行为，在现实并购中，管理层的并购决策应该符合股东利益最大化。
具体战略动机表现在：一是能力转移动机。
威斯通等认为，兼并是为了转移或获得行业专署管理能力（横向兼并或相关兼并），转移或获得一般管理能力及财务协同（混合兼并）。
二是战略重组动机。
通过兼并实现分散经营，同时扩充管理技能。
K. D. Brouthers 等1998）认为在并购的战略动因中包括提高竞争力、追求市场力量和获取稳定的利润增长率等。
3.协同动机论。
一些经济学家（Arrow，1975；Alchain,Crawfordand Klein, 1978; Williamson, 1975）通过对第二次并购浪潮的研究后认为，企业的纵向联合通过避免相关的联络费用和交易成本使得不同发展水平间的企业实现了经营的协同；同时，利用并购企业向被并购企业管理的溢出使双方企业的管理水平也得到提高，实现了管理上的协同。
此外对市场协同、财务协同、技术协同和采购协同的寻求也是促使企业并购的重要动因。
4.金融创新推动和潜在价值低估论。
金融创新对并购的推动是与潜在价值低估相联系的，Tobin （1977）q 理论和 Jensen （1986）的自由现金流假说为这种动因做出了很好的解释。
（三）目标企业评价标准的研究Palepu(1986)较早采用平均超额收益率、净资产收益率、规模大小、净资产、P/ E 值等 7 个指标以利用 Logistic 模型来预测目标企业被并购的可能性。
Srinivasan Ragothaman 使用了 8 个指标来预测收购目标：流动比率、现金流、固定资产、厂房设备对总资产的比率、总资产、资产汇报率、市价对账面价值比率、PE 值、债务权益比等。
Anthony Breitzman 在“Using Patent Citation Analysis to Target/ Value M&A Candidates”中使用专利引用信息来分析目标企业的价值。
Brian C. Brantley 在“Deal Protection or Deal Preclusion?”中分析了并购目标的锁定问题。
Luann J Lynch 在“An Examination of Pre- Merger Executive Compensation St ructure in Merging Firms”中通过实证分析指出了目标企业大小、成长性、绩效、产业等互补结构在并购中的作用。
U. S. Bancorp Piper Jaffery M&A 公司在“Mining Higher Aggregate Company Values”中提出看好目标企业主要表现在以下几个方面：很强的市场需求、市场领导者、生产效率高、运输能力、可通过进一步整合获利、服务名声好、优秀的管理团队、掌握实质性资源、社区关系、区域成功企业等。
只要并购企业在当时达到了自己的满意预期，符合天时、地利、人和的并购就是成功并购，这显然考虑了并购参与方的双赢或多赢的要求。
（四）并购整合研究拉杰科斯(2001)将并购后的整合分为资源整合(包括保留和整合人力资源、整合金融资源及有形资源和整合商誉及其他无形资源)、流程整合(包括整合管理系统、报酬计划、技术与创新)、公司责任的整合(包括履行对顾客和供应商的承诺、履行对股为、债券持有者和贷款者的承诺、履行对雇员和社区的承诺)等主要方面。
P. 普里切特, D. 鲁滨逊(1997)将整合过程分为五个阶段：（1）设计阶段；（2）评价阶段；（3）展开阶段；（4）管理阶段；（5）收尾阶段对于并购后的文化整合也有不少研究。
王爱林(2002)认为文化整合的三种常见模式是: (1)完全整合两种文化以创造新的文化; （2）掠夺式整合模式; （3）独立性模式。
2.结论目前的研究主要存在的问题有：一是较多关注目标企业本身的状况，而很少关注目标企业与本企业的融合。
一个企业本身的状况很重要，但如果目标企业价值链上某一活动的优势，在并购后新的价值链上不能充分发挥体现出来，发挥作用，这必将影响到并购的效果。
价值链上任何活动的优势都不是独立存在，它必然要受到外部环境和价值链上其他活动的影响。
企业的竞争优势不仅来源于价值链上的活动，还来源于各价值活动之间的联系。
所以，并购之前仅关注目标企业本身的状况，而忽略双方价值链整合的效果，必将不利于做出正确的并购决策。
二是目前文献大多研究应该如何进行并购后的整合，而很少进行并购前的整合预测分析。
如果在并购之前对并购后整合效果分析不够的话，那么即使不够的话，那么即使并购后花很大的力气进行整合，也是事倍功半。
TCL 并购汤姆逊失败就是一例。
而对整合的研究中关于人力资源整合和企业文化整合的文献较多，而对于价值链整合研究较少。
而价值链的整合是并购后整合一个很重要的方面，直接决定并购后企业的效率。
三是目前文献多从并购后，企业本身价值链优化角度评价，很少关注企业并购后在整个产业中地位的变化。
参考文献1.李梅泉；国内外企业并购研究文献综述《时代金融》；2011年17期2.焦跃华;曾浩;我国企业海外并购的动因、问题与对策[J]《财会月刊》;2005年29期3.钟艳冰;透视中国企业的跨国并购：现状、动因与竞争优势分析[D];对外经济贸易大学;2007年4.唐宜红;中国企业海外并购的主要阻力和对策分析[J];北京电子科技学院学报;2003年01期5.武勇,谭力文;论中国企业跨国并购[J]《经济问题探索》;2004年08期三．案例分析1.并购双方简介1、中国石油简介是于1999年11月5日在中国石油天然气集团公司（简称"中国石油集团"）重组过程中按照根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》成立的股份有限公司。
中国石油天然气股份有限公司是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。
中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。
