组织文化案例分析—马云与阿里巴巴

《管理学基础与案例分析》论文------马云与阿里巴巴集团年级专业:姓名:学号:内容摘要:她热心做媒,撮合百万意中人;她牵线搭桥,衔接200多国家与地区。

您在她那里登记个名字,她让您挑选整个世界。

她就就是阿里巴巴集团总裁马云。

业内对马云的评价:一个有着与拿破仑一样的身高,也同样有着拿破仑一样的宏图大志的杭州人。

这位最早在中国开创点子商务应用并坚守在互联网领域的企业家,创造了中国互联网商务的众多第一。

关键词:马云阿里巴巴正文:一、马云不平凡的经历马云----阿里巴巴集团主要创始人之,IT业的领军人,企业家,演讲家。

职务:阿里巴巴集团主席与首席执行官、阿里巴巴公司主席与非执行董事、软银集团董事、中国雅虎董事局主席、亚太经济合作组织(APEC)下工商咨询委员会(ABAC)会员、杭州师范大学阿里巴巴商学院院长、华谊兄弟传媒集团董事马云在1988年在杭州师范学院(现杭州师范大学)英语专业毕业,此后任教在杭州电子工业大学(现杭州电子科技大学)。

1995年,在出访美国时首次接触到因特网,回国后创办了网站“中国的黄页”。

1997年,加入了中国外经贸部,负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。

1999年,正式辞去公职,创办阿里巴巴网站,开拓电子商务应用,尤其就是B2B业务。

目前,阿里巴巴就是全球最大的B2B网站之一。

阿里巴巴网站成功,使马云多次获邀到全球著名高等学府讲学,当中包括宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、麻省理工大学、哈佛大学等。

1995年-1997年创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”;1997年-1999年加盟外经贸部中国国际电子商务中心,开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场;1999年至今创立阿里巴巴集团,并迅速成为全球最大B2B电子商务平台,目前已成亚洲最大个人拍卖网站;2003年创立独立的第三方电子支付平台,目前在中国市场位居第一。

2005年与当时全球最大门户网站雅虎战略合作,兼并其在华所有资产,阿里巴巴因此成为中国最大互联网公司。

基于魅力型领导视角论：马云和他的“阿里巴巴”作者：李舒来源：《人力资源管理》2015年第11期摘要：阿里巴巴为全球领先的电子商务公司，由马云于1999年一手创立企业对企业的网上交易平台。

如今阿里巴巴的销售额超过了eBay和亚马逊（Amazon）之和，占到了中国国内生产总值（GDP）的约2%。

阿里巴巴为何能在十年的时间里取得如此巨大的成功？本文便通过结合魅力型领导理论的研究分析马云如何以魅力型领导实现当下阿里巴巴的巨大成就。

关键词：魅力型领导;;马云;;阿里巴巴一、引言阿里巴巴集团创立于1999年，由马云和他的17个朋友在其杭州的公寓中一手创立，集团的子公司及关联公司有阿里巴巴B2B、淘宝网、天猫、一淘网、阿里云计算及支付宝。

继成立B2B网上交易平台阿里巴巴后，阿里巴巴集团于2003年5月投资1亿元人民币建立网上购物平台淘宝网。

经过十年的发展超越亚马逊公司和eBay的之和，成为全球电商销售额最高平台。

英国《经济学人》杂志称其为“世界上最伟大的集市”。

阿里巴巴当下所取得的这些巨大成就，得益于当今中国良好的发展机遇和商业环境，得益于辛勤劳作的员工，得益于积极、活力的企业文化，最关键还在于马云及其管理团队的杰出领导。

二、魅力型领导理论分析1.魅力型领导的内涵首先将“魅力”一词在科学界引入人们视角的是德国著名的社会科学家、管理学家马克斯·韦伯，他于1920年在《社会和经济组织理论》一书中用“超凡魅力”一词来说明领导个人的人格特征，他认为这些富有超凡魅力的领导能以其个人英雄魅力吸引他人的追随。

1977年美国管理学家罗伯特·豪斯最先在管理学界提出了魅力型领导理论，他认为魅力型领导理论是指能让追随者相信并接受领导者的信仰，使下属认可并模仿其行为，让下属对组织目标的实现产生使命感。

魅力型领导也可以看做是一种激励方式，能够充分调动起员工的积极主动性，充分发挥他们的创造活力，建立起领导与员工之间共同的愿景。

阿里巴巴案例讨论阿里巴巴案例讨论一、投资者对阿里巴巴的股价下跌问题会不会持乐观态度?我们小组认为，投资者会持乐观态度，原因如下：1。

阿里巴巴拥有优秀的管理团队每一个成功企业都离不开一个优秀的管理团队。

阿里巴巴从来都不缺人才，这一点我们从很多事情上都可以看出。

今年二月份的欺诈门也很好的反应了阿里巴巴管理高层的应变能力,对待突发事情快速做出了反应，将阿里巴巴的损失降到了最低。

投资者进行投资时，肯定会对企业的管理层的人员上进行考究，阿里巴巴在管理人员上肯定是过关的。

2。

阿里巴巴良好的企业文化阿里巴巴作为中国最早电子商务门户,其良好的企业文化已经深入人心。

企业文化是一个企业的软实力，是最不容易被复制超越的。

所以阿里巴巴在企业文化上也具有很大的优势。

3.阿里巴巴的业绩、前景良好阿里巴巴虽然股价下跌了，但是从文中我们可以看出，阿里巴巴的收入和利润并没有受到股价的影响，收入和利润都是呈增长态势的。

即使在全球经济低迷的时候，阿里巴巴的业绩也是良好的，这无疑会增加投资者对阿里巴巴的信任度。

另外阿里巴巴还有很大的发展空间，未来的利润也是相当的客观的。

二、阿里巴巴应该怎样最好的利用募集来的资金在B2B电子商务市场上攀登新的高度？1。

如果能筹集足够的资金，阿里巴巴完全可以利用其十几年发展建立起来的强大的内部优势，充分把握外部机遇来促进自身发展,即：整合信息资源、提高信息质量，全力推动社会化物流平台建设，加强与国际的战略合作，实现更广、更深层次的国际化。

2.随着资本的更多投入，互联网领域将会诞生新的商务模式，B2B市场也将进一步细分悄然形成规模。

对于阿里巴巴而言,要想实现更长远的发展则应该考虑深入到B2B市场某个细分市场，深挖这个细分的潜力,把它做深做透，以实现更好的发展。

3.阿里巴巴目前在国内大部分的市场份额在江浙一带，中国内地很多地方对阿里巴巴还并不了解。

阿里巴巴成功上市募集来资金后，应该深入到二三级城市或者中西部市场去争抢客户，广泛挖掘中国内地和二三级城市这部分市场的市场潜力，以求在B2B电子商务市场上攀登新的高度。

职业形象塑造经典案例下职业形象塑造经典案例一、引言职业形象塑造对于个人职业发展至关重要，良好的职业形象能够提升个人品牌价值，增加职业机会。

本篇文章将通过分析经典案例，探讨如何成功塑造职业形象。

二、案例一：马云——阿里巴巴集团创始人马云作为阿里巴巴集团的创始人，其职业形象深入人心。

马云的形象塑造有以下几个特点：1.富有激情：马云在演讲和谈话中，总是表现出极大的激情和热情，他的言语生动有力，能够感染听众。

2.幽默风趣：马云善于运用幽默的语言，使他的演讲更具吸引力。

他的幽默不仅使人感到轻松，同时也体现了他的自信和智慧。

3.简明扼要：马云在表达观点时，总是能够用简洁明了的语言概括出核心要点，使人易于理解。

4.亲和力强：马云在与人交往时，总是能够展现出极强的亲和力，使人感到亲切和友善。

马云的职业形象塑造告诉我们，成功的职业形象需要有激情、幽默、简明扼要和亲和力等特点。

这些特点能够使人在与他人交往时更具吸引力，更容易被人记住和认可。

三、案例二：杨澜——知名主持人杨澜是一位知名的主持人，她的职业形象深受观众喜爱。

杨澜的形象塑造有以下几个特点：1.优雅大方：杨澜在穿着和仪表方面，总是能够展现出优雅大方的气质。

她的服装搭配得体，妆容自然，使人感到舒适和愉悦。

2.知识渊博：杨澜在主持节目时，总是能够展现出丰富的知识储备和深厚的文化底蕴。

她的谈吐不俗，能够吸引观众的注意力。

3.机智灵活：杨澜在主持节目时，总是能够灵活应对各种突发情况，她的反应迅速，能够化解尴尬局面。

4.人文关怀：杨澜在主持节目时，总是能够关注社会热点和人文关怀。

她的主持风格充满人情味，能够引起观众的共鸣。

杨澜的职业形象塑造告诉我们，成功的职业形象需要有优雅大方、知识渊博、机智灵活和人文关怀等特点。

这些特点能够使人在与他人交往时更具吸引力，更容易被人记住和认可。

四、案例三：雷军——小米科技创始人雷军作为小米科技的创始人，其职业形象备受关注。

雷军的形象塑造有以下几个特点：1.低调务实：雷军在日常生活中非常低调，他更注重实际行动和结果。

（一）回购股票通过以上的分析我们知道尽管以马云为代表的创始团队和核心管理层，并不持有多数股权，但在阿里巴巴集团整体上市之前，尤其是在2010年10月之前，马云对阿里巴巴的控制权问题，并不会过于担忧。

因为，虽然阿里巴巴的创始团队和核心管理层并不持有多数股权，但通过一系列的制度设计，他们依然牢牢掌控着公司的控制权。

但随着阿里巴巴集团业务的高速增长和2012年阿里巴巴集团整体上市计划的启动，对于马云来说，也就意味着“失去阿里巴巴控制权”的巨大风险，马云及其团队必须采取一系列的措施来避免失去对阿里巴巴的控制。

其中一个方法是回购雅虎手中的股权。

2011 年 9 月，阿里巴巴启动了员工股权购买计划，“长征计划”即回购雅虎股权计划随后展开。

2012 年 5 月，阿里巴巴集团与雅虎签署协议，允许阿里巴巴集团分阶段回购雅虎持有的股份。

该协议规定：阿里巴巴将以 76 亿美元回购大约 50%雅虎持有的该集团股份。

根据2005 年阿里巴巴集团与雅虎签署的协议估算，该笔回购使雅虎的持股比例由原来的 40%减少到 20%。

该协议还规定，如果阿里巴巴集团上市，阿里有权在上市时以 IPO 价格回购雅虎剩余股份的一半，其余的股份可以在阿里巴巴集团上市禁售期过后选择出售。

在2012年9月阿里巴巴成功回购了雅虎手中一半的股权股权（20%）。

作为回购交易的一部分，雅虎放弃了委任第二名董事会成员的权利，同时也放弃了一系列对阿里巴巴集团战略和经营决策相关的否决权。

在支付了76亿美元的赎身款之后，马云不无得意地说：“股份回购计划的完成，让公司的股份结构更加健康，也意味阿里巴巴集团进入了一个新的发展阶段。

”的确，在此次交易之后，虽然阿里巴巴为了融资不得不引入了中投等新投资方，但这些机构持有的股权更为分散，软银和雅虎联手即可绝对控股的格局，不复存在。

可以说，76亿美元买回来的，不仅是20%的股份，而是让马云重新夺回控制权。

（二）创新公司治理机制，实行合伙人制度在此次回购完成之后，阿里巴巴的整体上市计划正式启动了。

企业战略实施的成功案例分析随着全球经济的发展和市场环境的变化，企业战略的实施越来越关键。

为了实现成功的战略，企业需要制定合适的战略规划、执行计划和监督措施。

本文将分析一些成功的企业战略实施案例，深入探讨其成功的关键因素。

Case 1: 阿里巴巴阿里巴巴是一家全球领先的互联网公司之一，其正确执行战略，成为一个了不起的企业是众所周知的。

阿里巴巴构建了一系列组织结构和文化，以支持其战略的实施。

阿里巴巴公司将重点放在人才发展和技术发展上，同时注重与马云的管理差异化。

重视员工培训和领导力培养，让公司的战略能够得到一致的支持和执行，同时也吸引了很多优秀的人才。

另外，阿里巴巴对市场环境和客户需求的深入了解，也是企业战略实施成功的关键。

阿里巴巴的经营理念就是：“让天下没有难做的生意”，把客户的需求作为公司追求的目标，不断创新，为客户提供更好的服务。

在战略实施过程中，阿里巴巴注重团队合作、风险控制和沟通协调，以确保整个公司能够顺利地实现目标。

Case 2: 谷歌谷歌是一家经典的高科技企业，凭借其创新的战略和清晰的规划，在技术领域占据了领先地位。

谷歌的成功，对于企业战略的实施有着很强的启示意义。

在执行公司战略时，谷歌始终以技术创新为核心，尤其是在搜索和广告领域。

同时，谷歌也积极拥抱企业文化和社会责任，成为了一个充满激情和活力的公司。

除此之外，谷歌的人才招聘政策也是成功的关键。

谷歌拥有一个优秀的团队，致力于打造创新的技术和产品，同时吸引更多的人才加入，提高公司战略的执行力。

柔性的组织架构、人才的培养和交流、团队的协作、利益的共享等等，都是谷歌成功的因素。

Case 3: 华为华为作为一家在全球范围内具有影响力的企业，其成功的秘诀在于不断推进管理和技术的创新。

华为构建了一个全球化的组织架构和文化，以支持它的企业战略的实施。

华为不断强调以客户为中心、以产品和服务为导向，一直在创新中不断突破。

此外，华为注重人才培养和发展，也对企业战略的执行产生了积极影响。

马云管理公司的故事马云是阿里巴巴集团的创始人和前任首席执行官，他被广泛认为是中国乃至全球科技行业的一位领袖人物。

以下是马云管理阿里巴巴公司的故事：1. 公司起步阶段：阿里巴巴成立于1999年，当时的马云和他的团队面临着来自全球互联网巨头的竞争，如亚马逊和eBay。

马云坚信中国市场有巨大的潜力，并制定了“让天下没有难做的生意”的愿景。

2. 用户至上的理念：马云非常注重用户体验和需求，将用户放在公司战略的核心位置。

他强调“用户是上帝”，并着力提升用户购物体验。

这种用户至上的理念成为了阿里巴巴成功的重要因素。

3. 强调团队合作：作为一家互联网企业，马云非常重视团队合作和沟通。

他认为一个优秀的团队可以创造出更大的价值，因此在公司中鼓励员工之间的合作和协作，同时也注重与公司合作伙伴的关系。

4. 创新精神：马云始终鼓励员工保持创新精神，不断寻找新的商机和创新的解决方案。

他认为创新是阿里巴巴持续发展的关键，而不只是依赖于已有的商业模式。

5. 全球化战略：马云意识到阿里巴巴不仅仅是一个中国的企业，而是全球市场中的一部分。

他积极推动阿里巴巴的全球化战略，将公司的业务扩展到全球各个市场，并与国际企业展开合作。

6. 文化建设：马云非常重视公司文化的建设和维护，他强调"只要能坚持，是什么样的文化都可以"。

阿里巴巴的公司文化注重员工的奉献和创新，并鼓励员工追求自我提升。

通过马云的领导，阿里巴巴成为全球最大的电子商务公司之一，并相继涉足金融、物流、云计算等领域。

马云因其在阿里巴巴管理和领导方面的杰出表现而受到广泛赞誉，并被视为企业家和领导者的典范之一。

战略领导力引导案例：CEO的角色2013年1月10日，阿里公布了自集团1999年成立以来最大规模的组织架构调整，成立了25个事业部，具体事业部的业务发展由各事业部总裁(总经理)负责。

阿里的原有业务决策和执行体系也进行了调整，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。

2013年1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO的马云，向员工发出内部邮件称，从2013年5月10日起不再担任集团CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。

辞任后，马云将主要负责阿里董事局的战略决策，协助CEO做好组织文化和人才的培养等。

而谁来继任？马云称，“鼓励年轻同事站出来担当”，并表示“有信心在5月10日宣布新任CEO”。

2013年3月11日，阿里巴巴集团董事局宣布，从2013年5月10日起，集团首席数据官陆兆禧将接任阿里巴巴集团CEO一职，并全面负责除阿里小微金融服务集团(筹)以外的所有业务。

一、战略领导力及领导风格罗伯特•哈格罗夫曾经说过：“比战略重要的是领导力。

”在任何一个行业，领导力一直起着至关重要的作用。

1．战略领导力战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。

那么，战略领导力的素养有包括哪些呢？一是全局性，即看问题很全面；二是包容性，即为人要有度量。

三是敏锐性，即观察处理问题表现出不同于常人的聪慧。

其次，战略领导力的四项任务是：理念创新与目标定位，正确地确立企业前景和使命；战略决策与指挥执行，即要求领导者具备相应的领导力；培养忠诚团队，塑造组织文化，加强自我管理，正确总结经验，反思自己，三思而后行，提升自己的个人素养和办事能力。

只有这样，战略领导人才能引导企业走向光明。

马云的领导力是这样的，他作为一个领导者对员工要求十分严格。

他一直希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台。

他给新员工定的要求：来公司三年内，请认真按看、信、思考、行动和分享五个步骤发展自己。

组织行为学论文之马云的成功之道案例分析名:马云的成功之道马云的成功之道组织行为学的第一堂课，老师便布置了第一次作业，那一长串的人名，个个都是这个时代最耀眼的商界精英，恰如你我所知，马云、史玉柱、王石、柳传志、张瑞敏、陈天桥……这些看似普通无奇的名字背后，都深藏着关于财富、关于成就、关于这个世界最眩目的荣耀的故事。

在短短的犹豫和讨论后，我们小组选择了马云——这个矮矮的个子，却创造出如泰坦巨人一般宏大事迹的男人。

马云，阿里巴巴集团主要创始人之一，现任阿里巴巴集团主席和首席执行官，他是《福布斯》杂志创办50多年来成为封面人物的首位大陆企业家，曾获选为未来全球领袖。

除此之外，马云还担任软银集团董事、中国雅虎董事局主席、亚太经济合作组织(APEC)下工商咨询委员会(ABAC)会员、杭州师范大学阿里巴巴商学院院长等，也许你会好奇，在这一连串金灿灿的荣耀之下，马云，他究竟是人，还是神,到底他是如何取得如此大的成就,又是什么，造就了这样的马云呢,接下来，本队将运用管理学以及组织行为学的相关知识，从领导、组织等多个角度对马云的成就进行深入的分析。

首先，马云不是神，确切的说，他只是一个成功的商人。

如果你时常阅读财经类的报纸和书籍，你会发现大多数的商业媒体把马云定位为一个“优秀的创业者”和一个“成功的商人”，是的，他传奇般的创业经历确实是商界的一大奇迹。

正如他自己所说的，创业就是“今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能见到后天的太阳。

”，所以，创业的路途上一代代的勇者前赴后继，可大多数都夭折在成功的前夕，成功者寥寥无几，而马云，就是那寥寥无几的成功者之一。

在查阅了许多关于马云的书籍和他所发表的演讲之后，我渐渐开始对他产生了崇拜，他的确是一个充满领导魅力、使人情不自禁而叹服的商业领袖，从他在创业之初就能使员工产生"无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。

马云的企业文化造就阿里巴巴稳定的团队提到阿里巴巴，除了记忆中那个和十八大盗相关的异域小伙子的故事外，现在更为人熟知的，是那个在国际互联网上演绎的中国传奇——全球国际贸易领域最大的网上交易市场和商人社区，全球企业间电子商务的第一品牌。

当阿里巴巴收购雅虎时，其创始人、现任总裁马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。

”对于阿里巴巴的未来，马云有一个美丽愿景：到60岁的时候，和现在这帮做阿里巴巴的老家伙们站在桥边上，听到喇叭里说，阿里巴巴今年再度分红，股票继续往前冲，成为全球……那时候的感觉才叫真正成功。

然而，为了实现这种电影镜头中时常能出现的“成功”画面，马云和阿里巴巴可能更多依靠的是健行不息的软实力。

“软实力”硬过一切如果说经营设施、生产能力，甚至包括资本这些“硬实力”比较容易被复制和替代，那么“软实力”所表现出的某些“文化” 特征，则很难被复制。

软实力更多体现为企业获得的社会认同以及亲和力，是企业提升竞争力的灵魂所在。

经过多年打拼的阿里巴巴储备最为丰富的，似乎就是这种秘而不宣的“软实力”，公司旗下的淘宝网就是一个再好不过的例子。

在淘宝网，所有的员工都拥有属于自己的独一无二、耳熟能详的武侠“花名”，并一起用青春捍卫自己的名号。

段誉、语嫣、乔峰、胡斐、小龙女等来自金庸小说的“武侠人士”出没周边，在淘宝网，往往大家只知对方的花名，而忽略其真名。

“与我们有文化共鸣的客户也非常容易记住淘宝网服务人员的花名，减少沟通成本，增加沟通乐趣。

”淘宝网的一位“丐帮九袋弟子”对《财经时报》记者说。

在阿里巴巴，员工讨论江湖大事，不是聚首“光明顶”，就是笑傲“侠客岛”，因为这里所有的会议室也都是以金庸武侠小说里的地名来命名的。

可以说，武侠文化中的正义感和团队精神渗透到了公司员工的一言一行。

但具体做起事情来，却并不像小说的情节那么虚无缥缈。

在阿里巴巴，员工被分成三种：有业绩但价值观不符合的，是“野狗”;事事老好人但没有业绩的，腹有诗书气自华是“小白兔”;有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。

马云孔雀型领导案例引言马云是中国著名的企业家，也是阿里巴巴集团的创始人。

他以其独特的领导风格而闻名，被称为孔雀型领导。

本文将深入探讨马云孔雀型领导的案例，并分析其优点和局限性。

什么是孔雀型领导孔雀型领导是指具有强烈个人特色和魅力的领导者。

他们善于表达自己，具有强烈的个人品牌形象，能够吸引他人的关注和信任。

他们通常具有很高的自信心和创造力，能够激发团队的潜力，推动企业的发展。

马云的个人特色马云是一个典型的孔雀型领导者。

他具有强烈的个人特色和魅力，能够吸引他人的注意力。

他的个人品牌形象在中国乃至全球都非常有影响力。

他的演讲风格独特，幽默风趣，能够吸引听众的兴趣。

马云还具有很高的创造力和冒险精神，他敢于挑战传统观念，寻找新的商业机会。

马云的优点马云作为孔雀型领导者，有以下几个优点：1. 激发团队的潜力马云能够激发团队成员的潜力，让他们充分发挥自己的才能。

他鼓励团队成员敢于创新和冒险，不怕失败。

这种鼓励和支持让团队成员感到被重视和认可，激发了他们的工作热情和创造力。

2. 建立积极的企业文化马云注重企业文化的建设，他鼓励员工积极向上，乐观向前。

他倡导“做什么都要有激情，做到最好”，这种积极向上的态度影响了整个阿里巴巴集团的员工。

这种积极的企业文化有助于提高员工的工作效率和创造力。

3. 强调团队合作马云认为团队合作是成功的关键。

他鼓励团队成员之间的合作和协作，注重团队的整体利益。

他常常强调“一个人的成功是团队的成功”，并且通过激励机制和奖励制度来促进团队合作。

4. 坚持自我突破马云不断挑战自我，追求个人和企业的突破。

他鼓励团队成员不断学习和成长，不断超越自己。

他倡导“今天的最好是明天最差的”，强调持续创新和改进的重要性。

马云孔雀型领导的局限性尽管马云的孔雀型领导风格有很多优点，但也存在一些局限性：1. 过度依赖个人魅力孔雀型领导者往往过度依赖个人魅力和个人能力。

他们往往承担过多的工作和责任，难以将任务和权力下放给团队成员。

阿里巴巴的共生型企业文化大解读阿里成功在美上市，使马云的事业登上巅峰，其锋头之胜，一时无两。

相信不出旬日，马云的自传体、他传体将会充斥网络和书市。

在这里，只想就马云创造的共生型企业文化进行简单分析。

阿里是国内不多的比较典型的共生型企业文化样本之一。

什么是共生型企业文化?就是有别于以极端绩效考核为特征的目标型企业文化，和重感情轻目标的情感型企业文化，共生型企业文化是一种既注重目标又注重情感的企业文化，而且它所注重的目标不是短期的目标，而是愿景、使命和长期奋斗目标，它注重的感情不是兄弟姊妹这种世俗意义上的感情，而是以共同志向号召下的同志情。

共生型企业文化组织一般会有一个大家爱戴的灵魂人物，马云就是阿里系的灵魂，他在阿里的代号是风清扬，飘然若仙而又遗世独立。

马云在内部和外部都是一个标牌，他不断的宣扬阿里的愿景、使命和价值观，对内，用价值观凝聚团队，对外，用价值观树立品牌，而且他判断精准、持之以恒，在关键环节没有出过纰漏，阿里人，尤其是老阿里人逐渐把他神化，由此凝聚成强大的团队奋斗精神和执行力，是阿里能走到今天最直接的成功要素。

共生型企业文化一般会建立对自己团队和自己产品的自豪感，对公司企业文化认同的员工，一般都具有理想主义特质，他们兢兢业业，在追求个人利益和价值的同时，都能够自觉把企业使命和价值放在首位。

共生型企业文化相对比较封闭，对该企业文化难以认同的员工，很难在组织内长期生存。

阿里在壮大过程中，曾经一度大量招聘空降兵进入企业，但是不久以后，空降兵纷纷离去，主要原因在于企业文化难以认同。

有一个离职高管曾说过：(马云)作为企业负责人，我尊敬你、服从你可以，但不要让我和他们(老阿里人)一样把你当神来崇拜。

共生性企业文化非常注重价值观的塑造，在日常管理过程中，对共同价值观的讨论和认同是很大的工作之一。

我没有看到阿里在价值观认可这个企业文化管理上使用的什么方法，华为早期是照搬wodang早期的批评与自我批评。

阿里组织文化里的“同路人”作者：暂无来源：《现代企业文化》 2019年第10期文/毛皓组织文化一“虚”一“实”：虚的部分是一套信仰体系，是推动一群人穿越寒冬和黑夜的动力；实的部分是一个持续正向反馈，是结果强化信仰的过程。

用马云的话说这叫“借假修真”，“业绩是假的，竞争是假的……团队的成长、人的成长，这个是真的”，合在一起叫组织文化。

回头去看阿里组织文化的成长过程，是不断打磨的结果。

马云的思想是阿里组织文化的基础与核心，关明生等人在早期的群策群力则让这套组织文化更具整体性。

但他们真正的价值是树立起一个文化骨干，更具体的组织文化是从实战中，是从细枝末节处生长出来的。

所以“新六脉神剑”的诞生充分听取了各方意见，“历时14个月、5轮合伙人专题会议、海内外9场、累计467名组织部成员讨论，涵盖全球各事业群，不同司龄、岗位、层级、年龄的员工参与调研，近两千条建议反馈，从一个字到一个标点，历经二十余稿修改”，方得大成。

马云说：“可能全世界很少能找到这样一家公司，花这么多的时间对价值观进行讨论。

”只为寻找与阿里一起走向未来的“同路人”。

为了更具体的了解阿里的组织文化，我们去采访了阿里铁军当年的战神贺学友，在采访的过程中我们听到了一个高频词——同学。

绝大多数阿里人都喜欢用“同学”来指代曾经并肩作战的同事，贺学友自然也不例外。

一个简单直白的词向我们展示了什么叫“同路人”。

同路人就是那个和我们一起成长的人。

打响攻坚战提到阿里的组织文化，我们立刻就会想到花名文化，想到“动物园”、想到“六脉神剑”、想到它要活102年、要“让天下没有难做的生意”，翻出相关的掌故一听深以为然，以为取到了真经，回去一做又四不像。

究竟哪里不对？我们是不是漏掉了什么看似不起眼但又很重要的事情？贺学友提到了阿里的干部晋升体系。

2003年的时候，为了培养出一个好干部，阿里不惜一天花30万从外部请老师过来做主管晋升培训。

区经理晋升起来要做专业的培训，高级经理要做迷你EMBA的学习，再往上的晋升更是从中欧商学院请人来教，光学费就要56万之巨。

徐州工程学院管理学院案例分析报告案例分析名称：阿里巴巴企业文化分析与启示时间：2013 年5 月22 至5 月24专业市场营销学生姓名蔡慎学号学生姓名徐万洋学号学生姓名冯亚南学号学生姓名张文学号学生姓名于琼学号学生姓名郑永祥学号学生姓名杜珍珍学号学生姓名宋迪学号指导老师齐义山一、企业组织文化内涵与分析：1、远景目标成为一家持续102年的企业成为全球10大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴。

2、使命让天下没有难做的生意！3、企业的价值观阿里巴巴的价值观六脉神剑客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长团队合作：共享共担，以小我完成大我拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情4、四项基本原则唯一不变的是变化永不把赚钱作为第一目的客户第一，员工第二，股东第三永不谋求暴利5、三个代表第一代表客户利益第二代表员工利益第三代表股东利益二、企业文化的发展过程第一阶段:可信、亲切、简单2000年3月至2001年3月湖畔花园创业时代第二阶段：独孤九剑2001年4月至2004年7月华星时代第三阶段：六脉神剑2004年8月至今，创业大厦时代第一阶段:可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生出“诚信通” 产品。

亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴与客户亲如一家。

简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单，因为商人应用网络的水平不高。

简单还包括公司的人际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在办公室，不准带出办公室。

第二阶段：独孤九剑。

2001年1月13日，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即九大价值观。

独孤九剑有两个轴线。

一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。

其中激情是核心，这是马云的本质。

二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务与尊重。

贯穿创新和系统轴线的是简易。

创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作风，防止办公室政治。