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《我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和我国经济结构的深刻调整，商业地产行业正面临前所未有的挑战与机遇。
特别是近年来，我国商业地产企业开始探索并实践轻资产运营模式，以实现更加高效、灵活和可持续的发展。
本文以万达商业地产为例，深入探讨我国商业地产转型轻资产运营模式的过程、影响及前景。
二、我国商业地产的现状与挑战我国商业地产市场在过去的几十年里取得了长足的发展，但同时也面临着诸多挑战。
包括土地成本上升、融资难度加大、市场竞争激烈等。
在这样的背景下，商业地产企业亟需寻求新的发展模式和路径。
三、轻资产运营模式的概述与特点轻资产运营模式是指企业以较少的前期投入，依靠品牌、管理和技术等核心能力，实现快速扩张和盈利。
这种模式的特点是投入资本较低、风险较小、灵活性高、回报率高等。
在商业地产领域，轻资产运营模式主要体现在品牌输出、管理输出、技术输出等方面。
四、万达商业地产的轻资产转型实践作为我国商业地产行业的领军企业，万达商业地产在近年来开始积极转型轻资产运营模式。
其转型过程主要包括以下几个方面：1. 品牌输出：万达通过输出其强大的品牌影响力，与合作伙伴共同开发项目，实现品牌价值的最大化。
2. 管理输出：万达将其成功的管理经验和技术进行输出，帮助合作伙伴提高项目运营效率和管理水平。
3. 金融化运营：通过与金融机构合作，开展金融化运营，如REITs（房地产投资信托基金）等，降低资金成本，提高资金使用效率。
五、转型效果及影响分析万达商业地产的轻资产转型取得了显著的效果。
首先，通过品牌输出和管理输出，万达实现了快速扩张，降低了前期投入成本。
其次，金融化运营降低了资金成本，提高了资金使用效率。
此外，轻资产运营模式还提高了企业的灵活性和抗风险能力，使企业能够更好地适应市场变化。
最后，轻资产运营模式有助于提升企业的品牌形象和价值，增强了企业的市场竞争力。
六、面临的挑战与未来展望尽管万达商业地产的轻资产转型取得了成功，但仍面临一些挑战。
万达启动第四次转型揭秘本次转型的逻辑、动因、目标3、万达（专题阅读）企业文化决定万达是一个不停折腾自己的企业，一直在求变，一直在改变自己，我们有持续创新求变的企业文化基因。
因为只有不断求变，不断寻找更新的模式，才会有更长远的现金流，才能获得更高的利润，企业才能更安全，才能符合20多年前我对企业提出的八个字：“国际万达，百年企业”。
万达在实践中不断创新，将来万达四大产业平衡发展，互相依托支持，形成良好的商业生态系统。
不管我在不在，万达继续优秀很长时间都没问题。
戴尔先生说过，他一生最大贡献是创立一个伟大组织，而我的梦想就是，一生最大的贡献不只是创立一个伟大的组织，而且我不在了这个组织仍能健康发展。
万达的转型不是乱转弯，不是急转弯，而是经过长时间思考、有清晰目标的主动转型。
比如2006年万达决定进入电影院线行业，当时全国电影票房只有不到十亿，全行业利润不到一亿，根本不能支撑电影院投资。
但我们分析，随着商业中心的发展，电影行业将迎来爆发式增长，事实证明我们的判断是正确的，中国电影市场已连续10年保持30%以上的增速，2014年的票房达到290亿。
比如万达跨国投资，08年全球金融危机影响还没结束，但我们判断，这是万达跨国并购的最好时机。
2010年我们就开始谈判并购外国院线和跨国地产投资。
我们分析，世界经济已到谷底，有抄底机会。
美国AMC我们以很低的价格买下来，当年就使它盈利，第二年就在纽交所上市，这笔投资获得近百分四百的回报。
万达并购AMC这一仗让华尔街投资家大跌眼镜，本来想看万达笑话，结果和他们的预期完全相反。
万达一直想在伦敦投资酒店，2011年正好伦敦一家银行要拍卖一个酒店公寓项目，我们跟他谈，他说可以不拍卖，但要求一周签协议，因为我们一直在欧洲做投资调研，对投资心中有底，所以我们当天决定，花9000多万英镑把项目拿下。
现在这个项目的住宅部分已经开售，卖得非常好，不但可以白赚一个价值几亿英镑的酒店，还能剩几千万英镑现金流。
万达集团是中国著名的商业地产运营商，其发展历程充满了挑战与机遇。
以下是万达发展历程的简述：起步阶段：万达集团最初成立于上世纪90年代，主要从事房地产销售和开发业务。
这个阶段万达主要关注于城市中心地段的房地产开发，积累了丰富的经验和技术。
扩张阶段：随着中国经济的快速发展，万达抓住了商业地产市场的机遇，开始大规模扩张。
万达通过收购和合作，不断扩大业务范围，涉足商业广场、酒店、文化旅游等多个领域。
在这个阶段，万达逐渐成为中国商业地产市场的领军企业之一。
挑战与转型：随着市场竞争的加剧和互联网的冲击，万达面临着巨大的挑战。
为了应对市场变化，万达开始进行战略转型，逐步转向以文化、科技、金融为核心的产业布局。
万达通过引入先进的科技手段和管理模式，不断提升企业的竞争力和创新能力。
突破瓶颈：在转型过程中，万达逐渐突破了商业地产的瓶颈，开始向文化、科技、金融等多个领域拓展。
万达通过投资并购、合作等方式，不断扩大企业规模，提高品牌影响力。
同时，万达还注重人才培养和企业文化建设，打造了一支高素质、专业化的团队。
创新发展：近年来，万达在创新发展方面取得了显著成果。
万达通过与国际知名企业合作，引入先进的技术和管理模式，不断提升企业的核心竞争力。
同时，万达还注重品牌塑造和市场营销，不断提升品牌知名度和美誉度。
目前，万达已经成为中国商业地产领域的佼佼者之一，同时也成为了中国文化、科技、金融等多个领域的领军企业之一。
以上就是万达发展历程的简要介绍。
从起步到扩张，再到转型和创新发展，万达始终紧跟市场变化，不断探索新的发展路径，为中国商业地产行业的发展做出了重要贡献。
以上内容仅供参考，如果需要更多详细信息，可以到万达集团官网查询或咨询相关人士。
万达集团三十年转型路万达集团从建立到如今已经三十年了，万达能如此成功离不开多次的顺利转型，但也是不乏失败的案例的。
下面就是店铺给大家整理的万达集团三十年转型路内容，希望大家喜欢。
万达集团的第一次转型：跨区域发展88年成立之后，万达发展迅猛，在92年的时候，收入已经接近20亿，占那时大连房地产市场份额的四分之一左右，已经很大了。
出于对要做大企业规模的追求，93年万达跨区域发展，成为中国第一家跨区域发展的行业企业。
最开始是要到广州去做一个项目，因为没有跨区域注册公司的先例，广州工商局不给注册，但万达并没有放弃，而是找到一个华侨房地产公司，以其之名注册。
尽管这个项目没有取得很大的成绩，但迈出了跨区域发展的第一步。
紧接着，以广州为支点，从97年开始大规模的跨区域发展，从几十亿级的公司变成一个百亿级的公司，完成万达第一次转型。
万达集团的第二次转型：从住宅房地产转向商业地产1992年，大连西岗区住宅开发公司改制成立现在大连万达房地产集团公司。
公司由此从住宅房地产转向商业地产。
万达从规模上现在全球第二，到明年四季度，将成为全球最大的不动产公司。
按照现在的速度，不再增加，就是保持现在匀速，每年500万平方米竣工这种规模的话，2020年可以大概达到55000万平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。
不动产是很大的行业，它占了全球资金总量大概10%以上，规模很大。
万达集团的第三次转型：向文化旅游转型2016年，万达文化集团收入641.1亿元，同比增长25%，其中有四大亮点。
电影产业收入391.9亿元，完成年计划的105.8%，同比增长31.4%。
2016年万达全球新增影城677家、屏幕6788块，万达全球累计开业影城1352家，屏幕14347块，约占全球12%的票房市场份额。
旅游产业收入174.3亿元，完成年计划的100%，同比增长37.1%。
2016年开业南昌、合肥两个万达城，当年国庆假期便跻身全国旅游人次前两名，超过黄山、故宫，在全球引发巨大反响。
万达并购的动因风险与策略分析随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，企业并购已成为企业扩张的重要手段之一。
万达集团作为中国最大的房地产开发商和影院运营商，多年来一直以并购为主要战略来实现业务的快速增长和多元化发展。
本文将从万达并购的动因、风险和策略等方面进行分析。
万达并购的动因主要包括市场需求、资源获取和降低竞争等方面。
万达集团通过并购可以更好地适应市场需求，满足市场多样化和个性化的需求。
在影院运营方面，万达通过收购其他影院运营商，扩大影院规模，提供更丰富的电影选择和更好的观影体验，以满足不同消费者的需求。
通过并购，万达可以获得更多的资源，包括人才、技术、品牌等。
通过与其他企业的合作，万达可以借鉴对方的先进管理经验和技术，并整合双方资源，提高企业的竞争力。
通过并购可以降低竞争风险。
在竞争激烈的市场环境下，通过并购可以削弱竞争对手的实力，增强自身的市场地位，降低市场竞争的强度。
万达并购也存在一定的风险。
首先是经营风险。
并购过程中，企业可能面临经营风险的因素很多，如并购后的整合困难、组织文化冲突、管理层团队的变动等，这些因素都可能对企业的正常运营产生一定的负面影响。
其次是财务风险。
并购可能会使企业承担大额负债，增加财务压力。
如果财务风险得不到有效控制，可能会导致企业的经营困难甚至破产。
最后是法律风险和声誉风险。
并购过程中可能面临诸如合同纠纷、知识产权纠纷等法律风险，一旦出现法律问题，将对企业的声誉和形象造成极大的损害。
为了降低并购风险，万达需要采取相应的策略。
万达应该进行充分的尽职调查和风险评估，评估并购目标的合法性、财务状况、管理情况等方面的风险。
万达需要制定合理的整合计划和实施方案，包括合并组织结构、整合管理团队、统一企业文化等方面的措施。
通过良好的整合计划和实施方案，可以提高并购后的整合效果，减少组织冲突和管理困扰。
万达还可以通过提高内部的管理能力和创新能力，提升企业的竞争力，降低并购的风险。
通过提高管理能力，万达可以更好地应对并购后可能出现的经营问题；通过提高创新能力，万达可以在竞争中找到新的增长点，降低竞争风险。
万达企业swot分析报告引言万达企业是中国最大的房地产开发和运营企业之一，也是全球最大的房地产公司之一。
本报告旨在对万达企业进行SWOT分析，以评估其内外部环境的优势、劣势、机会和威胁，并为其未来的发展提供参考意见。
SWOT分析优势（Strengths）万达企业在中国房地产市场拥有强大的品牌影响力和市场份额。
以下是万达企业的主要优势：1. 品牌影响力：万达作为中国最大的房地产公司之一，品牌影响力在业内享有很高声誉。
2. 多元化业务：万达不仅仅是一个房地产公司，还涉足电影、商业、体育等多个领域，业务多元化降低了风险和依赖性。
3. 创新能力：万达持续投资于科技创新，积极探索新的商业模式和互联网+战略。
劣势（Weaknesses）然而，万达企业也存在一些劣势，阻碍了其进一步扩大市场份额和提高利润率：1. 负债较高：由于扩张策略和大量资本投入，万达企业面临较高的债务负担。
2. 过度依赖于房地产业务：尽管万达企业多元化业务，但其利润仍主要来自房地产开发和销售，过度依赖于这一领域带来了风险。
机会（Opportunities）万达企业在当前市场环境中也面临一些机会，有望利用这些机会进一步增长和发展：1. 中国城市化进程：随着中国不断加快城市化步伐，对住房需求持续增长，万达企业可以通过房地产业务获得更多机会。
2. 跨界合作：万达企业可以进一步拓展多元化业务，与电影、体育、旅游等行业进行跨界合作，实现业务融合和互动。
威胁（Threats）然而，万达企业也面临一些威胁，可能对其业务和发展造成不利影响：1. 政策限制：中国政府对房地产市场进行调控，可能对万达企业的房地产开发业务带来限制。
2. 市场竞争：房地产市场竞争激烈，不仅有其他大型房地产公司的竞争，还有其他行业参与者对房地产市场的涉足，加剧了市场竞争。
结论基于以上SWOT分析，我们可以得出以下结论和建议给万达企业：1. 万达企业应继续发挥其品牌影响力和多元化业务的优势，加强与其他行业的合作，进一步扩大市场份额。
万达并购的动因风险与策略分析万达集团是中国最大的地产开发商和商业运营企业，也是目前很多行业的顶级企业，其在过去几年进行了一系列大规模的并购活动。
在这篇文章中，我们将对万达并购的动因风险与策略进行分析。
一、动因1.战略转型：万达集团在过去几年中进行了大规模的战略转型，从以地产开发为主导的企业发展成综合性商业运营企业。
这使得万达需要通过并购来帮助实现其战略目标，并加速其转型进程。
2.寻找资源：万达集团通过并购可以获得更多的资源，包括人力资源、技术资源和市场渠道。
通过整合这些资源，万达能够提高其市场竞争力，并为其未来的发展打下坚实的基础。
3.市场扩张：万达集团的市场份额在中国地产市场中相当大，但在其他行业和国际市场中仍然相对较小。
通过并购，万达可以快速进入其他行业和国际市场，并迅速扩大其市场份额。
二、风险1.整合困难：并购涉及到不同企业的整合，涉及到人力资源、业务流程和文化等方面的融合。
如果整合不成功，可能导致业务衔接不顺畅，从而影响企业的运营和发展。
2.投资回报低：并购是一项高风险、高投入的活动，如果投资回报低于预期，可能会给企业带来巨大的财务压力。
计划外的费用和风险可能会使并购项目的成本和时间延长。
3.政策风险：并购活动受到政策的制约和监管的约束，如果政策发生变化，可能会对并购活动造成不利影响。
政策风险包括反垄断监管、海外投资限制和外汇管制等。
三、策略1.明确目标：在进行并购活动之前，万达集团需要明确其目标和战略方向。
明确的目标可以帮助万达集团更好地筛选并购目标，并在整个并购过程中保持清晰的方向。
2.风险评估：在进行并购之前，万达集团需要对目标企业进行全面的风险评估。
这包括对目标企业的财务状况、竞争环境和政策风险等进行评估，以避免潜在的风险。
3.谨慎整合：并购之后，万达集团需要谨慎进行整合，确保业务衔接顺畅。
这包括整合人员、业务流程和文化等方面，以实现协同效应和资源整合。
4.市场定位：万达集团在进行并购之后，需要重新定位其在市场中的位置。
万达并购的动因风险与策略分析一、动因分析万达并购的动因主要有以下几点：市场拓展、资源整合和竞争优势。
1. 市场拓展：万达通过并购可以进一步扩大市场份额，提高市场竞争力。
特别是对于一些新兴市场或者在某些地区市场份额较低的行业，通过并购可以更快速地进入市场，获取更多的机会。
2. 资源整合：并购可以整合双方的资源，提高企业的运营效率。
万达可以通过并购来获取更多的人力、技术或者其他资源，用于提高产品质量、拓展业务范围等。
3. 竞争优势：并购可以提升企业的竞争力，以谋求在市场上取得更大的份额。
通过并购，万达可以收购一些竞争对手，从而减少市场竞争压力，提高自身的市场地位和话语权。
二、风险分析并购过程中存在一些风险，主要有以下几点：财务风险、经营风险和整合风险。
1. 财务风险：并购需要大量的资金投入，如果财务状况不稳定或者没有足够的资金支持，可能会导致并购失败。
如果合并后企业的财务状况出现问题，还可能导致并购失败。
2. 经营风险：并购过程中，需要对被收购企业的经营情况进行评估，如果被收购企业的经营状况不佳，可能会对并购产生负面影响。
如果并购后无法有效整合，导致企业运营困难，也可能导致并购失败。
3. 整合风险：并购后，如何有效整合双方的资源和业务，是一个重要的挑战。
如果整合不当，可能会导致资源浪费、业务冲突等问题，影响企业的运营。
三、策略分析万达在并购过程中可以采取以下策略来降低风险，提高成功率：合适的目标选择、充分的尽职调查和合理的整合方案。
1. 合适的目标选择：在并购过程中，万达需要选择合适的目标企业。
应该综合考虑被收购企业的市场地位、财务状况、发展潜力等因素，并根据自身的战略目标来选择目标企业。
2. 充分的尽职调查：在进行并购前，万达需要对目标企业进行充分的尽职调查，了解其经营状况、财务状况、发展前景等。
只有充分了解目标企业的情况，才能及时发现潜在的风险和问题，并进行相应的规避和解决。
3. 合理的整合方案：并购后，万达需要制定合理的整合方案，将双方的资源和业务进行有机整合。
机遇与挑战——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (2)（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。
(2)（二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。
(3)（三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。
(5)（四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。
(5)二、万达目前转型存在的问题 (6)（一）经验匮乏 (7)（二）资金压力 (8)（三）竞争激烈 (8)三、万达未来发展需考虑的问题 (8)（一）高负债问题 (8)(二）重资产问题 (9)（三）行业竞争问题 (9)（四）人才问题 (10)参考文献 (11)万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。
万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。
万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。
万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。
万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。
一、万达四次转型的原因及影响分析（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。
大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。
此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。
万达意识到，想把企业规模做大，就一个城市而言，最多就几十亿的市场份额，再发展不过是100亿、200亿，即使企业占一半份额规模也是很小的。
因此，1993年万达开始第一次转型，成为中国第一家跨区域发展的企业，在当时的中国企业中还鲜少有这个概念。
万达踏出区域的第一步选择了广州，作为当时国内房地产高地，全国经济形势、财富都往广东集中，虽然这一步万达没有取得很大成绩，但确是万达第一次转型的有效试探，积累了宝贵的经验，紧接着万达从1997年开始大规模的区域发展，成为全国跨区域发展最多的一个企业。
这次转型使得万达从一个区域品牌变成全国性品牌，规模从几十亿的企业，变成百亿级企业，而这种大范围跨区域连锁经营给企业文化带来的变化更是不可估量。
随着转型，万达也在思考和探索着，如何从最初比较容易地管理几十或一百多人的企业，变成管理几十个城市的企业?尤其在当时互联网不像现在这么发达，信息传输手段还比较落后的情况下，对万达转型扩张提出了极大的挑战。
最终，万达克服了跨区域企业管理难题，从区域性房企大步转型为全国性房企，第一次转型获得了基本成功。
（二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。
万达第二次转型始于2000年，即从住宅房地产转向商业地产。
转型的动力非常单纯，转型之前万达有两个员工得了重病，公司共花费300多万元。
90年代的中国，民营企业不像现在，没有任何社会保障。
当时万达员工也不多，几千人而已，但如果万达一旦发展几万人，或者企业步入了中年，企业员工步入到老年，员工的医疗保障、退休工资的发放等，都需要非常庞大稳定的现金流。
万达内部反复讨论了三天，觉得紧靠住宅房地产发展太有局限性，因而做了一个非常重要的决定，就是向不动产转型。
万达认为，在当时的中国，完工的不动产其资产是在不断升值，今年建成市值一个亿，过了5年就值两个亿了，并且能带来稳定地现金流。
目前，万达从规模上居全球第二，2020年大概可以达到55000万平米以上，可以说万达第二次转型是成功的。
万达第二次转型，使得企业文化有了根本性的变化。
万达早期企业文化为“老实做人，精明做事”，由于当时市场经济诈骗较多，万达希望企业可以正规发展，因而提出这个口号。
第二次转型后，万达企业文化转变为“贡献财富，贡献社会”。
因为万达第二次转型后使得万达具备一定的规模，并且万达为市场带来了新的商业模式就是广场，也就是城市综合体的概念，使万达获得了长足的发展，超速的发展，在今后至少10年，20年，这个模式还可以保持相当的核心竞争力。
（三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。
2008年金融危机，对许多房地产企业来说，是一个不折不扣的严冬,整体经济的不景气，自然也波及到了地产行业，而万达2008年开始调整战略方向，进行第三次转型。
基于对房地产行业的系统分析，王健林判断房地产市场从现在起15到20年由于城市进程的完成而将逐步走向衰退，中国房地产已走到供需平衡的拐点，万达想要成为更长远、更长寿的企业，就应该居安思危，寻找一个更稳定的模式，而进入文化旅游行业便是最好的方向，一方面文化旅游行业生命周期长，政府支持，另一方面文化和旅游口碑，品牌传统力最强。
这个转型目前还在进行中，给万达带来的，不仅是生意上的，现金流获得好的收益，更主要是文化品牌的树立，储备未来核心竞争力。
希冀未来有一天，万达文化旅游城能像迪斯尼一样做成中国的品牌推向全世界。
（四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。
万达的第四次转型才刚刚开始，目标是实现国际化。
截至2012年，万达企业年收入为1417亿元。
中国经济总体正处于一个缓慢减速的过程，如果发展仅限于中国，万达想要继续大幅增加收入有一定难度，海外扩张，跨国发展是万达的发展需要。
王健林在公开场合曾表示，万达希望成为百年企业，万达希望为中国企业争光，树立国际性品牌，所以万达想成为一个跨国企业，而且是世界一流的跨国企业。
所以在“国际万达，百年企业”的企业愿景推动下，2012年9月万达集团成功收购美国第二大院线AMC公司，2013年5月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资本市场，2013年6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。
希冀到2020年万达集团能达到目标，进入世界五百强前一百位，成为世界一流跨国企业。
虽然转型刚刚开始，但可以看到对企业文化已经有了一点变化，万达公司经常可以看到很多外国人，各种语言，各种地区的民族，这种交流，对企业文化是有启迪作用的。
二、万达转型存在的问题万达，这个以地产成名的集团，目前的业务则已开始多元化，主要有四个板块：商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货。
对此，王健林的解释是，万达必须找到新的竞争点，而文化和旅游则是未来的大市场。
在万达2011年年度总结大会上，王健林就坦言：“中国这么大，10年之内总会出现几家有一定竞争能力的商业地产商，那时就会对万达的业务造成冲击，所以现在就要考虑，在保持原有竞争优势之外，为今后20年储备新的核心竞争优势，做文化和旅游就是要创造新的竞争优势。
”按照万达集团董事长王健林的规划，到2020年，万达地产类收入要下降到45%以下。
此外，为进一步找到新的竞争点，万达还积极推进国际化进程，王健林将其归纳为八个字：并购为主，投资为辅。
国际化战略的基本方向是首先选择在经济发达、市场成熟的国家进行投资、并购。
但不容否认，目前万达集团在转型过程中，还是面临着一些挑战。
（一）经验匮乏万达商业地产“牛”遍中华靠的是可复制的战术和战斗队。
万达文化旅游想“牛”遍神州要靠的绝不是可复制的战术和战斗队，而是国际水准的、多变的战役指挥者和国际化的服务标准。
迪斯尼和环球影城运营团队的水准就是国际视野的万达文化产业的服务标准底限，而不是躺在中国商业地产老大衣钵上自得其乐的商业地产标准。
势如破竹、大量复制的万达城演绎的文化旅游传奇，或存在规模过量、单个项目规模过大的问题，需要科学考虑市场需要和竞争问题，量化决策；主题公园领域投资的秘诀在于如何做到符合市场需求趋势的“最不同”，而不是最好。
万达主题公园继承商业地产经验，似乎始终在错误追求“高大上”的最好，主题公园投资运营讲求的内容为王的文化产业综合竞争力，万达至今没有基本的体系，万达文化缺乏迪斯尼、环球影城等国际文化巨擘在文化产业全产业链形成的从图书、电视剧、电影、游戏等产业链条的打造，这样单纯通过主题公园现场硬件、软件的打造，是无法成就伟大的主题公园梦想的。
（二）资金压力在欧美市场的并购，将更多考验万达的持续经营能力，同时万达业态多元，巨额规模资金的持续投入也是一个巨大的考验。
国际化首先会带来管控链条较长的问题，如对于当地市场信息接收不如国内快、管理难度增加。
同时，还有文化、制度等差异的问题，可能出现冲突。
以万达收购AMC为例，有观点就认为万达很可能是赔钱赚吆喝。
美国当前院线经营每况愈下，AMC本身已经负债累累，万达收购AMC后将面临巨大挑战。
（三）竞争激烈文化旅游领域的竞争激烈程度远高于商业地产领域，原因很简单：万达商业地产项目解决的是商圈半径5-10公里的区域消费问题；而万达旅游文化解决的是商圈半径几百公里的旅游市场问题。
随着上海迪士尼、万科、保利等进军中国旅游文化旅游产业，万达集团面临的竞争可想是有多激烈。
三、万达未来发展需考虑的问题（一）高负债问题高负债问题是媒体对万达诟病最多的。
有人曾作出万达的资产负债率长期维持在90%左右的推断，并断言其高速扩张依赖于高负债率。
2012年万达以26亿美元收购了美国第二大电影院线AMC，实际出资只有7亿美元，花旗银行和中国进出口银行等都为其提供了低息贷款，2013年在英国以10亿英镑并购一家游艇公司及建设万达酒店，实际出资只有一半，另一半靠的是融资，对于这种高负债和高杠杆的快速扩张模式，保持稳健的现金流相当于维持万达模式的血液，一旦现金流出了问题，万达模式的发展将会陷入进退维谷的境地。
(二）重资产问题全球整体经济发展形势尚处于低迷状态，消费市场也随之收到影响。
而这将对万达的发展带来一定的影响。
而万达在发展的过程中已经进入了“重资产”的发展模式，王健林称，过去万达成功靠城市综合体，通过房地产销售现金流来投资万达广场，这是重资产模式。
未来万达商业地产将力推轻资产模式，即万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都使用万达品牌由万达操作，但投资全部由别人出，资产归投资者。
轻资产因为是纯投资不销售，不需关心房价，只要城区人口够多，租金回报比合适就可以做。
