2008年7月万达商业案例分析111948935

万达商业模式研究（共5篇）第一篇：万达商业模式研究万达商业模式研究如果前几年提到万达，人们对他最多的印象可能就是万达足球；但随着万达广场从大城市向三四线城市的迅速布局。

今天，他已经成为中国最大商用物业持有者；万达广场晋升中国商业地产第一品牌；万达影城成为全亚洲最大的院线……“一座万达广场，一个城市中心”、“万达在哪里，中心在哪里”，足见万达的影响力。

坊间关于万达的传说更多：万达和绿地囊括了中国几乎所有的商业人才、万达是商业地产的神话，王健林也成为各地政府招商引资的“香饽饽”。

但万达模式是如何打造的、万达的核心竞争力在哪？万达模式是否可以复制？精顺研究院通过深入了解全国多城市万达广场给予全方位剖析。

一、万达的商业发展历程1、做商业的缘由万达是做地产起家的，当然前期主要是住宅，后期陆续涉足机电、制造业、酒业、药业、餐饮、外贸等。

到2000年前后，其他产业逐渐淡出，明确了住宅地产、商业地产开发为支柱产业；到2008年再次明确酒店、文化产业、百货、商业地产为支柱产业。

最后两次转变的原因可能大家都很清楚，但目前许多企业还没意识到这是个问题：中国土地交易单价年增长幅度很大，但住宅资产的升值被散户享受，开发商一个项目开发完毕赢利往往不够再拿同样面积的土地用于开发。

当然没有意识到这个问题的企业，就随着国家队住宅的调控不断起伏，而万达对于宏观调控的反映就相对没那么敏感。

2、万达三代产品进化史如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。

虽然看到现在的第三代产品有模有样，但走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容这个历程一点都不为过。

1）万代第一代产品——单店模式万达的第一代店包括：济南、长沙、南昌、长春、南京、青岛、沈阳等店，这些店基本上拿地都在2002年，在03年开工，04年开业。

第一代店所有项目都在当地最繁华的商圈。

万达当时奉行“地段、地段、还是地段”的选址标准。

第一篇：万达--MBA高效人力资源管理案例万达--MBA高效人力资源管理案例形成统一的行为规范和制度规范，有助于实现统一的规范管理。

万达集团不断完善工作流程和规章制度，并且制定并发放万达人修养手册，帮助不同的员工融入共同的万达管理体系。

创建学习型组织是万达集团的目标，引导员工学习是企业的责任。

集团每年会推荐一些书籍，并统一采购后发给每一位员工，鼓励员工自己学习。

同时来通过专家辅导、组织征文、研讨、演讲比赛等活动引导员工系统学习。

每年还在内部收集个人或团队的先进事迹，汇编成万达故事集，发给每位员工，并组织员工一起讨论，学习身边真实的例子。

企业用各种方法激发员工的学习热情，并帮助、指导员工通过知识积累不断成长。

万达集团每年投入数百万元进行员工培训，聘请国内一流专家、学者、企业家授课，全面提升员工综合素质。

对中高层管理人员，还提供MBA、工商管理培训。

对高级人才，通过与清华大学、同济大学、北京林业大学等国内著名高校合作，签署长期合作委托培养硕士、博士研究生的协议，提供不断深造的机会。

对女性员工，还根据她们感兴趣专题邀请全国知名的专家和培训师授课，如美容、营养、健康、权益等内容都很受女性员工欢迎。

在职业通道上，男女员工享有同样的机会，坚持男女平等，万达集团的多位高层领导都是女性。

“举贤避亲”是公司的用人原则，不能通过职位便利为自己的亲朋好友谋求职位，目前没有一位高管亲属在公司内任职。

关心员工的企业，才能让员工关心工作。

万达集团把对员工的关心放在了实处，通过具体的措施关心员工的安全和健康。

在安全方面，定期派出安全检查专项小组到全国各地分公司进行安全检查，消除可能存在的安全隐患，创造安全的工作环境。

对于一些特殊的工种，还专门提供安全保障装备，增加工作的安全性。

在健康方面，定期请专家进行健康培训，指导员工健康工作、健康生活。

每年医务室还会对员工的体检报告进行分析，有针对性地提出健康改善建议。

女性员工在月经期间和怀孕期间，可以得到特殊照顾，如临时转岗、减少工时和带薪休假等措施。

商业地产标杆企业的商业模式及借鉴分析--以万达“城市综合体”商业模式为例目录一、万达对商业地产的探索 (2)（一）第一代产品 (3)（二）第二代产品 (3)二、万达的商业模式调整 (4)（一)现金流改革 (4)(二)培养自主商业产业——组建大洋百货 (4)（三）探索多元化融资 (5)三、第三代产品—-城市综合体的商业模式 (5)（一）盈利模式:资金流滚资产 (5)（二)产业链整合模式 (6)(三）订单模式的高级阶段-—持有型物业的订单模式 (8)（四）投资平衡模式 (9)（五）项目获取与开发模式 (10)四、万达的商业模式复制借鉴性 (11)【前言】商业地产对我司是新进行业,在设计确定商业模式和发展战略之前,须对国内商业地产领域的标杆企业先做分析和讨论。

为此，我们先后对SOHO中国、万达集团、华润置业三家国内知名商业地产开发商进行了资料搜集和分析,分析后认为从企业适配角度看，SOHO以高档住宅和写字楼为主的产品线和华润的“集团孵化"模式,可能不适用于我司情况,拟不做探讨.本文对万达集团的商业模式进行了提炼和讨论，重点阐明万达以房地产起家，转入商业地产后通过整合资源、形成能力，“被动地”成长为商业地产界少见的“全程运营商”的发展历程和经验，并对其中可能被我司借鉴和改进的部分进行了初步分析。

一、万达对商业地产的探索万达集团在20年的发展中,自2000年开始由住宅房地产向商业地产转型,在10年内成为国内最大的商业不动产运营商。

过程并非一帆风顺，万达同样经历了2003年二代产品备受冷遇、2004年信贷调整下的紧张和收缩等逆境.但从2005年开始，随着第三代产品推向市场，万达整体进入良性轨道，在资金、商品、商业模式、企业管理等方面均展现出较强的竞争力与前景。

这不仅得益于近10年来，中国社会零售商业和城市化的超高速发展，更重要的是，万达在实践中秉承商业地产的运营实质,一边成长一边调整战略性商业模式，将之持之以恒，终于走出一条富有企业特色的发展道路.万达三代产品定位比较万达从第一代的单体商业楼,到分体商铺，再到目前大行其道的城市商业综合体，其演进形态与其所处的时代背景和自身发展阶段有密切联系:（一)第一代产品1、时代背景:2000年国内商业消费习惯由传统百货大楼向大型商超、现代化院线、洋快餐等转型的时点，国内地方政府对能够引入沃尔玛、时代华纳、麦当劳等国际商业企业的项目十分青睐，也只有以这类项目拿地才能获得城市的黄金地段。

合肥天鹅湖万达案例分析目录一、项目背景介绍 (2)1. 项目概述 (3)2. 项目地理位置及交通情况 (4)3. 项目周边环境分析 (5)二、天鹅湖万达项目规划与设计 (6)1. 项目规划理念及定位 (7)2. 建筑设计风格与特点 (8)3. 商业业态布局及功能分区 (9)三、天鹅湖万达项目市场策略分析 (11)1. 目标客户定位及需求分析 (12)2. 营销策略制定与实施 (13)3. 品牌推广与市场反响 (14)四、天鹅湖万达项目运营与管理 (16)1. 运营组织架构及人员配置 (17)2. 运营管理体系建立与实施 (18)3. 物业服务与商业管理特色 (19)五、天鹅湖万达项目经济效益分析 (21)1. 项目投资规模与资金来源 (22)2. 经济效益评估方法及数据收集 (23)3. 项目经济效益评估结果 (24)六、天鹅湖万达项目风险分析及应对措施 (25)1. 风险评估方法与识别风险种类 (26)2. 风险应对措施制定与实施效果评估 (28)3. 风险管理成效总结与持续改进计划 (29)七、天鹅湖万达项目成功经验总结与启示 (30)1. 成功因素剖析与总结提炼 (32)2. 对其他商业地产项目的启示与借鉴作用 (33)一、项目背景介绍合肥天鹅湖万达项目位于安徽省合肥市蜀山区核心区域，紧邻天鹅湖CBD商圈，地理位置优越，交通便利。

该项目是万达集团在全国范围内的又一大型综合性房地产开发项目，充分体现了万达集团对于城市发展与现代生活方式的深度理解和精准把握。

在项目的策划和启动阶段，开发商深入分析了合肥市的经济发展趋势、人口结构变化以及消费需求演变。

随着合肥市的快速发展，城市面貌日新月异，天鹅湖区域逐渐成为集商业、办公、居住、休闲等多功能于一体的核心地带。

在这样的背景下，合肥天鹅湖万达项目应运而生，旨在打造一个集购物、娱乐、办公和居住为一体的综合性城市地标。

此项目不仅整合了万达集团多年来的商业地产开发经验，更是对合肥市城市发展的积极响应和深度参与。

大连万达广场项目营销策划案例研究共3篇大连万达广场项目营销策划案例研究1大连万达广场项目营销策划案例研究随着经济的不断发展，城市的建设不断迅速，对于城市的商业建设也越来越重视。

作为一个综合性的商业地产项目，万达广场在大连市的发展史中发挥了不可替代的作用。

本文旨在通过分析大连万达广场的营销策划案例，探究其在市场营销中的成功经验。

一、项目概况大连万达广场是由万达集团投资兴建的一座综合性商业地产项目。

项目地处大连市中心繁华商业区域，总建筑面积达到100万平方米，其中商业面积达到70万平方米，涵盖了购物、娱乐、美食、办公等多个方面。

该项目以高档商业街为主，通过打造全球最大的室内鲨鱼馆、大连最大的IMAX厅、以及众多知名品牌的入驻，成为了大连市中心重要的购物、娱乐、消费中心。

二、营销策划案例1.品牌策划品牌策划是整个项目的营销策略的核心，它关乎到项目的定位、形象等一系列重要因素。

大连万达广场项目在品牌定位上，选择以面向年轻人群、同时突出高品质、艺术与文化元素融合的方式来打造形象。

这样的定位，在当时的大连市场中较为新颖，成为了其成功品牌定位的重要保证。

2.媒体宣传作为一个大型的商业地产项目，媒体宣传是促进项目成长不可或缺的手段。

大连万达广场项目在媒体宣传上备受重视，采取了综合广告投放的方式，通过电视、报纸、网络等多种渠道来传递项目形象与信息。

3.网上宣传万达广场项目还开发了自己的网站，实现了项目的网络推广。

网站上除了展示商业街的详细信息，还开设了电商平台，满足消费者的购物需求。

4.营销活动营销活动是万达广场项目中非常重要的部分，常常以全民参与的方式来扩大项目的影响力和宣传效果。

例如，为庆祝万达广场开业，项目主办了多项营销活动，如精彩大秀、奇妙游戏、美食节等，吸引了大量消费者前来参与。

三、营销成果在营销策划的支撑下，大连万达广场项目取得了较大的成功。

首先，在品牌营销方面，项目凭借其独特的品牌定位，拉近了与年轻人群的距离，进一步宣传了其高品质、文化的特点，为后续的市场推广奠定了坚实的基础。

——中国商业航母：万达商业地产揭秘系列之一仁者无敌——万达掌舵人王健林其人其事——中国商业航母：万达商业地产揭秘系列之二万达在中国——每一座万达广场 每一个城市中心——中国商业航母：万达商业地产揭秘系列之三万达用不动产运营城市——中国商业航母：万达商业地产揭秘系列之四巨人的飞跃——万达广场三次升级揭密——中国商业航母：万达商业地产揭秘系列之五与巨人同行——万达选择与选择万达的辩证关系——中国商业航母：万达商业地产揭秘系列之六——中国商业航母：万达商业地产揭秘系列之一[提要]1988年介入房地产开发，1992年万达集团成立，1998年后进入跨区域发展，万达开始进军全国房地产市场。

到2002年便征战了近20座城市，万达全国征战的记录上除了住宅地产的名字外，商业地产的版图开始在六座城市中大放异彩。

随后人们的印象开始模糊乃至成为空白。

实际上，这7年恰恰是万达发生惊天的巨变7年......您是否还记得那一年？万达集团进入沈阳，从而开启了沈阳商业地产发展的新纪元！您是否还记得那一年，万达广场落户太原街，从而缔造了百年太原街商业发展的新传奇。

对，那一年是2002年。

但就在开发完成太原街万达广场后，万达集团忽然离开了人们的视线。

万达集团从此就像一个谜，万达集团到哪里去了？它是不是还在进行着商业地产的开发？它是否还能引领商业地产发展潮流？它是否还是那个能引爆每一座城市的万达？诸多疑问开始萦绕在太多关心万达的人们心头，直到2007年。

先是万达•新天地，然后是沈阳铁西万达广场，当万达集团以双盘联动的姿态再次横空出世时，万达一下子又成了人们瞩目的焦点。

在宁波，在上海，在北京，在成都，在西安……万达在中国二十多个城市中的伟大足迹，都在人们眼中演绎出了惟万达才可书写的旷世传奇。

今日之万达，已非昔日之万达可相比拟。

搜房网也将极尽笔墨，带您走进一个全新的万达帝国。

6年，打造一个商业巨舰至今，人们似乎还残留着一丝对万达当初的记忆：1988年介入房地产开发，1992年万达集团成立，1998年后进入跨区域发展，万达开始进军全国房地产市场。

商业地产研究之典型案例分析商业地产研究之典型案例分析作者：佚名时间：2008-6-20浏览量：商业地产研究暨典型案例分析一、背景:世界购物中心的发展购物中心的发展至今已有100多年的历史,已由拱廊商用建筑的雏形发展成多样化的、成熟的商业物业形式,美国是购物中心发展的先驱,也是购物中心的诞生地和策源地。

截至目前,美国购物中心共有万多个,其中不足10万平方米的达万个。

在美国,平均每个人拥有近2平方米的零售市场;购物中心已经创造占52%的零售销售额,2000年的营业额已达1万亿美元,一家购物中心的有效商圈已达数百公里。

购物中心产业在美国发展成功后,迅速在加拿大、澳大利亚、日本以及欧洲各国发展起来。

截至2000年,欧盟各国的零售营业额已达15840亿欧元,占GDP的%,其大小不等的商业零售场所达400万个,即平均每1000个居民拥有约个商业零售场所,其总体体量约为6629万平方米。

从发展模式来看,加拿大、澳大利亚等地的购物中心与美国购物中心基本相同。

而以法国为代表的欧洲式购物中心虽然与美国式购物中心大体相像,但规模一般小许多。

法国购物中心的主题店以特级市场为多,以经营日常用品为主;而美国购物中心的主题店以百货商店居多,以选购品为主。

由于各地汽车普及程度不一,美国购物中心最初大多建设于市郊地区或城乡结合部,且停车场面积一般占总面积的1/3左右。

上世纪80年代后期开始才逐步进入市中心。

而东南亚一带的购物中心更集中于市中心。

东南亚及香港的商业地产:东南亚地区购物中心起步比较晚,但发展迅速,20世纪80年代迅速形成了一股新的产业潮。

菲律宾、马来西亚、泰国的购物中心规模均很大,经营管理也很成功。

如菲律宾的SmSUPERmALL集团、RoBINSoNS集团、EVER集团及泰国的THEmALL集团,还发展出了独特且成功的“连锁购物中心”经营模式。

中国香港、台湾地区的购物中心于上世纪80-90年代兴起,发展迅速,进入了快速成长期。

从万达广场的商业灾难-看商业地产营销技术解构天河城广场走向统一规划经营，是华南造ＭＡＬＬ运动中为数不多的成功案例。

统一经营大势所趋，万达模式陷身租售悖论商业地产营销技术解构究竟是租还是售，是回笼资金为主还是兼顾商业经营，这是商业地产营销绕不过的一个坎！这似乎是一个营销命题的两个悖论———长期以来，国内众多ＭＡＬＬ一直在“一卖就死，一租就乱”中游走钢丝：由于投资巨大，更多的ＭＡＬＬ建设者习惯在初期就想方设法将其产权销售，以回笼资金并获取地产利润（此举将为未来ＭＡＬＬ经营留下隐患并背负沉重的成本包袱）。

但若不采用此举，建设ＭＡＬＬ的庞大资金从何而来？难解租卖悖论租抑或售————在这个技术营销模式上，大连万达未能免俗！从程序上看，大连万达在长春的第一个购物广场项目是遵循“捆绑知名零售商————按要求承建地产项目————出售黄金铺位达到盈亏平衡”的思路！据报载，大连万达因引进沃尔玛，其长春购物广场“黄金旺铺”很快被抢购一空。

仅靠一层商铺出售，万达就收到购房款３亿元左右。

资金对一个房地产业意味着什么？３亿，意味着可以让１０个特困企业起死回生，可以让３个中等房产项目同时启动。

虽然，ＭＡＬＬ以较低的租金（甚至不收租金）和较长的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期对待小商家，的确是造ＭＡＬＬ营销的国际惯例。

但事实证明，国外ＭＡＬＬ是很少将商铺出售的，因为这既不利于统一管理，更不利于按照功能需要选择合适的商家。

租ＶＳ售，这在ＭＡＬＬ产业最早的爆发地广州已被无数先行的造ＭＡＬＬ人探索，上演不同版本的悲喜剧。

在广州，物业和商业的二元角色冲突从一开始就将ＭＡＬＬ这个朝阳产业困在了迷魂阵中，“一卖就死，一租就乱”，商家们在追求物业投资回笼和保障经营权统一之间小心翼翼地走钢丝，演出了一幕幕惊险剧———中旅商业城由于当初拆零卖铺放弃统一经营，项目多次启而不动，不得不艰辛地跋涉于与业主们的痛苦谈判之中；亿安广场凭实力将所卖铺位悉数收回，引来百盛统一经营，但由于商场慢热，零售商与开发商之间利益诉求的矛盾激化，导致百盛退出；而中泰广场在汲取了众多“先烈”教训后，以保租代替返租而赢得了４年的统一经营权，但这是一步险棋，倘若广场不能在４年内守旺，那么４年后经营权的归属问题就是一颗足以致命的定时炸弹。

万达商业地产的八点心得及运作模式1891项目是公司首次尝试商业地产，以后会有更多的商业地产项目，这是一个非常好的信号，也说明公司非常有远见。

个人愚见，从理论上当可开发的有效土地越来越少时，商业地产就成了开发商必争的一块蛋糕，而开发商所拥有的商业项目的比重和质量是衡量企业是否可持续发展的重要因素。

所以与其以后争个头破血流，倒不如提早进入这一领域。

由于我之前在万达工作，在这里把王健林的讲话及自己的感受加以整理，把万达的商业地产经验和运作模式与大家分享和交流，尤其对于商业地产不太熟悉的同事，可通过这篇文章对商业地产有初步的了解。

“什么叫商业地产。

我看报纸上谈了很多商业地产，但很少有人搞明白。

我个人理解，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。

我认为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。

目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。

我们在大连有一个大型开发项目，做了5万多平方米的二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包含住宅、写字楼、底商建筑等。

如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。

”——王健林这是王健林对商业地产的定义，说的透一点，商业地产的本质是开发商建设的购物中心只租不售，自己经营管理，也就是说开发商是自己所开发项目的最大业主，或者把商业地产理解成购物中心会更恰当。

这同房地产有本质的区别，房地产开发，拿地、规划、施工、销售……一次性获得收益，但商业地产前期投入很大，要靠后期的租金、商家的销售返点作为利润来源。

另外，商业地产的发展有三个前提条件：1、人均收入水平。

在国外，人均GDP3000-4000美元时，购物中心才能迅速发展。

中国现在只有部分一线城市达到这个水平，部分地区满足这一条件，但长期看收入水平总是要上升的，未来购物中心发展也会随收入水平的上涨越来越繁荣。

2、租户需求。

近几年，尤其WTO以后，全球前百强零售业有近90%进入中国，都看到了巨大的市场，可以说需求巨大，唯一欠缺的是最后一点，房地产信托基金。