基于胜任力模型的UPRT训练与评估程序开发

胜任素质模型的构建和运用我们认识的洪生教授是中国最早的一批职业顾问师，从业时间已经有13年，到目前为止他已经为60多家企业提供人力资源咨询服务，同时他在7年前就到大学里任EMBA和MBA的人力资源教授，目前是清华大学、北京大学和中山大学的特聘或兼职教授。

洪生教授咨询团队的主要咨询业务内容涵盖人力资源管理的组织设计、工作分析、绩效、薪酬、培训、招聘等内容，他本人也被行业美誉为中国KPI第一人。

但最近几年我们发现洪生教授花费很多的精力致力于胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就这个问题我们请教于他，他动情地说："在我的咨询师职业生涯中，发现客户咨询需求最强烈的是绩效管理系统的建立，而尤其关注绩效考核这一管理手段的运用，希望通过量化考核能解决所有的问题；有的客户还振振有词地说：只要给我结果，其他一切我不关注。

其实他们忽略了一个重要的问题，就是如何来保证结果！"接着，他举了个例子：比如说企业有个岗位是"爬树摘果"岗，怎么考核这个岗位呢，很显然该岗位的KPI（关键绩效指标）是单位时间的摘果数，我们很关注结果，所以制定了极有激励性的薪酬方案，他说，这样做是对的，但是很多企业忽略了一个问题：我们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化呢？所以我们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适的员工，这个叫投入，没有正确的投入哪有最大的结果？。

我们都知道这个岗位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果我们安排了一头牛去，告诉它：牛，努力干，你摘十个果我们给你提成4个，结果它很想得到这个提成，却怎么也爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。

后来我们发现不是它不愿做，而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费力却一点效果都没用！"这个例子看起来很好笑很荒谬，但企业却常犯这种错误，"洪生教授说，"通过建立以绩效为基础的激励系统来提升员工的工作积极性，是非常重要也是非常有效的，但是这不是绩效管理的全部，我们试想，让一位十分内向的员工去担任要经常与客户打交道的业务工作，他的绩效是没用必然保障的。

■管理创新■现代管理科学■2007 年第7 期基于胜任特征模型的员工培训与开发体系●王艳蓓梁建春摘要: 文章在总结国内外基于胜任特征模型的员工培训与开发体系相关文献基础上, 进而对这一体系的理论与现实意义进行了阐述, 最后简要介绍了基于胜任特征模型的员工培训与开发的技术流程。

关键词：胜任特征; 胜任特征模型; 员工培训; 自我效能感; C I PP评价模型一、基于胜任特征模型的员工培训与开发体系的研究综述1. 胜任特征与胜任特征模型的涵义。

早在1973 年David C. McClleand 就正式提出胜任特征的概念。

根据参加1995 年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议, 将胜任特征( Competency) 定义为“影响一个人大部分工作( 角色或者职责) 的一些相关的知识、技能和态度, 它们与工作的绩效紧密相连, 并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量, 而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。

应用最为广泛的定义是由Spencer( 1993) 所提出: “胜任特征是能将某一项工作( 或组织、文化) 中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征, 并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。

胜任特征识别的主要方法是建构相应的胜任特征模型( Competence model) , 胜任特征模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功的行为概述。

Williams 认为“胜任特征模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的, 包含多种胜任特征的结构, 它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识和特征的独特组合”。

建构一个有效的胜任特征模型通常需要符合以下三条标准: ( 1) 能确认哪些胜任力能带来优秀绩效; ( 2) 以帮助实现组织战略为中心; ( 3) 满足组织未来的发展需要。

2. 基于胜任特征模型的员工培训与开发体系的研究现状。

基于胜任特征模型的员工培训与开发体系的理论研究中, Prahalad 和H amel( 1990) 提供了组织分析的框架, 把个体层次的胜任力概念置于: 人—职—组织匹配的框架,从而使个体胜任力概念真正有益于培训和开发。

胜任能力模型的概念、原理和实施方法在当今充满激烈竞争的全球化商业世界里，拥有先进的技术、优质的产品以及稳定的资金来源成为企业进入市场角逐的前提条件。

许多公司发现，要想获得竞争优势，关键就在于它们的员工能够实现这些优势的最大化。

简单地说，只有当公司员工有能力运用公司的技术时，其技术本身才有价值；一件产品的可见价值有多大，部分地取决于该产品的好处有没有被有效地表达出来(麦克兰根(McLagan)，1989)。

然而公司或许会发现，要(断定)员工是否具备对公司的成功非常重要的能力，则不是一件容易的事情。

什么样的行为可以导致优良的业绩，对于不同的公司或者同一公司的不同职位来说都会有不同的答案。

因此，许多家公司已经开始使用胜任能力模型来帮助他们识别，要在一个职位上实现良好的业绩所必须需要具备的哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任能力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识以及个性的开发上。

为了更好地理解以能力为基础的人力资源管理体系(HRM)所能带来的好处，请想象这一情景：你能够雇佣到有巨大成功潜质的员工，能够保证他们得到培训与开发来发挥出他们的潜力，并且能够提供一个评估体系，以使他们获得必要的反馈和指导来实现良好的业绩。

想象你能够把工作重点放在员工所需要的技能、知识以及特性上面，并且能够确保他们了解职位升迁或变动对他们的会有什么要求是什么。

最后我们再设想，你所确定以及开发的行为模式及技巧就是成功之道能。

怎么样才能做到这些？通过确定究竟是哪些特点使公司最杰出的员工取得了成功就可以实现这一点。

让我们来看一下一家公司是如何使用胜任能力模型来满足它的商业需求的。

一家抵押银行成功地实现了无纸化抵押(其特色就是申请抵押几乎或者根本不需要纸质文件)而面临对手的巨大竞争压力。

为了应对竞争，该公司意识到它需要壮大自己的销售力量。

它需要迅速增加实地销售人员，但由于该公司产品独特，并且该领域中对优秀销售人员的竞争也比较激烈，因此该公司也面临相当大的挑战。

胜任力模型构建方案
胜任力模型构建方案是一种用于评估一个人在特定工作岗位上是否具有能力和技能的工具。

一般来说，胜任力模型包含多个维度，例如技能、态度、情商等等。

构建胜任力模型需要具备以下的方案：
1.明确工作需求和关键能力：首先需要确定该岗位需要哪些关键能力和技能，例如专业技能、沟通能力、领导能力等等。

这些能力和技能需要与工作目标和工作业绩相关联。

2.开展胜任力模型研究：可以通过调查研究、面试、问卷调查等方式开展胜任力模型研究。

这一步需要采集大量的数据，从而确定哪些能力和技能对于工作表现最为关键。

3.确定胜任力模型的维度：在研究的基础上，需要确定胜任力模型的维度。

一般来说，胜任力模型包括技能、态度、情商、领导力等维度。

4.制定量化标准：根据模型维度，需要制定相应的量化标准，用于评估员工在每个维度上的表现。

例如，可以制定一组题目，用于评估员工在某个技能维度上的能力水平。

5.实施胜任力评估：通过实施胜任力评估，可以了解员工的胜任力状况，找出员工的优点和不足，并制定相应的培训和发展计划。

总之，胜任力模型构建方案是为了让企业能够更好地评估员工在工作中的能力和技能，从而更好地发挥员工的价值，达成工作目标。

东莞理工学院城市学院本科课程设计课程人力资源战略与规划系别管理系专业人力资源管理年级2010级2班学号201040301212姓名梁婉葵2011-2012年度第2学期销售经理的胜任力模型2引言： (2)第一步：成立销售经理胜任力模型开发项目小组。

(2)第二步：确定销售经理的绩效标准。

(3)第三步：选取分析效标样本。

（标杆岗位） (3)第四步：获取胜任力模型数据。

(4)第五步：资料整理、统计分析。

(6)第六步：编制胜任力模型。

(10)第七步：验证胜任力模型。

(12)引言：胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。

第一步：成立销售经理胜任力模型开发项目小组。

注意事项1.为了确保顺利开发基于销售经理的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。

中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；2.人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；3.另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。

选取中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。

第二步：确定销售经理的绩效标准。

绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。

如何借助胜任素质模型确定培训需求(可编辑)如何借助胜任素质模型确定培训需求严正：如何借助胜任素质模型确定培训需求严正：各位早上好我就单刀直入这个话题今天我说的跟讲义上有一些出入问题不大我改了一些补充了一下然后我想在后面我讲完以后大家如果有什么问题我们可以一起来探讨。

我很喜欢做这个教育训练培养的一些工作然后也在这方面摸索了十几年现在还在这个过程里面。

所以今天很高兴能够在这里跟大家一起交流所以我想大概我用一分钟的时间来介绍一下我们公司华立集团它是一家民营企业去年的营业额是突破了个亿原来的产业是电路表这块年来都是中国第一现在也牵涉到更多的领域特别是医药领域医药领域就是说我们控制的国内三家控股公司像武汉建民是我们的还有我们其他的一些公司也是我们的。

在国外有个国家有研发机构制造基地资源这个华立保证大家可以记下来你可以上去看我讲的那个我们一般都会挂在我们人力资源管理一个模块里面华立的理念主要是增进社会的价值这是一家有比较有社会责任感的公司。

我们年的主题就是社会责任是整个集团的主题年的主题是领导力我们的精神就是共事、共创、共存这个就需要多作解释了。

我今天跟大家研究的大纲大概有这三个方面的问题一个就是关于企业培训的一个总体的想法以及我会举一些华立案例来讲第二个就是社会的素质模型在企业培训中怎么来应用它第三个怎么样准确寻找培训需求最后一个就是QA就是我们有一些问答我用这个词来表达就是作企业培训的内驱力他的目的它的价值它的意义到底是什么要素去推动我们企业去做培训去办管理学院去办商学院他真正的意义在哪里？我想有几个方面因素一个就是说我认为企业是生命体他是一个生命成长的规律所以他没有办法越过这个浇灌没有办法越过栽种你想一下子就能行特别在人材这方面也许在财务方面我们可能一夜之间获得了一个机会可能一百亿或者几十亿的融资但是企业在人的成长这方面它是生命体需要新陈代谢需要吸收。

第二个是从企业的角度来看要把企业做大、做强、做长就需要有优秀的人员管理、文化管理、组织管理而在这几个管理中当然有很多的管理手段和控制流程我一直在这里与这种班组企业做流程的建设。

胜任力特征（Competency）是哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）在1973年提出的概念，是指“能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。

”这些特征可以是个体的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，也是决定并区别绩效差异的个人特征总和。

胜任力模型（Competency model）则是胜任力概念在管理科学中的实际应用，是通过科学的方法与程序，对个体进行综合分析与评价。

随着经济环境的日益发展，人力资源已被视为企业最重要的资源。

胜任力模型正是基于对人才的有效开发和利用，对管理中的各项实践工作以及企业文化的建设与发展等具有深远的影响。

国内外企业也纷纷建立起了自己的胜任力模型，作为公司选人、育人、用人、留人的标准。

针对不同的企业，胜任力建模的步骤及方法是有差别的。

一般来说，胜任力模型的建立，需要经过以下几个步骤：确定模型开发的层级（目标对象）；甄选绩优员工与一般员工，明确绩优的胜任力特征，定义胜任力特征，描述评鉴等级及标准，建立基本模型；评估模型的有效性，进行指标效度验证；专家评议小组论证修正；反馈面谈。

在胜任力建模中，较多采用的方法工具有：行为事件访谈法（behavioral event intervIEw, BEI）、360°评估法（360°问卷调查、360°评估者访谈）、指标效度验证、专家评议小组、反馈面谈等。

胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。

它涉及到人力资源管理的各个方面。

许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。

●课程大纲一、关于胜任力模型：什么是胜任力模型1、深层特征与高绩效特征2、胜任力模型的构成：集成检索系统a)一级检索：职位说明书b)二级检索：模型手册c)集成描述：能力词典、能力定义、行为描述d)培训检索：自我发展方案、培训提高方案、行为指导方案、思维启发方案二、关于能力：能力是如何形成的1、能力的层次：冰山模型2、能力的发展三、能力词典：如何定义和描述能力1、心理素质：情绪智力、自我效能、自我管理、资源管理、压力调节、问题处理2、工作能力：职业意识、独立工作能力、人际工作能力、专业知识、行业知识3、管理能力：目标管理与决策、过程控制与执行、资源管理与效率4、领导能力：授权能力、下属激励、培养他人、团队管理四、模型开发：如何开发胜任力模型1、建模方法2、胜任力层次a)核心能力：基于企业战略b)通用素质：基于企业文化c)绩效特征：基于优秀个人绩效d)继任特征：基于优秀组织绩效3、建模过程4、能力检索体系建立5、模型更新与数据库维护五、模型应用：胜任力模型的实际应用1、招聘甄选2、绩效管理3、生涯管理4、培训开发5、管理开发方案互动答疑●讲师介绍：刘向明老师人力资源管理资深专家、人事心理学专家清华远程成都中心主任清华继教院MBA总裁班特约教授世界大学生组织职前培训顾问SIFE大学生公益组织心理辅导专家CCTV-2年度雇主调查评审专家加拿大马尼托巴大学产业/组织心理学硕士(Industrial and Organizational Psychology)荷兰CBI管理学院工商管理学士曾服务于：GE-阿尔斯通，担任华能项目人力资源部经理沃尔玛商业咨询公司，担任特别项目经理梅塞尔(中国)集团，担任华南区人力资源总监、总裁助理部分内训经历：思科《培训体系建设》百安居《管理技能与领导能力》诺基亚《管理开发及生涯规划》华润集团《管理技能与领导能力》长虹集团《组织效能管理》分众传媒《培训体系建设》长江飞利浦集团《管理技能及领导能力》林德集团《战略人力资源管理》花王集团《组织效能管理》远东集团《管理技能及领导能力》建发集团《战略人力资源管理》、《招聘面试》中地集团《战略人力资源管理》、《组织效能管理》置信集团《战略人力资源管理》、《培训体系建设》、《胜任力模型开发》通威集团《项目管理与体验营销》百江投资《团队管理与领导技能》天华投资《全面绩效管理》深长城房产《绩效管理》、《平衡计分卡》、《招聘面试》、《管理开发》蓝光集团《战略人力资源管理》、《管理技能与领导能力》四川天府人才网《人力资源管理中的应用心理学》。

招聘中的胜任力模型和能力评估在招聘中，胜任力模型和能力评估是非常重要的工具，可以帮助企业确定招聘候选人的能力和适合度。

通过有效的胜任力模型和能力评估，企业可以确保招聘的候选人具备所需的技能和经验，从而提高招聘的成功率和员工的绩效。

胜任力模型是一个描述成功工作所需的技能和行为的框架。

它帮助企业确定需要招聘的候选人的核心能力，并提供一个共享的语言和参考点，以便更好地与候选人进行沟通和评估。

胜任力模型通常由企业的招聘团队和相关部门共同开发，并适应特定的岗位要求和组织文化。

能力评估是一种系统评估候选人技能和经验的方法。

它可以通过多种方式进行，包括面试、测验、案例分析和参考调查等。

能力评估可以帮助企业判断候选人是否具备所需的技能和经验，以及他们是否适合特定的工作环境和团队文化。

一个有效的胜任力模型应该包含以下几个方面。

它应该明确描述岗位的职责和所需的技能。

这样可以确保候选人具备完成工作所需的能力。

胜任力模型应该根据企业的价值观和期望来定义合适的行为和态度。

这样可以确保候选人与企业的文化和价值观相匹配。

胜任力模型应该具有一定的灵活性，以适应工作环境的变化和不断发展的业务需求。

在能力评估方面，企业可以采用多种方法来评估候选人的能力。

面试是最常见的方法之一。

通过面试，企业可以直接与候选人交流，了解他们的技能和经验。

面试过程可以包括一对一的问题和情景模拟，以确保候选人具备完成工作所需的能力。

企业还可以使用测验和案例分析等工具来评估候选人的专业知识和解决问题的能力。

参考调查也是一个重要的评估工具，可以通过与候选人过去的上司、同事和下属交流，了解他们在工作中的表现和能力。

在使用胜任力模型和能力评估进行招聘时，企业需要注意一些关键点。

招聘团队应该充分了解岗位需求，并与相关部门和团队合作，确保胜任力模型和能力评估与实际工作需要相匹配。

评估过程应该公正和透明，避免主观偏见和歧视。

招聘团队应该根据事实和数据进行评估，而不是主观的感觉和偏见。