下载文档原格式
当代的组织设计团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。
项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。
无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。
虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。
网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。
学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
●内部协作跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。
●外部协作开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。
战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。
●灵活的工作安排远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作●灵活就业的员工队伍灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工当今的组织设计面临的挑战使员工紧密联系起来管理全球的组织结构事项。
学习型组织求助编辑百科名片学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。
目录概述内涵五项要素建立共同愿景团队学习改变心智模式自我超越系统思考特点组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习兼学别样扁平式结构无边界行为自主管理员工家庭与事业平衡领导者的新角色领导三个作用设计社会建筑创造共同的愿景服务型的领导横向结构与企业再造创建意义创建学习型企业的五个误区学习型组织建立的十个步骤概述内涵五项要素建立共同愿景团队学习改变心智模式自我超越系统思考特点组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习兼学别样扁平式结构无边界行为自主管理员工家庭与事业平衡领导者的新角色领导三个作用设计社会建筑创造共同的愿景服务型的领导横向结构与企业再造创建意义创建学习型企业的五个误区学习型组织建立的十个步骤展开学习型组织编辑本段概述等级权力控业是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。
它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。
权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的行和有效指挥具有积极意义。
但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。
企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。
学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。
他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。
他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。
学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。
1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》的论文，这是关于学习型企业的最初构想。
彼得•圣吉是学习型组织理论的奠基人，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。
学习型组织的内涵：(1)学习型组织基础——团结、协调及和谐。
(2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。
(3)学习型组织精神——学习、思考和创新。
（4）学习型组织的关键特征——系统思考。
（5）组织学习的基础——团队学习。
学习型组织的五项要素：1、建立共同愿景。
2、团队学习。
3、改变心智模式。
4、自我超越。
5、系统思考。
学习型组织具有九大特点1．组织成员拥有一个共同的愿景。
２．组织由多个创造性个体组成。
企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。
反映就是上级来检查了下级反映一下，最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。
企业的发展是创造性的工作，没有创造企业就会被淘汰。
如：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹衣研制出液晶彩电。
金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。
海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。
３．善于不断学习。
4. 兼学别样。
组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。
只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。
案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下13人，比日本某世界先进水平的电厂还少1人。
宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量6 70万吨，工人4万多人，现在年产量882万吨，提高三分之一，工人减少到1万人。
无边界组织也就是一种有机组织。
有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。
如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。
所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。
边界通常有横向、纵向和外部边界三种。
横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。
传统组织设计理论的出现最早可追溯到亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论，但传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F·W·Taylor)、法约尔(H·Fayol)和韦伯(MaxWeber)等。
泰勒的科学管理理论中关于组织设计的内容有三个重要观点：设计计划部门、实行“职能制”和实行“例外管理”。
法约尔主张采取金字塔型的等级系列及设置参谋机构。
而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。
它们共同的特点是：以专业化为基础进行劳动分工；采取严格的层级结构；规模庞大；高度集权化、正规化、复杂化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。
它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。
传统的组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，有着严格的等级界限。
这往往会造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔等问题，从而阻碍创新和抑制员工的主动性自20世纪90年代初,随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，作为官僚体制的前提条件发生了根本性变化，外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式。
扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织的变革。
人力资源管理成功案例3个人力资源管理成功案例3个人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是我分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。
老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。
那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。
走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。
进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。
但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。
如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。
人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。
在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。
在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
学习型组织概述从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。
美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。
初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。
已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心建立学习型组织。
在我国建立学习型组织也是管理界和企业界共同的认识和关注的热点，《学习型组织：未来成功企业的模式》一书就在对国外的研究成果引进的同时，对学习型组织进行了深入的研究，而且对我国处于的企业应用学习型组织的方法、途径等各在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。
传统方式的组织与学习型的组织有非常明显的不同之处：（1）传统的基于命令/执行的工作方式：在投入阶段，利用各种资源，以下达命令为具体活动内容；在中间阶段，工作形式是生产经营过程，以执行命令为具体活动方式；在产出阶段，工作形式主要转向商品和服务，活动形式是完成命令。
（2）知识经济时代的知识流动及工作方式：知识类型分为环境知识、公司知识和内部知识。
环境知识如市场情报、技术、政治因素、供应商关系、客户关系，知识信息由环境流向组织；公司知识如声望、品牌形象、广告和促销的内容，由组织流向环境；内部知识如公司文化、风气、数据、雇员等，由组织流向组织。
从以上对比可以看出，知识经济时代，从知识和学习的角度观察企业，发现（1）和（2）两种截然不同的工作方式，知识经济的企业是以（2）所述的三个知识流促使企业运作的。
从知识角度理解学习型组织，组织学习包括自觉的运用知识的获得（技能、观察力、关系的发展创造）、共享（知识（3）建立共同愿景（building shared vision）:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什幺；（4）团队学习（team learning）:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（5）系统思考（systems thinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------学习型组织文献综述学习型组织文献综述摘要：21 世纪是经济迅猛发展的时代，技术和知识在经济与社会发展中的地位日益突出。
企业在生产经营的同时成为学习型组织，是企业组织变革和创新的一大趋势。
本文从学习型组织的定义、学习型组织的创建等方面进行了研究，系统地回顾了学习型组织理论，并对未来前景进行了展望，对企业创建学习型组织具有指导意义。
关键词：学习型组织、学习型组织创建 1 学习型组织的定义综述佛瑞斯特(Forrest) 在 1965 年首次提出了学习型组织的概念，但是由于当时的市场环境较为稳定，大型企业感受不到竞争压力，因此学习型组织理论并未得到广泛的重视和实践运用。
直到 1990 年彼得圣吉推出《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》一书，学习型组织理论才得到比较深入系统的研究和广泛的传播。
彼得圣吉在《第五项修炼: 学习型组织的艺术和实务》中定义学习型组织为一个不断创新、进步的组织。
在其中，人们不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，并不1 / 9断一起研究如何共同学习[1]。
Garvin 在《建立学习型组织》中提出，学习型组织是善于创造、获取和传递知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修改自身行为的一种组织[2]。
张声雄认为，学习型组织是具有持续增长的学习力的组织；是能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；是能把学习转化为创造能量的组织。
并且指出，学习型组织是一个强调学习力、生命力和创造力的组织[3]。
邱昭良认为，学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的和能持续发展的组织。
无边界组织和学习型组织一、无边界组织研究（1）内涵：▲无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。
所谓无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。
在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。
无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。
无边界组织也就是一种有机组织。
有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。
如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。
无边界组织是相对于有边界组织而言的。
有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。
但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。
美国通用电气公司前任董事会主席杰克·韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。
韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。
在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。
为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。
那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。
（摘自MBA智库百科）▲另外，根据心理学大辞典下卷(2003-12-01)的定义：无边界组织是一种寻求减少命令链，对控制跨度不加限制，以授权的团队代替各种职能部门的组织。
美国通用电气公司总裁韦尔奇提出的理想公司形象。
通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，将等级的作用降到最低限度。
为此引入跨等级的团队，让员工参与决策，采用上下左右360度的绩效评估方法。
同时，以多功能团队取代职能性部门，用以消除组织的水平界线，并进行各部门间人员的横向调动，或在不同职能领域进行工作轮换，以培养全面的通才。
充分发挥此类组织的职能，有助于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。
（2）特征： 罗恩·阿什克纳斯在他与人合著的《无边界组织：打破组织结构的锁链》一书中对四种边界进行了分析界定。
■就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。
■就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，部门间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。
■就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式的生意人之间——“我们”与“他们”的关系，转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间成为一个战壕里的战友。
高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享。
直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。
企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。
■地点、文化和市场的边界也开始被打破。
源自于强调国民自尊心、文化差异、市场特殊性的观念，往往将创新和效益的观念孤立起来，并导致总部与工厂、销售市场之间的分离和矛盾。
这已不再适应全球化统一市场的企业经营和发展。
人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。
将跨国企业定义为某国某地的企业已不再有任何意义，在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。
罗伯特·史雷特在他的《通用商战实录》一书中就无边界组织的界定做了更细致的描绘，从速度、弹性、整合程度和创新四个方面，对四种关系进行了分析。
他认为无边界组织具有以下16个特征。
■纵向关系的速度特征为：大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。
■纵向关系的弹性特征为：各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。
■纵向关系的整合程度特征为：关键问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。
■纵向关系的创新特征为：针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新注意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。
■横向关系的速度特征为：新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。
■横向关系的弹性特征为：各种资源的饿占有已打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。
■横向关系的整合程度特征为：日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。
■横向关系的创新特征为：经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。
■企业伙伴关系的速度特征为：对于客户和合作伙伴的要求和投诉，能预先采取措施，并适时答复。
与客户的关系也是一种合作伙伴关系。
■企业伙伴关系的弹性特征为：战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。
■企业伙伴关系的整合程度特征为：供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。
■企业伙伴关系的创新特征为：能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。
■空间区域关系的速度特征为：最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接跨地区、跨国界地传播。
■空间区域关系的弹性特征为：企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策。
■空间区域关系的整合程度特征为：在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验。
■空间区域关系的创新特征为：新产品的建议能放到其母国以外的环境里评价其适应性。
——（摘自百度百科）（3）产生背景：传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒( F. W.Taylor)、法约尔( H. Fayol)和韦伯( Max. Weber)等。
泰勒的科学管理理论中关于组织设计的内容有三个重要观点：设计计划部门；实行“职能制”和实行“例外管理”。
法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。
而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。
此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用, 这种情况一直延续到20世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构—官僚体制。
其共同的特点是: 以专业化为基础进行劳动分工；采取严格的层级结构；规模庞大；高度集权化、正规化、复杂化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。
它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。
随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。
扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，新的组织结构共同的特点，就是组织边界的模糊化和可渗透性，理论界将其统称为无边界组织[1]。
关于无边界组织，还有这样一个故事：杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。
从1981年入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。
令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。
可以说是无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到GE管理的各个方面。
杰克·韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。
然而在杰克?韦尔奇看来却存在着诸多的问题：许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。
最为严重的是，GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。
正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。
离他想象的GE 应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。
于是杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。
他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。
经过多年的硬件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。
正是在无边界管理理念的指导下，GE才不断创新，如推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务等，无不走在其它公司的前面，始终保持充沛的活力，取得了惊人的成就。
(4)优势：边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。
就像在生物有机体中, 存在各种隔膜使之具有外形或界定。
虽然这些隔膜有足够的结构强度, 但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。
得益于这一生物现象的启发, 无边界组织将传统组织中边界模糊化形成了“隔膜”, 虽然隔“膜能”使组织具有外形和界定,但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织“隔膜”, 促进各项工作在组织中顺利展开和完成，组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能。
可以看出，无边界原理其实际是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开和完成。
②更迅速，弹性更大，整合和创新程度高。
为适应快速变化的环境，无边界组织更强调速度、弹性、整合和创新。
它根据外部环境的变化快速反应; 员工做弹性制工作, 经常变换工作岗位, 持续的学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化；无边界组织还形成机制、培养氛围鼓励创新和变革。
③形式更多样，具有更强的灵活性和适应性。
