好书分享_无边界组织

组织3.0--无边界的美丽很多组织的领导者或许都有这样的疑惑：为什么企业在刚刚成立时，每个员工都能努力投入，共同奋斗，而当企业壮大后，互相指责、推诿责任、明争暗斗的情况却不断发生？边界的双刃剑事实上，在那些刚刚成立、规模较小的组织中，创始人和第一代员工在执行多项任务时一般不考虑头衔、职责或组织级别，采取非正式的、连续和迅速的沟通方式。

几乎每个人都知道公司如何运转而且将面临什么样的问题和机遇。

随着组织的成长，每个人的工作范围变得更加明确，而且受到更多的限制。

人们不再每件事都做一点，而是开始专注于某个特定的领域，并发展该领域的专门技术。

他们开始建立不同的部门、单位和区域，必要的沟通变得更加正式、人数更少、次数也更少。

整个企业决策涉及的人也越来越少。

"组织边界"，必要而又自然地产生了。

它们就像地板、天花板和墙一样确定了组织的结构，产生了组织所要求的级别、职能和心理上的尺度，形成了一个"有秩序"的组织。

然而，这些边界就像一把双刃剑，也可能会变得很危险。

人们受到工作级别和职责的限制，只关注自己职责内的专业知识，他们的知识面更狭窄了。

更重要的是，他们失去了全局观，再也不能明白如何将不同的任务、活动和职责结合起来实现组织的全局目标。

员工开始更多从自己的单位或工作组出发来考虑问题，他们倾向于强调自己都做了什么、对工作的评价和奖励如何，而不是看客户可能需要什么，现在的竞争环境怎么样。

由于边界变得更加僵硬，组织失去了弹性——当外界环境发生变化(或预期将要发生变化)时，失去了迅速而富有创造性的应变能力。

高级经理从下级得到的信息越来越少——而只有下级才能够真正获得关于客户更真切和及时的资料。

一线的工人开始怀疑在总部"象牙塔"内制定的决策。

各职能部门相互指责对方的业绩，并展开了对稀缺资源的争夺。

每个人都试图维护他们认为"正确"的事情，而不从全局出发去考虑有可能对整个组织最有利的事情。

群策群力因为组织在严格的等级、职能的划分中，形成了不同的边界。

由于人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，最终形成了固有的行为模式，而不会想到、也没有勇气去跨越边界。

而“群策群力”却试图在组织中建立一种全体成员平等的，无边界、无障碍的沟通环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧有效的基本原理为什么“群策群力”能够在企业管理中发挥巨大的威力呢？其实，这是因为在“群策群力”的过程中，每次提出具体业务问题的同时，还从5个方面帮助了组织的发展：关注“延伸性”、开发“系统思想”、鼓励横向思考、赋予真正的权力和责任、注入快速的周期变化并迅速制定决策。

关注“延伸性”。

当组织目标定得很低时，人们会朝着目标更努力地工作。

但是，当组织目标定得很高时，人们就不得不后退一步，从根本上重新想一想，工作应该如何进行。

所以，“群策群力”的部分威力就在于，它能促使组织重新思考它要做什么。

在这个过程中，所有人都能分享信息，进一步了解组织的目标。

开发“系统思想”。

“群策群力”迫使人们采用系统的看法看待组织目标。

没有哪个部门或企业单位能单靠自己的力量来实现它。

改变一个计划可能会影响其他的计划，甚至可能有损于总的绩效。

在这个过程中，人们不再局限于自己的范围内思考问题，而是能放开视野，站在组织的高度看待问题。

鼓励横向思考。

一旦参与者有了变革的紧迫感，并开始看到当前的全局形势，他们就会乐于关注新的想法。

除了产生想法，“群策群力”还促使人们对这些想法进行快速和至关重要的分析，以便选出那些值得继续探讨的点子。

赋予真正的权力和责任。

通常，组织中很多人都有“如何用不同的方式工作”的想法，但从来没有实现过。

通过“群策群力”，拥有想法的人可以被赋予权力，创造一种使想法变为行动和成果的文化。

注入快速的周期变化并迅速制定决策。

由于“群策群力”要求每个主持会议的高级主管对于每一个建议，都要在会议中立即做出“行”或“不行”的决定，所以，这让组织做出决策的时间不再是几天、几周或几个月，而是几分钟。

“无边界组织”理念在组织效率提升中的应用作者：高丽艳来源：《人力资源管理》2018年第10期一、“无边界组织”理念由来近几年，无边界组织的概念在各管理论坛中被提到的频率越来越高，尤其是互联网行业，有些企业还根据企业特点将无边界组织的理念转化为自身企业的管理理念，创立**生态组织等组织管理理念。

追根溯源，通用的杰克·韦尔奇，应该算是这一理念倡导的先驱者。

因为在1988年通用电气就开始实施“群策群力计划”（全员大会，员工沟通会），这是无边界组织理念实践的雏形；1990年杰克·韦尔奇开始提出“无边界组织”；1992年通用（变革加速计划）-CAP实施，数百名通用管理人员及客户、供应商利用CAP来克服组织边界；2016年再造GE过程中，杰克·韦尔奇再次强调无边界概念。

而在互联网产业迅猛发展的助推下，这一理念也被越来越多的企业推崇和尝试应用二、为什么越来越多的企业推崇“无边界组织”呢？这个问题，杰克·韦尔奇推行“无边界组织”的目的应该已经为大家做出了相对贴切的解释：通过将组织内各个职能部门之间、国内与国外的业务之间、组织内部与外部供应商和客户之间的障碍全部消除，以推动信息在各方之间自由流通，完全透明，推动组织不断创新，并且通过统一的工具推行，提升组织效率。

其实再通俗一点解释，其实推行无边界组织的目的就是要提升组织效率，应对快速的变化。

我们可以回顾一下自己身边曾经的那些大品牌：手机、相机、电脑等，有多少个大品牌企业曾经盛极一时，但却在市场快速发生变化时，这些企业的反应速度没有跟上市场变化的速度，毫无预兆的就陨落了。

而究其原因基本上都是因为组织的各类问题影响了决策的速度，影响了组织执行的效率，最终导致了让消费者都为之叹息的结局。

三、“无边界组织”聚焦影响组织效率的因素既然推行“无边界组织”的目的就是要提升组织效率，那影响效率的因素到底是什么呢？在戴维·尤里奇《无边界组织》一书中，把影响组织效率的因素聚焦在边界和等级上。

boundaryless organizational
structure
无边界组织结构（Boundaryless Organizational Structure）是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。

这种组织结构是由美国GE公司的前任总裁杰克·韦尔奇在1989年提出的。

在传统技术与权力基础上的企业管理强调分工，组织结构以细小的部门分工为基础，形成金字塔式、自上而下、递阶控制的管理组织形式。

然而，随着科技的发展，这种结构由于存在对外界环境变化响应迟缓和压抑组织成员全面发展等弊端，越来越无法适应新经济时代中企业管理的需要。

无边界组织结构的特点包括：
- 压缩垂直型管理层；引入跨等级团队（由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成）；让员工参与决策；企业采取360度绩效评估。

- 取消组织水平壁垒：由于水平壁垒是由职能部门之间、公司与供应商以及公司与顾客之间形成的，因此，消除组织水平壁垒的方法是取消、合并一些部门，以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。

- 取消外部界限：实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系。

无边界组织结构的核心理念是在一个无疆界的组织中，思想、信息可以自由流动，不受企业内部部门之间的壁垒和企业与外部组织之间的壁垒的阻隔。

这种组织设计可以提高组织的灵活性和适应性，有助于推动组织的创新和发展。

无边界组织无边界组织 (boundaryless organization)目录, • 什么是无边界组织, • 无边界组织的特征, • 无边界组织的作用分析什么是无边界组织无边界组织也就是一种有机组织。

有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。

假如这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。

无边界组织是相对于有边界组织而言的。

有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。

但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。

所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。

边界通常有横向、纵向和外部边界三种。

横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供给商等之间形成的隔墙。

美国通用汽车公司前任董事会主席杰克?韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。

韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供给商之间存在的外部边界障碍。

在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。

为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的治理幅度，以授权的团队取代部门。

那么如何实现无边界的组织设计呢,治理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界;通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化;通过与供给商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。

韦尔奇强调无边界组织应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销，以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。

罗恩?阿什克纳斯在与他人合著的《无边界组织:打破组织结构的锁链》一书中对四种边界进行了分析界定。

关于无边界组织的概念、内涵及其构建的一些思考一、概念无边界组织是指无论是在地理位置上还是在组织结构上都没有明确的边界限制。

这种组织形式强调开放性和自由性，成员之间没有明确的等级关系，每个成员都可以自由地参与组织的建设、战略制定和意见表达。

二、内涵1. 开放性无边界组织的核心理念是开放性，成员之间没有等级之分，每个人都可以自由地参与组织的决策和工作。

这种方式可以大大激发成员的创新和创造力，不断推动组织的发展。

2. 自由性无边界组织不会限制成员的自由，每个人都可以自由地参与工作、自由地发挥自己的能力和才华。

这样可以形成一个合作共赢的氛围，推动组织的共同进步。

3. 多元化无边界组织致力于吸引多样化的人才，关注成员的多元性和多样性。

这样可以让组织拥有更多的灵活性和适应性，更好地适应不同的环境。

4. 全球化无边界组织不存在地理上的边界限制，可以跨越国界进行合作和交流。

这种方式可以让组织可以获得更多的机会和资源，从而更好地充分发挥和展示组织的实力。

三、构建思路1. 疏解组织结构无边界组织的核心是开放性和自由性，要想实现这样的目标，就需要逐步疏解组织结构，打破固有的组织形式，让成员可以自由地参与组织的建设和决策。

2. 强调合作共赢无边界组织不强调个人利益，而是更看重合作共赢。

只有让所有成员都可以获得收益，才能促进组织的共同进步。

3. 推广数字化技术数字化技术可以让无边界组织的工作更加高效和便捷。

要积极推广数字化技术，推动组织的全球化和开放性。

4.重视文化多元化文化多元化是无边界组织生存和发展的重要前提。

要积极学习各种不同的文化，尊重他们的差异，从而打造一个更具包容性和适应性的组织文化。

总之，无边界组织不仅是一种组织形式，更是一种发展理念，要想构建一个真正的无边界组织，需要不断探索和实践，不断完善自身的理念和机制，从而逐步实现组织的全球化和开放性。

企业人力资源的无边界组织管理【摘要】企业在人力资源领域投入大量资金造成人力成本的提升，低下的人力效率已经成为影响企业发展的重要因素。

面对这种状况，究其根本原因，采取合理的人力资源管理手段，是摆在现代企业面前最为关键的问题。

组织管理系统在企业人力资源管理中提供了有力的数据支持，更加明确了员工的职责范围，使人力资源管理工作更加系统化，对于现代企业的发展具有十分重要的现实性意义。

【关键词】企业人力资源管理无边界组织在企业内部，经常会出现员工想要全身心的投入到工作中，但是却因为缺少明确的工作计划，导致工作效率的低下。

这是由于企业内部的组织管理以及人力资源部门的职能规划存在一定的缺陷，因此对于现代企业而言必须建立完善的组织管理以及人力资源部门职能规划体系，只有这样企业才能从根本上扭转不利局面解决制约发展的因素，从而能够长久的生存下去。

1.无边界组织管理简述通过合理的组织管理，能够在开展经营活动的时候，对企业的经营有一个统一的规划、调节。

作为整个组织管理当中关键的环节，科学合理的组织规划能够对企业的成功经营起到决定性的作用。

组织设计将企业的发展作为核心，尽可能的增强企业组织功能，在人力资源管理方面，将企业内部所有岗位进行合理地规划设置。

之前企业人力资源所采取的是阶级分明的三角形的管理方法，各个阶级之前有着严格的职责限制。

这种模式的人力资源管理通常会因为阶级太多以及职能的集中化，导致整体工作效率较低、人力结构不灵活、各阶层间交流受阻，从而导致员工的工作积极性受到制约，对于企业的运营发展带来很大的影响。

因此企业的人力资源管理不应该过于生硬的注重等级划分，要注重企业人力资源组织架构的灵活性，提升对于市场变化的应变能力。

无边界管理在传统的组织管理基础上有了进一步的改革，它突破阶级划分的限制、打造企业全新的人力资源管理理念。

所以对于企业而言，要想获得更为广阔的发展空间，不能只把关注放在企业经营目标的设定以及规模的扩大上，同时还要从内部人力资源着手，整合人才队伍，从根本上实现企业工作的高效性。

无边界组织案例小肥羊无疑是一个无边界管理成功的典范。

只用了4年时间，卢文兵率领小肥羊在香港联交所主板成功上市，被誉为“中华火锅第一股”，卢文兵也成为2008年CCTV中国经济年度人物。

小肥羊分店数量在最高峰时达到721家，快速扩张的后遗症是：加盟店素质参差不齐，总部无法监控各加盟店的运营状况，难以对店面经营行为及时反应……整个企业组织存在各种边界，种种边界的隔离，导致企业管理的“信息不对称”。

要做到无边界管理，就必须通过创造无边界信息流，通过良好的企业架构，让信息不仅能够及时流动，还能在正确的背景下信息被需要时能够安全交付给信息使用人员，创造更通畅的业务联动。

传统企业组织机构里的四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。

种种边界的隔离，导致企业管理的“信息不对称”。

为打破这些边界，小肥羊信息中心从2005年下半年开始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速实施了信息化管理系统，通过打破企业的四种边界，实现了总部与分店间的“无边界”的信息流通，保证了各分店在菜品、管理、服务等各方面的标准化管理。

到了2006年，小肥羊分店逐渐从最高峰时的721家缩编至300余家，在金蝶财务系统成功运用的同时，还成功实施了金蝶K/3供应链系统和成本系统。

虽然店面数减少了，但是通过信息化和管理强化，小肥羊对加盟店高度“集权”，使管整个体系高度融合，管理上的质变，使小肥羊陆续获得国际知名投资公司3i集团、普凯基金的数千万美元投资。

通过金蝶一直倡导的“垂直一体化运营管理模式”，小肥羊成功突破了内外部供应链的业务边界，实现了更睿智的洞察力、更全面的互联互通和更敏捷的IT架构，为更大规模的扩张奠定基础。

2008年6月12日，小肥羊集团有限公司在香港联合交易所有限公司主板上市。

2009年4月，小肥羊上市后首份年报显示，截至2008年12月31日止，小肥羊年度收入及股东应占溢利分别为人民币12.7亿元、1.29亿元，分别比上年同期增长34.0%及41.2%。

“无边界组织理念在组织效率提升中的应用高丽艳一、“无边界组织”理念由来近几年，无边界组织的概念在各管理论坛中被提到的频率越来越高，尤其是互联网行业，有些企业还根据企业特点将无边界组织的理念转化为自身企业的管理理念，创立**生态组织等组织管理理念。

追根溯源，通用的杰克·韦尔奇，应该算是这一理念倡导的先驱者。

因为在1988年通用电气就开始实施“群策群力计划”（全员大会，员工沟通会），这是无边界组织理念实践的雏形；1990年杰克·韦尔奇开始提出“无边界组织”；1992年通用（变革加速计划）-CAP实施，数百名通用管理人员及客户、供应商利用CAP来克服组织边界；2022年再造GE过程中，杰克·韦尔奇再次强调无边界概念。

而在互联网产业迅猛发展的助推下，这一理念也被越来越多的企业推崇和尝试应用二、为什么越来越多的企业推崇“无边界组织”呢？这个问题，杰克·韦尔奇推行“无边界组织”的目的应该已经为大家做出了相对贴切的解释：通过将组织内各个职能部门之间、国内与国外的业务之间、组织内部与外部供应商和客户之间的障碍全部消除，以推动信息在各方之间自由流通，完全透明，推动组织不断创新，并且通过统一的工具推行，提升组织效率。

其实再通俗一点解释，其实推行无边界组织的目的就是要提升组织效率，应对快速的变化。

我们可以回顾一下自己身边曾经的那些大品牌：手机、相机、电脑等，有多少个大品牌企业曾经盛极一时，但却在市场快速发生变化时，这些企业的反应速度没有跟上市场变化的速度，毫无预兆的就陨落了。

而究其原因基本上都是因为组织的各类问题影响了决策的速度，影响了组织执行的效率，最终导致了让消费者都为之叹息的结局。

三、“无边界组织”聚焦影响组织效率的因素既然推行“无边界组织”的目的就是要提升组织效率，那影响效率的因素到底是什么呢？在戴维·尤里奇《无边界组织》一书中，把影响组织效率的因素聚焦在边界和等级上。