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企业改革与管理２００７年第１期“无边界管理”一词最早是由杰克・韦尔奇（美国通用电气公司前ＣＥＯ）提出的。
在韦尔奇执掌帅印的２０年中，通用电气公司连续四年被《财富》杂志评选为“全球最受赞赏的公司”的第一位，韦尔奇也被誉为２０世纪最成功的企业家和首席执行官。
是什么让韦尔奇取得了如此巨大的成功？其中，对“边界”的关注及其实施无边界管理是一个重要的成功因素。
韦尔奇的“无边界管理”就是想“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍找出“好想法”的“高墙”。
他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有人全都聚在一个打通的大房间里”。
他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分等。
需要注意的是，这里所说的需要消除和推倒的是障碍和藩篱，并非是所有的边界。
无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定。
在传统的企业组织结构里，一般有四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。
垂直边界，是指企业内部的层次和职业等级；水平边界，是指分割职能部门及规则的“围墙”；外部边界，是指企业与顾客、供应商、管制机构等外部环境之间的隔离；地理边界，是指区分文化、国家和市场的界限。
无边界组织并不意味着企业原先各种界限的完全消失，而是将传统企业中的四种边界模糊化，形成像“隔膜”（借用生物学中概念）一样的新边界，通过组织协调，提高整个组织的信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、经验与技能的合理分布和共享，达到激励创新和提高工作效率的目的。
从亚当・斯密的分工理论，到泰勒的科学管理、法约尔的职能制，再到韦伯的官僚制，企业实际上都是靠“边界制胜”。
边界作为企业制胜的因素，历来都有十分重要的作用。
一方面，我们需要把企业内部的工作进行区分，交由不同部门和不同员工来完成，如果没有内部边界，组织将会变得混乱无序；企业为了使效率最大化，其工作任务被不断细分，专门化程度越来越高，这样企业内部的权责边界会十分明确。
无边界组织及其在运用中面临的问题一、无边界组织理论的产生无边界组织是通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇首创的一个概念。
他提出无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。
在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有区别。
一个“无边界”的公司，将把围墙推倒，让供货商和用户成为一个单一过程的组成部分，还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱，它要求把团队的位置放在个人的前面。
它将不再仅仅奖励千里马，而且要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。
其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉而不是独占。
无边界的公司还将向其他公司的好经验好主意敞开大门。
无边界组织原理是受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。
虽然生物体的这些隔膜有足够的结构和强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。
无边界组织原理认为，信息、资源、构想及能量也应该能够快速便捷地穿越企业的“隔膜”，这样，虽然企业各部分的职能和边界仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员土，有承上启下的中层领导者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。
二、无边界组织的内涵无边界组织的内涵主要有以下几个方面：1.无边界组织可以是超组织形式。
无边界组织有时可以是企业内部的一个或几个部门，有时可能是超越单一企业和其它相关企业共同组成松散的多企业联合体。
凡是存在边界模糊化和渗透性强情况的组织都可称为无边界组织。
2.无边界组织并非对所有边界的绝对否定。
无边界组织并不是没有边界的组织，而是边界模糊性和渗透性强的组织。
3.边界的模糊性使无边界组织更易于信息、资源及能量的渗透扩散。
无边界组织将传统组织中的刚性边界模糊化，这种模糊化的边界既能将各成员区分，又能够使信息、资源、构想及能量快捷便利地在各成员之间流动，促进各项工作在组织中顺利展开和完成，从而使组织作为一个整体的功能己远远超过各个组成部分的功能。
没有边界的组织——虚拟团队管理研究虚拟团队是指由志同道合的成员组成一个集合，以共同实现团队的目标。
相比于传统的实体团队，虚拟团队更加灵活、更加高效、更加智能化。
虚拟团队可以跨越地域、跨越时间、跨越文化，而不受到时间和空间的限制。
在信息化发展的今天，虚拟团队也变得越来越普遍。
虚拟团队的管理难度较大，因为虚拟团队之间缺少直接的沟通和面对面的交流，因此需要一些特别的方法和工具来解决这些问题。
一. 管理方法1.1 设置清晰的目标虚拟团队需要明确行动方向和目标定位，要避免轻易的变更和调整。
目标的设定可以使成员明确团队的最终目标，从而协调共同努力。
1.2 分配任务团队成员需要明确任务职责，分工合理，避免出现成员重复制作的情况。
适当设置任务监管体系，避免因为成员疏漏所造成的任务流程断层。
1.3 适时交流虚拟团队之间缺乏语言和肢体语言的交流，因此需要及时的通过各种在线工具进行互动，定时安排视频会议也是必要的，有利于成员之间之间加深了解，促进协同努力。
1.4 建立团队纪律为了确保每个成员的任务顺利完成，虚拟团队需要有严格的纪律和规章制度。
要让每个成员都感受到一种责任感，并且识别他们在团队中的角色，使其发挥最大的作用。
二. 工具选择2.1 在线协作工具在线协作工具是虚拟团队必不可少的工具之一，无论是文字、图片、音频、视频等各种表现方式都可以直接进行在线协同制作，有效的提升工作效率。
2.2 共享文档工具团队成员需要及时地分享文件，避免由于时差等因素造成的文件流程断层。
共享文档工具支持多设备访问，并且操作简单，可以有效地解决文件共享问题。
2.3 视频会议工具虚拟团队由于成员遍布全球，以互联网进行交流成为了唯一的选择。
视频会议工具可以有效地保持各个成员的沟通联络，并且能让成员直接面对面交流，增强信息交互效果。
2.4 任务管理工具为了更好地管理团队任务，可以使用任务管理工具，拥有任务分派、时间管理、任务跟踪等多种功能。
任务管理工具可以帮助团队成员及时认识任务进展情况，及时解决任务紧急事项。
关于无边界组织的概念、内涵及其构建的一些思考一、概念无边界组织是指无论是在地理位置上还是在组织结构上都没有明确的边界限制。
这种组织形式强调开放性和自由性，成员之间没有明确的等级关系，每个成员都可以自由地参与组织的建设、战略制定和意见表达。
二、内涵1. 开放性无边界组织的核心理念是开放性，成员之间没有等级之分，每个人都可以自由地参与组织的决策和工作。
这种方式可以大大激发成员的创新和创造力，不断推动组织的发展。
2. 自由性无边界组织不会限制成员的自由，每个人都可以自由地参与工作、自由地发挥自己的能力和才华。
这样可以形成一个合作共赢的氛围，推动组织的共同进步。
3. 多元化无边界组织致力于吸引多样化的人才，关注成员的多元性和多样性。
这样可以让组织拥有更多的灵活性和适应性，更好地适应不同的环境。
4. 全球化无边界组织不存在地理上的边界限制，可以跨越国界进行合作和交流。
这种方式可以让组织可以获得更多的机会和资源，从而更好地充分发挥和展示组织的实力。
三、构建思路1. 疏解组织结构无边界组织的核心是开放性和自由性，要想实现这样的目标，就需要逐步疏解组织结构，打破固有的组织形式，让成员可以自由地参与组织的建设和决策。
2. 强调合作共赢无边界组织不强调个人利益，而是更看重合作共赢。
只有让所有成员都可以获得收益，才能促进组织的共同进步。
3. 推广数字化技术数字化技术可以让无边界组织的工作更加高效和便捷。
要积极推广数字化技术，推动组织的全球化和开放性。
4.重视文化多元化文化多元化是无边界组织生存和发展的重要前提。
要积极学习各种不同的文化，尊重他们的差异，从而打造一个更具包容性和适应性的组织文化。
总之，无边界组织不仅是一种组织形式，更是一种发展理念，要想构建一个真正的无边界组织，需要不断探索和实践，不断完善自身的理念和机制，从而逐步实现组织的全球化和开放性。
创新团队管理模式创新“无边界团队”管理模式一、前言目前，集团化经营模式在莱钢集团公司得到了成功运用，取得显著的成效的同时也暴露出一定的弊端：由于各子公司间属于相互配合关系的同时又相对独立，在配合过程中容易受本位思想的影响，各种站在自己的立场对待工作，使配合工作出现问题，影响工作效率造成浪费。
集体公司运输部工程段作为工程建设施工管理单位，负责莱钢铁路线路建设及大修工作。
经常要与其他单位进行配合作业，工程完工后的交接工作，往往会出现验收标准不统一、各单位间相互推诿的现象，成为最容易出现问题的阶段。
为从根本上解决这一问题，工程段运用学习型组织理念，通过系统思考、改善心智模式，查寻经营模式中的漏洞，从组织结构入手，创新“无边界团队”管理模式，从根本上解决了上述问题，在实践中取得显著的成效。
二、立项背景以铁路线路大修工程为例：工程段负责大修施工，工务段负责日常维护，运输生产单位负责使用。
以往施工时都是工程段大修完毕后组织各相关单位进行交接，运输生产单位从使用角度考虑会出现重工期轻质量的现象，但工程段在与工务段交接中容易出现验收标准不统一的问题，使交接工作难以完成，造成重复工作的发生，不仅造成了工程成本的增加，还使工程、工务两个兄弟单位的合作关系日渐恶化，造成工作配合上的恶性循环，给我部的运输生产带来极大的影响。
为了改善工程交接带来的种种问题，工程段对以往交接不顺的工程案例进行深入分析、总结、反思，查找问题重复发生的根本原因：工程段负责大修，工务段负责维修，属于同一系统中的两个单位，工程段的验收标准以冶金企业大修标准为主，工务段的验收标准是以现场具体情况，便于日后维修为主。
在本位主义思想的影响下，造成验收标准不统一。
为从根本上解决这一问题，工程段创新管理方法，从系统结构入手，打破常规工作流程，提出了“无边界团队”管理模式，共同组建跨班组、跨单位，拥有共同愿景目标、分工明确、思想统一的“无边界团队”，从根本上改变配合双方的系统结构关系，提高工程质量，降低维修工作量，形成工作中的良性循环。
杰克韦尔奇的无边界组织的分类
无边界组织是由杰克·韦尔奇创立的国际非政府组织，旨在调动全球公共力量，促进世界
的和平与发展。
它于2002年在美国联邦公认的501（c）（3）非营利组织，目前在全球
范围内共有相当的成员。
无边界组织的目标是帮助那些地域和社会资源极不公平的社会及多元群体获得和平、发展
和自主。
具体而言，它致力于建立一个引导更多受益人的分配系统，帮助使经济增长更具
有包容性。
作为一个支持全球可持续发展的非营利的组织，无边界组织的主要工作内容包括：宣传并
倡导全球可持续发展的思想，进行实践并支持可持续发展的具体实施活动；培训政策及社
会科学人员，提高法制建设、发展控制和管理能力；推动受益人参与决策制定及社会发展，建立全球协调机制；参与政府公民社会组织合作；支持地方社会组织及社区发展，进行培训及交流等活动。
无边界组织坚信可持续发展可以通过具有有效的政策和实践方式的制度变化来实现。
它一
直致力于继续制定合理、公正和适当的政策。
它还通过不断支持和参与机构和社会组织的
活动，把可持续发展落实到实践中来。
无边界组织的管理与构建传统的组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，有着严格的等级界限。
这往往会造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔等问题，从而阻碍创新和抑制员工的主动性。
而为了适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的管理模式已然不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式，而应充分体现组织对环境的适应性和应变力。
无边界管理是一种有效的创新，它打破边界、重构企业的管理思路，顺应了企业管理从严格刻板型向渗透扩散型转变这一潮流趋势。
因此企业要想在现代和未来成功，不仅仅需要拥有规模、目标、准确定位、专业化和良好的控制等传统因素，更需要速度、灵活性、内部整合能力和创新能力。
1、无边界管理的产生及涵义杰克·韦尔奇入主GE 时，公司的状况并不差：总资产250 亿美元，年利润15 亿美元，拥有40 万名雇员，财务状况是3A 级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。
然而，在杰克·韦尔奇看来，这家企业却存在着诸多问题：许多业务部门不具备行业优势、竞争力不强；家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击；最为严重的是，GE的机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低、以及僵化的官僚气息；员工习惯于以往的成就，看不到未来的危机、缺乏创新、很难有大的突破。
这离他想象的GE是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”的形象相差甚远。
于是，杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念能把GE 与其它世界性的大公司区别开来。
他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。
GE经过多年的硬件建设、一一重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。
正是在无边界管理理念的指导下，GE 才能不断创新、无不走在其它公司的前面、始终保持充沛的活力，从而取得了惊人的成就。
因此，杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。
从1981年入主美国通用电气（GE）开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，公司排名从世界第10位升到了第2位。
而韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了传统管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。
可以说，是无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到了GE 管理的各个方面。
无边界组织将传统组织中的边界模糊化，形成了“隔膜”。
虽然“隔膜”能使组织具有外形和界定，但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织的“隔膜”，以促进各项工作在组织中顺利展开和完成，从而使组织作为一个整体的功能远远超过了各个组成部分的功能。
无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定。
传统的企业组织结构里面一般包括四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。
垂直边界是指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构等外部环境之间的隔离；地理边界是区分文化、国家和市场的界限。
无边界组织并不意味着企业原先各界限的完全消失，而是将传统企业中的四种边界模糊化，形成像“隔膜”一样的新边界，通过组织协调，提高整个组织的信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、经验与技能的对称分布和共享，以达到激励创新和提高工作效率，从而使各项工作在组织中顺利地开展和完成。
而无边界组织的技术基础是计算机网络化，它强调速度、弹性、整合和创新，它的形式是多样的，它的优点是四种边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。
2、无边界管理的原理大企业实施无边界管理，首先是因为其战略的需要、如追求卓越的目标导向；其次是为了更好地适应外部环境、并需要有与技术相配套的组织结构及管理机制，克服规模与效率的矛盾，使组织更灵活。
主要有以下几方面：在战略、环境及规模上。
企业追求卓越、创新战略及组织结构的灵活性，以实现企业在建设、生产中追求快速、反应灵活的创新目标。
扁平化无边界组织结构正是基于追求卓越及创新战略的考虑。
同时，企业又是从属于社会大环境系统中的一个子系统，它无法控制外部的环境，只能主动适应外部环境。
复杂变幻的市场竞争，要求管理者和员工具有丰富的经验、敏锐的洞察力、以及正确处理和解决问题的能力。
无边界管理者鼓励员工在工作中采取首创精神、实施创新、进行自主管理。
而组织规模的扩大，组织结构就会趋于复杂化和规范化，将出现组织规模与效率的矛盾，扁平化无边界组织结构，能够克服规模与效率的矛盾并使企业具有大型企业的力量，同时又能提高效率及灵活性。
在技术人员上。
新技术、新工艺的运用要求与之相适应的管理机制与组织结构的变化上，其是信息技术、互联网的应用。
管理信息化在于它扩大了组织的管理幅度、减少了管理层次，是组织结构扁平化的前提、动力及支撑。
无边界管理能使信息和各种资源自由地在企业内外穿行并使之得到有效利用。
另外实施无边界管理是因为有较高管理才能的权力控制者及锐意改革的进取者的存在，它是保证实施扁平化无边界组织结构运行机制最重要的因素。
无边界管理也提高了沟通协调能力。
因为仅有信息交流能力并不意味着能够正确地应用信息。
实际上，很多信息垃圾妨碍了人们的反应和行动。
跨边界团队仍需要明确他们的授权范围、谁做决策、在什么范围内、怎样计算报酬、如何激励团队成员在不同的时间、地点都同样努力地工作。
无边界管理模式很好地解决了充分发挥员工主观能动的问题。
因此领导者要应用“无边界管理”来取得成就，仅拥有技术是不够的，还要拥有领导能力。
3、无边界组织的构建既然无边界组织就是将传统组织中的四种边界模糊化，形成带有“隔膜”的组织形式，我们认为可以通过打破传统组织的四种边界，来创建无边界组织。
3.1 跨越垂直边界———自由地垂直穿越旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度、组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。
无边界组织则突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让那些最接近事实并直接对事实的结果负责的人做出决策；职位让位于能力，只要绩效突出都能获得较高的报酬。
无边界组织各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。
3.1.1 权力分散与信息共享现在企业面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应，从而丧失竞争能力。
在无边界组织中，上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由那些最接近事实并直接对事实的结果负责的员工做出。
这既增加了员工的参与感，提高了他们的积极性，又能够缩短从决策到执行之间的时间，并提高决策的准确性。
另外，分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础，所以在无边界组织中，要求从高层到普通员工之间广泛地分享信息，这样员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。
具体可以通过Intranet（企业内部网络）、信息管理系统、ERP（建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台）或数据交换系统等计算机网络工具来实现。
3.1.2 培养员工领导能力、建立绩效与薪酬正比体系分散化的决策方式要求各个层次的员工都具备与决策相符的领导能力。
无边界组织鼓励员工做他所能够做的工作，重视面向各个层次的员工开展包括战略管理等方面的培训与发展。
也只有当这种领导力被无边界组织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速地做出。
而员工的薪酬主要是以员工的绩效为基础，不是其所在组织的层次。
较低层次的员工，只要绩效突出也能获得较高的报酬。
这样员工就能专注于自己业绩的提高，而不是非要进入组织的管理层，这减少了员工追求进入组织上层的动力，也打破了组织的等级制。
3.2 跨越水平边界———自由地水平穿越旧的水平边界是组织按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的职能部门，而各职能部门都依据自身的特点行事，往往与其它部门发生矛盾和冲突。
无边界组织则要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。
正如杰克·韦尔奇提出的无边界组织GE一样，“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。
”3.2.1 以顾客为中心、用一个面孔面对顾客企业的生存与发展依赖于能否更好地满足顾客的需求。
无边界组织要求员工从顾客的角度去理解和尽量满足他们各种需求，对于不符合这一目标的行为将受到排斥。
同时，员工要加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准则。
此外，无论组织多么复杂、产品线多么繁多，顾客需要的是一个简单、可信任的接触方式。
在无边界组织中，要求各职能部门的员工都拥有相同的信息以及以相同的方式面对顾客，以保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。
3.2.2 组建多功能团队、分享知识通过组建多功能团队，按不同思想、不同专业、部门的员工或按产品、市场、区域划分为若干具有相对独立性的单位。
以拓展新地区、新领域、新业务为目的，最终达到优化企业的各种资源、增进企业应变能力和提升企业整体竞争能力。
多功能团队最大的特征是在特定目标的基础上，集合了多种职能部门。
同时多功能团队为顾客提供服务时，团队中的每个成员都获得大量的信息，拥有不同的经验和方法。
因此无边界组织建立了相应的知识分享机制，以分享其中的观念、信息和最好的方法。
3.3 跨越外部边界———自由地穿越价值链外部边界是指企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境的分水岭。
这些边界在传统企业中泾渭分明，使大多数企业与外部环境之间形成一种内外有别的关系，于是讨价还价、隐瞒信息就成了做生意不可少的手段。
无边界组织则把外部的围墙推倒，让企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境融合，成为一个创造价值的系统，真正做到为顾客服务。
3.3.1 建立供应链管理与战略联盟管理供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
供应链管理是指利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对供应链中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，形成最佳组合，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。
供应链管理把供应商、制造商、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来了。
供应链上各企业之间关系变得更加紧密，信息流通更加频繁，边界变得更加模糊。
