海尔公司的案例分析共23页文档

海尔集团案例分析【篇一：海尔集团案例分析】ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。

自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。

2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。

也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。

2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。

案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。

从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。

上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。

质量不重要，只要生产出产品就能出厂。

上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。

这激发了张瑞敏的品牌情节。

他果断提出高质量，创名牌的战略。

然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。

张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。

不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。

不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。

甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。

依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。

扩张之初一度混乱。

张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。

下属企业各自为战，但是不能各自为政。

在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。

经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。

然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。

张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。

为此海尔进行了多方考察。

结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。

据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。

通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。

张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。

海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。

时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。

海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。

本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。

1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。

自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。

经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。

2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。

在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。

其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。

3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。

产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。

在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。

4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。

通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。

其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。

同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。

5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。

公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。

同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。

此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。

6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。

公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。

案例分析报告：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，首席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。

截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。

2009年海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌。

经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。

为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。

因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。

另外张瑞敏认为企业如果在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。

在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。

所以在这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。

这句话，也为其他企业敲响了警钟。

问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。

在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。

在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。

海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。

物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。

案例分析海尔名牌战略与市场拓展小组名称：雏鹰组小组口号：虽然我们现在很小，将来我们要飞的更高小组成员：杨秋丽（组长）张瑶黄美凤孙红丹许惠2010年11月18日一、分析概要海尔集团在1984年之前，电冰箱厂连年亏损，每况愈下，至1984年底亏损额高达147万元，资不抵债。

但当张瑞敏任厂长后，果敢提出了生产名牌冰箱的口号，在发展道路上走名牌之路，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，以争最优、创最佳、追求卓越的核心思想，将海尔推向全世界为目的，从而对海尔进行一系列的改革，使海尔发展成一个员工2000多人，销售收入100多亿的初具规模的国际化企业，产品远销世界70多个国家和地区。

此案例就是具体的讨论海尔是如何实施其名牌战略与市场拓展。

二、环境分析（一）海尔集团的外部环境分析1、国际市场环境（1）国内家电行业的发展已经成为跨国公司全球战略的一部分，这意味着国内汽车企业与跨国公司的合作与融合将进一步升级。

（2）国外企业的进入与国内家电巨头“走出去”是同时进行的。

目前，世界主要跨国家电企业均已经进入中国，其生产布局已经基本完成，面对快速发展的中国市场，几乎所有的跨国公司都在考虑增资扩产。

例如西门子公司计划在未来几年将再对中国投资10亿欧元，其中包括投资1亿欧元建设位于北京的西门子（中国）有限公司总部大楼。

到目前为止，三星在中国共建立了1个投资公司，26个生产企业，4个销售企业，2个研发机构和1个售后服务中心。

三星在中国的职员数达到4万人左右，累计投资总额达26亿美元。

而与此同时，海尔的跨国经营战略开始实施。

海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号, 实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。

这种转移意味着海尔向所有顾客提供的将是最大限度使顾客满意的“海尔服务”，是服务与产品的整合。

海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部, 帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品, 海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品, 因而较快的提高了企业的竞争力。

海尔集团案例分析海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。

海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。

第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。

在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。

在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

海尔集团案例分析•关于海尔•前身：1955年组织起来的一个手工业生产合作社•海尔集团创立于1984 年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来•84年张瑞敏出任厂长时，员工800人，亏损147亿元，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

•海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团•海尔发展的三个阶段•第一阶段是“直线职能型”组织管理•第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理•第三阶段是“市场链”管理模式——国际化战略下的组织架构第一阶段“直线职能型”组织管理直线职能型结构特点：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。

这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。

直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。

好处：比较容易控制终端。

在海尔规模还比较小时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。

海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。

•海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革，首创于20世纪20年代美国通用公司和杜邦公司。

•经过第二阶段的调整，海尔集团的组织结构可以描述为：集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心；下边是事业部，事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。

事业部制高度分权，对市场销售具有有效刺激。

但是，在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。

海尔案例分析关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。

下面是有关“海尔”一些案例分析。

一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。

海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。

古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。

两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。

物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。

而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。

二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。

在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。

集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。

海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。