青岛海尔综合案例分析
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海尔集团并购案例分析1海尔集团并购案例分析海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产,贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发,精细化管理、资本运营,兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业,1996年销售收人达62亿元,1997年实现销售收入108亿元。
目前集团产品有电冰箱,冰柜,空调,洗衣机,微波炉等13个门类,500余个规格品种,批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
1996年出口创汇达5700万美元。
集团内年销售收入过亿元的企业有11个,员工13000人。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略,先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业,盘活存量资产达15亿元之多,集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。
1997年3月13日,海尔集团以控股投资的方式,与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
1997年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资,在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司,合作开发生产大屏幕数字电视。
1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司,控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。
至此,海尔13年来兼并国内企业16家,组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。
在这16家中,海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次,因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱,只是用自己的品牌和管理等无形资产入股,在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。
顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购,虽然其中当地政府的作用不小,但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。
海尔集团并购案例分析海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产,贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发,精细化管理、资本运营,兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业,1996年销售收人达62亿元,1997年实现销售收入108亿元。
目前集团产品有电冰箱,冰柜,空调,洗衣机,微波炉等13个门类,500余个规格品种,批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
1996年出口创汇达5700万美元。
集团内年销售收入过亿元的企业有11个,员工13000人。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略,先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业,盘活存量资产达15亿元之多,集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。
1997年3月13日,海尔集团以控股投资的方式,与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
1997年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资,在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司,合作开发生产大屏幕数字电视。
1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司,控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。
至此,海尔13年来兼并国内企业16家,组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。
在这16家中,海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次,因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱,只是用自己的品牌和管理等无形资产入股,在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。
顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购,虽然其中当地政府的作用不小,但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。
案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。
从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂,到发展为年营业额超800亿,世界最具影响力品牌100名内,海尔用了20年完成了一次次飞跃。
上世纪80年代,许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。
质量不重要,只要生产出产品就能出厂。
上任伊始的厂长的张瑞敏发现,中国市场上除了洋品牌,基本没有中国自己的名牌。
这激发了张瑞敏的品牌情节。
他果断提出高质量,创名牌的战略。
然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。
张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件,以此立下自己的质量宣言。
不破不立,张瑞敏的班子从此动了真格。
不久,海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世,在当时的市场上鹤立鸡群,迅速获得消费者青睐。
甚至在原材料涨价失控的局面下,海尔对产品提价,销售情况却不降反升。
依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔,下一步走向了规模扩张。
扩张之初一度混乱。
张瑞敏迅速调整策略,成立了海尔集团公司,使各个分厂成为独立的利润中心,以海尔模式统一管理,而在整个集团层面进行统筹。
下属企业各自为战,但是不能各自为政。
在这种管理模式下,海尔大踏步开始了多元化扩张之路。
经过十余年发展,海尔成为了中国家电业的领头羊。
然而这样的日子并不轻松,外有国外品牌的强势侵入,内有组织结构臃肿的压力。
张瑞敏意识到公司进入了一个临界点,必须制定新的发展战略。
为此海尔进行了多方考察。
结论是,市场份额决定企业命运,而服务水平决定市场份额。
据此,海尔提出了“服务重于利润”的战略思想,并以此制定了二次创业的核心目标。
通过一系列架构改革,采取星级服务措施和计算机化等先进手段,使海尔产品在行业中始终处于制高点。
张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。
海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱,针对农村用电环境的宽幅冰箱,针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品,填补了市场空缺。
时至今日,海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。
案例分析报告:海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛,现任董事局主席,首席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。
截止到2009年,海尔集团在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易中心,全球员工超过六万人。
2009年海尔集团全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌。
经济全球化和网络经济时代的到来,为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战,企业如何发展,是一个崭新而迫切的问题。
为了对应于这种新趋势,抓住这一难得的机遇,海尔从1999年开始进军电子商务。
因为国际化是海尔一个重要发展战略,而电子商务是全球经济一体化的产物,所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业,而且要进去就得做好,没有回头路。
另外张瑞敏认为企业如果在网上没有拓展,传统业务与网络挂不上钩,在网络经济时代就没有生存权。
在由网络搭建的全球市场竞争平台上,企业的优劣势被无情的放大,因为新经济时代下,企业就是在高速公路上行驶的车辆,车况好的车,能够在信息高速公路上发挥优势,而破旧的车,即使在高速公路上,也只有被远远抛在后面的结局。
所以在这种情况下,张瑞敏说出了:“以后企业,要么上网,要么死亡”。
这句话,也为其他企业敲响了警钟。
问题:信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么?首先,在产业方向转移方面,海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购,并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络,为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。
在管理转移方面,传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要,所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程,企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心,以市场为中心。
在企业内部,每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。
海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。
物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购,降低了成本,提高了产品的竞争力,商流通过整合资源降低费用提高了效益;资金流则保证资金流转顺畅。
海尔的腾飞崛起与发展:从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下,海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元,是84年的20000多倍;2002年,海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前,工厂职工不足800人;2002年,海尔不仅职工发展到了3万人,而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”:中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的,18年间,海尔的无形资产从无到有,2002年海尔品牌价值评估为489亿元,跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年,在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场,据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五,海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展,最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨出了一套海尔管理之剑:“OEC管理法”,为未来的发展奠定了坚实的管理基础;2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间,别的企业搞“独生子”,海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海尔园,“东方亮了再亮西方”,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张。