胜任素质模型应用论文

胜任素质模型理论在人力资源管理中的应用摘要：在当前知识经济迅速发展的背景下，人力资源不断变成企业发展过程中重要的资源。

企业对员工素质水平要求不断提高，进而需要利用一种途径来提高员工专业素质能力，胜任素质模型是有效的人力资源管理切入点和管理模式，受到了社会各界的广泛关注。

本文深入总结了胜任素质模型的基本内涵，并且探讨了在人力资源管理过程中胜任素质模型的应用，力求给有关人员带来一定的参考。

关键词：胜任素质模型；人力资源管理；应用引言胜任素质是员工在企业环境当中，在特定的工作岗位上达到高水平工作绩效的个体特征及相应的外显行为。

这个理论以为：胜任素质包括个性特质、自我概念、社会角色、技能、知识、动机六个方面的内容，同时能够将高绩效的员工和一般绩效员工进行区分开来的任何个体特征。

胜任素质模型是一类从组织战略发展需求入手，通过加强竞争力，提升实际业绩作为目的的一类特有人力资源管理工作方法和思维方式[1]。

1胜任素质模型的重要意义胜任素质模型的基本原理为：辨别一般员工和优秀员工在社会角色、技能、知识、动机以及特性等方面的不同，利用数据的收集和分析，有效的整合数据，进而构建岗位工作能力素质特征模型的构架，同时产生有关操作性的人力资源管理体系。

胜任素质模型有利于鼓励员工积极提高与达成高绩效有关的能力，有助于弱化行政级别的概念，打造一种积极的以能力提升为中心的高绩效组织，强化组织的灵活性和员工的工作适应性。

和传统工作分析作为前提的人力资源管理相对比，工作分析直接成果是产生可操作的岗位说明书[2]，胜任素质模型可以提高员工工作能力、绩效水平，实现公司的战略目标。

胜任素质模型是人力资源管理的重要工具，它把战略因素注入到员工的日常行为中，是对传统工作分析方法的重要补充。

胜任素质模型通常指能力素质模型，是对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，是担任某一特定的任务角色所必须具备的胜任力总和。

写一篇国内外关于胜任力模型的研究综述的论文，600字
胁任力模型一直都是商业领域的热门话题，因为它能够帮助企业更好地管理人员，并有效地提高绩效。

这一概念已被广泛应用于各行各业，以提供更有效的雇员招聘、培训和管理。

因此，许多学者都在国内外认真研究胜任力模型。

本文将就近年来的研究国内外情况进行综述，以探讨胜任力模型的现状和发展趋势。

首先，国内学者一直致力于通过系统分析和调查研究来研究胜任力模型，并将其应用于企业实践中。

譬如，2017年，张洁
等研究者提出了结合系统动力学的人口科学方法，探究和理解胜任力模型的内在机制，并分析了该模型对企业绩效的影响。

此外，2019年，王春革等研究者利用文献资料分析，提出了
一种基于KM框架的胜任力模型，以提升企业的社会责任感
和职业承诺水平。

而在国外，学者们一直忙于探究胜任力模型的实际应用。

比如，2019年，Gábor和Nikoletta等研究者对来自匈牙利大公司的
调查数据进行了分析，发现已建立的胜任力模型在提高员工绩效方面表现出色。

同时，在2018年，卢芹等研究者采用比较
研究、案例研究和文献分析等方法，发现企业通过开展胜任力模型的实践，能够更好地增强核心竞争力，促进组织高效率发展。

综上所述，国内外的学者都在努力探究胜任力模型的有效性和实施方法，并不断提高企业管理水平，推动企业绩效水平的提升。

因此，我们可以得出结论：胜任力模型可以作为企业管理
的重要工具，为管理者提供有效的帮助，从而提高组织的核心竞争力、增强组织的绩效水平，实现企业的良性发展。

胜任素质模型在企业人力资源管理中的应用策略胜任素质模型（Competency Model）是指描述一个人在某一特定领域所需具备的知识、技能、技术等方面的特征和某些个人品质以及所需的行为表现等方面的不同因素。

胜任素质模型在企业人力资源管理中的应用跨越招聘、培训、绩效管理、晋升和离职等方面，并已成为企业战略性人力资源管理的核心要素之一。

本文将从实际案例出发，探讨胜任素质模型在企业人力资源管理中的具体应用策略。

一、招聘阶段应用胜任素质模型在招聘阶段的应用主要是通过对候选人胜任素质进行评估，筛选最合适的人才。

招聘团队可通过制定有效的胜任素质模型，在招聘广告和面试过程中明确要求候选人应具备的专业技能、个人素质、工作行为等方面的要求。

同时，需要通过评估考察候选人的能力和经历，验证候选人的胜任素质是否符合岗位要求。

具体而言，可以通过以下几种方式判断候选人胜任素质是否符合企业的期望：1.通过面试和考核题目，考察候选人在关键技能和能力上的表现。

2.查看候选人的历史工作表现，了解其在相关领域的实际能力和经验。

3.参考候选人的学历背景、培训经历等信息，判断是否已具备相关技能和知识。

二、培训阶段应用胜任素质模型在企业员工的培训阶段应用十分广泛，主要是针对业务能力和职业素养进行培训。

具体而言，可以通过以下阶段培训来实现：1.启发性培训：通过讲解、讨论、展示等形式，激发员工学习和进一步完善其专业能力和个人素质。

2.技术培训：正式培训员工进一步熟悉和掌握相关的技术、工具和方法。

3.实战模拟：模拟各种实战场景，对员工的能力、应变能力、领导力等方面进行锻炼。

4.反思训练：分析员工的工作表现，发现优点和缺点，促使员工自我反思并提出改进意见。

三、绩效管理阶段应用在绩效管理阶段，胜任素质模型可以作为基准标准，用于评估员工在工作表现和绩效方面的优劣。

只有通过规范化的绩效管理程序，企业才能清晰地了解每个员工所做的工作、贡献和表现。

在制定绩效评估标准时，企业可将胜任素质模型作为判断员工是否达到标准的重要依据。

浅谈胜任力模型在企业人才管理中的应用2500字胜任力模型兴起于20世纪70年近代，现在被很多企业和组织应用于人才管理中，主要集中于员工的甄选、培训与开发、继任者计划和绩效管理等。

在胜任力模型的应用当中，还存在着一些误区，需要我们注意并且努力避免。

胜任力模型；人才管理；应用一、胜任力模型简介胜任力模型是从组织战略发展的需要出发，以强化组织竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程，它描述的是在组织中有效地充当一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊组合，它是胜任力的结构形式。

胜任力模型包括两个部分：一是可见的、外显的特征，比如技能和知识，这些特征相对比较容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现；二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等一系列决定了人们的日常行为和表现的因素。

胜任力模型作为企业管理理论的一部分，是跟随着企业的战略、发展阶段、社会经济大环境的变化、管理理论的发展等因素而相应进行变化的。

其中，公司战略与胜任力能模型相辅相成。

国际上对胜任力模型的研究始终未曾停止，很多跨国企业都在其全球化的过程中借助了胜任力模型进行全球化人才的甄选、培养和保留，以适应其业务的不断发展，世界五百强企业中已有过半数的公司应用胜任力模型。

但在国内，我们对于胜任力模型的研究则开始的较晚。

率先使用胜任力模型的企业也仅限于在中国投资的跨国公司。

近几年，对于胜任力模型的研究和应用开始大范围发展起来，很多大型国企和有实力的民营企业也开始引入和实践胜任力模型。

二、胜任力模型在企业人才管理中的应用作为人力资源管理工具之一的胜任力模型越来越多地被广泛应用于企业的各项管理工作中，比较多的是应用于：员工的甄选、培训与发展、继任者计划、绩效管理等。

（一）员工的甄选当今劳动力市场有一个奇怪的现象，市场上有很多找不到工作的劳动力，而用人单位又一直在愁于找不到合适的人选。

胜任素质模型的构建和运用我们认识的洪生教授是中国最早的一批职业顾问师，从业时间已经有13年，到目前为止他已经为60多家企业提供人力资源咨询服务，同时他在7年前就到大学里任EMBA和MBA的人力资源教授，目前是清华大学、北京大学和中山大学的特聘或兼职教授。

洪生教授咨询团队的主要咨询业务内容涵盖人力资源管理的组织设计、工作分析、绩效、薪酬、培训、招聘等内容，他本人也被行业美誉为中国KPI第一人。

但最近几年我们发现洪生教授花费很多的精力致力于胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就这个问题我们请教于他，他动情地说："在我的咨询师职业生涯中，发现客户咨询需求最强烈的是绩效管理系统的建立，而尤其关注绩效考核这一管理手段的运用，希望通过量化考核能解决所有的问题；有的客户还振振有词地说：只要给我结果，其他一切我不关注。

其实他们忽略了一个重要的问题，就是如何来保证结果！"接着，他举了个例子：比如说企业有个岗位是"爬树摘果"岗，怎么考核这个岗位呢，很显然该岗位的KPI（关键绩效指标）是单位时间的摘果数，我们很关注结果，所以制定了极有激励性的薪酬方案，他说，这样做是对的，但是很多企业忽略了一个问题：我们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化呢？所以我们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适的员工，这个叫投入，没有正确的投入哪有最大的结果？。

我们都知道这个岗位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果我们安排了一头牛去，告诉它：牛，努力干，你摘十个果我们给你提成4个，结果它很想得到这个提成，却怎么也爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。

后来我们发现不是它不愿做，而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费力却一点效果都没用！"这个例子看起来很好笑很荒谬，但企业却常犯这种错误，"洪生教授说，"通过建立以绩效为基础的激励系统来提升员工的工作积极性，是非常重要也是非常有效的，但是这不是绩效管理的全部，我们试想，让一位十分内向的员工去担任要经常与客户打交道的业务工作，他的绩效是没用必然保障的。

胜任素质模型的运用分析内容摘要：本文介绍了胜任素质模型，分析了胜任素质模型的作用，指出了胜任素质模型在企业运用中的配合条件，探讨了胜任素质模型在现阶段企业应用中存在的问题。

关键词：胜任素质配合条件运用障碍胜任素质模型介绍胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。

美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。

这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。

深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。

因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。

效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。

一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。

一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数据信息（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。

胜任素质模型作用人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。

分析胜任素质模型在人才选拔中的应用王晓芳摘要：新的时代背景下，对于企业的经营发展而言，人才是一项重要资源，如何选拔出高素质的人才，充分发挥人才的作用和潜力，成为企业关注的重点。

本文首先指出当前企业人才选拔常见的问题，然后介绍了胜任素质模型在人才选拔、人才管理中的具体应用，以供参考。

关键词：企业；胜任素质模型；人才选拔；人才管理胜任素质，指的是员工为了完成岗位工作，自身必须具备的各种胜任力之和，例如个性特征、品质要求、知识技能、动机表现、社会角色等。

这些要素具有可视性、可衡量性，会对个人绩效、企业发展产生明显影响。

依据国外心理学家提出的胜任素质模型，能从多个角度对人力资源进行评价，真正发现人才、引进人才、利用人才，推动企业健康发展，以下结合实践对此进行探讨。

一、当前企业人才选拔常见的问题企业选拔人才时，存在的问题较多，单纯从胜任素质角度来看，常见问题可以概括为“三低”：①标准低。

在选拔方式上，招聘负责人大多依靠个人经验，但是不同负责人的主观性有差异，导致选拔标准不统一。

如此一来，人才选拔不是为了企业服务，而是满足负责人自己的要求，会降低人才选拔标准。

②能力低。

对人才进行评价时，主要标准是知识、能力、经验等要素，忽视了价值观、态度、自我认知等要素。

选拔过程是以任职资格为准，虽然人才符合岗位要求，但不一定是最佳选择。

③准确性低。

相关调查显示，企业管理岗位选拔的人才，胜任率只有33%。

由于选拔流程不规范、选拔标准不完善，导致选拔的人才难以胜任岗位，影响企业的长远发展。

二、胜任素质模型在人才选拔中的具体应用2.1分析岗位需求从企业实际情况出发，结合发展现状和未来愿景，首先提出长远的战略计划，然后制定绩效标准，最后分析岗位需求。

一般情况下，绩效标准应由专家小组讨论分析后得出，看岗位设置是否科学合理，明確岗位工作的具体要求，能对一般员工、优秀员工进行准确鉴别。

2.2收集样本资料以岗位要求为准，在绩效普通、绩效优秀的员工中，分别抽取部分员工作为样本进行调查，评价样本的胜任力。

胜任素质模型在企业人力资源管理中的应用策略摘要：从胜任素质模型应用的现状来看，许多企业决策者还没有意识到科学制定并使用可观察、可定义、可衡量、可培训开发的胜任素质模型进行人力资源管理决策，将为企业人力资源战略的执行和发展积累宝贵的通用资源，仍旧停留在经验主义主导的人为决策方法上，这很大程度上制约了人力资源管理水平的提高，从长远看不利于企业核心竞争力的打造。

关键词：胜任素质模型；企业人力资源管理；应用引言企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，缺乏人才的企业在市场中很难站稳脚跟。

所以，处于当前的经济发展新常态环境中，中国企业要更好地发展，就要做好人力资源管理工作，将其优势充分发挥出来，摒弃传统的人力资源管理模式，将其中的负面影响因素消除，将新的管理平台构建起来，实施组织绩效管理，对于动态化的竞争环境有效应对。

对于当前人力资源管理理论需要深入研究，采用科学有效的方式，使得组织竞争优势得以增强，积极发挥本土化动态竞争优势，使得功能得以充分发挥。

1构建胜任素质模型及其意义胜任素质模型的构建通常需要经历准备阶段、原始信息收集阶段、初步建立阶段和验证阶段。

①准备阶段主要任务是组建胜任素质模型开发小组、确定目标、收集和整理各种有价值的相关信息和资料，如组织战略、组织文化、组织结构图、职位说明书、工作流程图、现有绩效评价表等；②原始信息收集阶段是通过行为事件访谈法或综合评价法获得绩效优秀者的职位胜任素质信息；③初步建立阶段需要对上一阶段收集的胜任素质原始信息进行整理、分类和提炼，以得出相关的胜任素质的各个模块；④验证阶段是考察在实际绩效评价或考核过程中，这些胜任素质方面，绩效优秀者和一般者之间是否存在明显的差异。

只有在一定时间后，绩效差异符合胜任素质模型所做的预测，才能证明模型是有效的。

并且通常还要编写胜任素质词典，形成最终的胜任素质模型。

2人力资源管理中应用胜任素质模型存在的问题2.1人力资源管理理念落后目前，传统企业中管理层和员工都还被传统思维所束缚，他们认为具体事务是工作的重点，特别是技术管理和设备操作工作，因此产生完成上级交办事务就是已经完成工作的观念，并没有充分发挥人力资源的作用。

胜任能力范文在职场中，胜任能力是每个职业人士必备的素质之一。

一个人的胜任能力不仅仅是指他是否能够胜任某个具体的工作，更是指他是否具备了一系列的能力和素质，使得他能够在工作中表现出色，取得成功。

下面我将以我的实际工作经验为例，谈谈我认为自己具备的胜任能力。

首先，我认为自己具备良好的沟通能力。

在工作中，良好的沟通能力是非常重要的。

我能够清晰地表达自己的想法，能够听取他人的意见，并且能够与同事和上司进行有效的沟通。

我在之前的工作中，经常需要和团队成员一起合作完成任务，我能够很好地与他们沟通协作，使得工作进展顺利，取得了很好的成绩。

其次，我具备较强的学习能力和适应能力。

在一个快速发展的社会中，学习和适应能力是非常重要的。

我能够很快地学习新的知识和技能，适应新的工作环境和工作方式。

在之前的工作中，我曾经多次面对新的工作任务和新的工作环境，我能够迅速适应，并且取得了不错的业绩。

另外，我具备较强的团队合作能力。

在现代的企业中，团队合作是非常重要的。

我能够很好地与团队成员合作，能够有效地分工合作，充分发挥每个人的优势，使得团队的工作效率得到了很大的提高。

此外，我还具备较强的解决问题的能力。

在工作中，经常会遇到各种各样的问题，我能够冷静地分析和解决问题，能够找到问题的根源，并且采取有效的措施加以解决，使得工作能够顺利进行。

最后，我认为自己具备较强的责任心和执行力。

在工作中，我能够认真负责地完成每一项工作，能够按时保质保量地完成任务。

在之前的工作中，我经常能够按时完成任务，并且取得了上司和客户的一致好评。

总的来说，我认为自己具备良好的胜任能力，能够胜任各种工作任务。

我相信，在未来的工作中，我会不断提升自己的胜任能力，取得更好的成绩。

胜任力模型与人事测评人事测评就是在人事管理领域里，依据科学的测量和评价原理，设计和应用专门手段和工具，针对特定的人事管理目的，如招聘、安置、考核、晋升、培训等，对人的素质进行多方面的系统测量和评价，进而为人事管理、开发提供可靠的参考依据。

简而言之，便是对人与人、人与事之间的适应关系进行定量与定性相结合的测量和评价，以便正确的选拔人才、培养人才、使用人才、留住人才。

人事测评的主要流程包括前期人员招聘、中期绩效评价、后期人员培训。

在现代人事测评中，胜任力模型的建构是前期人员招聘中的主要部分，也是整个人事测评的重要基础。

胜任力模型在工作分析的基础上，能够更科学地判断员工是否具备并达到某岗位所要求的各项胜任力标准，能够体现员工最有效行为或潜能的发挥。

关于胜任力，最初是在教育领域中运用。

在管理界得到广泛使用,是从McClelland对美国选拔国外服务信息官的研究开始的。

McClelland将胜任力定义为:胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。

但是至今学术界也没有一个统一的定义。

总结前人的研究,胜任力具有以下三个重要特征:①与工作绩效有密切的关系,甚至可以预测员工未来的工作业绩;②与工作情景相关联,具有动态性;③能够区分优秀业绩者与普通业绩者。

因此并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力,只有满足这三个重要特征才能被认为是胜任力。

胜任力模型是识别胜任力的主要方法，它是指达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合,是一个胜任力结构。

它能将工作或组织、文化中有卓越成就者与表现平平者区分开来。

建构胜任力模型的主要方法是行为事件访谈法，因为大多学者们认为它在胜任力要素的揭示上非常有效。

McClelland和Boyatzis开发了一个以行为事件访谈法为基础的胜任力模型的开发程序，Spencer则在此基础上完善了胜任力模型构建的方法：①通过销售额、利润率等硬指标和上级、同行、下级、顾客评价等软指标确定绩效有效标准;②选择优秀业绩组和普通业绩组为校标样本;③通过实地观察、行为事件访谈、主题分析、360度评价、专家系统数据库等方法收集资料;⑤建立初步的胜任力模型；⑥通过行为事件访谈、问卷调查、评价中心来验证胜任力模型；⑦应用胜任力模型。