集团总部组织架构调整分析
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H集团有限公司总部组织结构存在问题及改进方案摘要 H集团有限公司总部组织结构采用直线职能制类型,基本构建起组织结构职能、组织层次、部门设置、职权相关内容。
在运营管控型的集团管控模式和直线职能制的集团总部组织结构类型约束下,该集团总部存在集团总部职能定位不完善,关键职能缺失;组织结构层次过于单一,组织结构庞大,集团所属部门设置不合理等问题。
本文运用企业集团组织结构的设计和再设计理论观点,结合H集团有限公司总部组织结构现存实际具体情况,针对性提出该企业集团总部组织结构改进方案。
关键词组织结构直线职能运营管控改进H集团有限公司总部采用直线职能制类型,并结合运营型集团管控模式,不但推动该集团完成纺织服装生产经营一体化,而且在资本经营过程中,也初步实现该集团多元化经营的格局。
但随着集团不断向前发展,在运营型管控模式下直线职能制总部类型,开始影响到集团的内部管控和发展速度,如何整合与优化集团总部组织结构,已经成为集团决策层急需考虑的问题。
一、H集团有限公司背景概述(一) H集团有限公司简介H集团有限公司是一家既从事纺织服装生产经营,又是从事资本经营的混合经营型公司。
该集团始创于上世纪90年代初期,坐落在xx郊区,经过20多年的发展,由纬编针织面料领域,逐步发展至纺纱,织造,染整,服装多领域,实现纺织服装产业一体化,成为xx市一家纺织服装的龙头民营企业。
2008年后,该集团开始实施多元化经营战略,涉足投资信用担保、建材商业购物中心等行业,经过八年来发展,该集团拥有纺织服装生产经营4家全额子公司,1家绝对控股担保公司,1家共同投资相对控股建材公司,以及一些跨行业临时性投资资产,如表一所示:表一 H集团有限公司成员单位概况表截止2015年12月份,H企业集团总注册资本金10亿,年纳税规模约为4千万多元,现有职工总数2000多人。
(二)H集团有限公司总部人力资源现状概况该集团采用“母公司(集团本部)-子公司(事业部)-工厂”管理体制,在集团总部组织结构类型上,选择U型组织结构,即直线职能制。
组织架构调整总结汇报我很荣幸能够在这里向大家汇报我们所进行的组织架构调整的总结。
在过去的一段时间里,我们经历了一次重要的变革,为了更好地适应市场的变化和提高企业的竞争力,我们进行了组织架构的调整。
首先,我们对现有的组织结构进行了深入的分析和评估,发现了一些存在的问题和不足之处。
在这个基础上,我们制定了一系列的调整方案,以期能够更好地发挥我们的优势和提高工作效率。
在这次调整中,我们主要进行了以下几个方面的工作:1. 优化组织结构:我们对各个部门的职能和人员进行了重新规划,使之更加贴合公司的发展战略和业务需求。
同时,我们也加强了各部门之间的协作和沟通,以期能够更好地实现跨部门协同。
2. 精简管理层次:我们对公司的管理层次进行了精简,减少了中层管理人员的数量,使决策更加迅速和灵活。
这不仅提高了公司的运作效率,也减少了管理成本。
3. 优化人才配置:我们对公司的人才配置进行了重新调整,将人员分配到更适合他们能力和兴趣的岗位上,以提高员工的工作积极性和工作效率。
通过这次组织架构调整,我们取得了一些显著的成绩和效果:1. 公司的运作效率得到了明显提高,决策更加迅速和灵活,业务流程更加顺畅。
2. 员工的工作积极性得到了提高,团队合作更加紧密,员工的工作效率和工作质量得到了明显提升。
3. 公司的整体竞争力得到了增强,市场地位得到了进一步巩固和提升。
在未来的工作中,我们将继续不断完善和优化公司的组织架构,以适应市场的变化和提高公司的竞争力。
同时,我们也将不断加强员工的培训和能力建设,为公司的可持续发展奠定更加坚实的基础。
最后,我要感谢所有员工在这次调整中所付出的努力和支持,也要感谢领导对我们工作的大力支持和指导。
让我们携手共进,共同为公司的发展和壮大而努力奋斗!谢谢大家!。
组织架构调整案例分析随着市场环境的不断变化和企业发展的需要,组织架构调整成为现代企业管理中的重要环节。
本文将通过分析一个组织架构调整的案例,探讨相关问题和解决方案。
一、背景介绍该案例主要涉及一家跨国公司XYZ集团的组织架构调整。
XYZ集团是一家在全球范围内经营的大型公司,业务涵盖多个行业。
在市场竞争日趋激烈的背景下,XYZ集团决定进行组织架构调整以提升企业竞争力和市场适应性。
二、问题分析1. 原有组织架构存在的问题在现有组织架构下,XYZ集团面临以下问题:(1)决策过于集中,导致反应灵活性不足;(2)职能部门职责划分不明确,协同效率较低;(3)信息沟通不畅,导致信息传递延误和失真;(4)没有明确的项目管理制度,导致资源分配不合理。
2. 调整目标和原则为了解决上述问题,XYZ集团制定了以下调整目标和原则:(1)实现决策权下放,提高灵活性和反应速度;(2)优化职能部门设置,明确职责和工作流程;(3)加强信息沟通和协同合作,提高工作效率;(4)建立科学合理的项目管理制度,确保资源有效利用。
三、调整方案与实施1. 优化组织结构针对原有组织架构问题,XYZ集团进行了如下调整:(1)设置区域分公司,实现更加贴近市场的决策和执行;(2)调整各职能部门职责,明确协同合作关系;(3)设立项目管理办公室,统一项目管理和资源调配;(4)建立流程化的信息沟通渠道,加强内外部沟通。
2. 建立沟通与协作机制为了优化信息沟通和协作效率,XYZ集团实施了以下措施:(1)开展定期会议和沟通交流活动,促进部门之间的合作与协调;(2)搭建在线协作平台,便于员工沟通和文件共享;(3)建立绩效考核体系,倡导团队合作和共享成果。
3. 调整案例效果评估经过组织架构调整的实施,XYZ集团取得了如下成效:(1)组织决策更加灵活,提高了应对市场变化的能力;(2)职能部门之间的协同效率明显提高,减少了重复工作;(3)信息沟通更加顺畅,信息传递延误和失真现象得到改善;(4)项目管理制度的建立使得资源调配更加合理,提升了项目管理的效果。
某某食品集团组织架构调整与人力资源管理体系重组咨在当今竞争激烈的市场环境中,企业为了保持竞争力和实现可持续发展,常常需要对自身的组织架构和管理体系进行调整与优化。
某某食品集团作为行业内的重要参与者,也面临着这样的挑战和机遇。
本次咨询旨在深入分析该集团的组织架构与人力资源管理体系现状,提出针对性的调整和重组方案,以适应市场变化和企业战略发展的需求。
一、某某食品集团现状分析(一)组织架构现状某某食品集团目前采用的是传统的职能型组织架构,按照生产、销售、财务、人力资源等职能划分部门。
这种架构在一定时期内为集团的稳定发展提供了支持,但随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧,逐渐暴露出一些问题。
例如,部门之间的沟通协调不畅,导致工作效率低下;决策流程冗长,难以快速响应市场变化;业务部门与职能部门之间的权力划分不够清晰,容易出现推诿责任的现象。
(二)人力资源管理体系现状1、招聘与选拔招聘渠道相对单一,主要依赖校园招聘和社会招聘网站,缺乏对高端人才和特殊技能人才的有效吸引手段。
选拔过程中,评估标准不够科学全面,过于注重学历和工作经验,对候选人的综合素质和潜力评估不足。
2、培训与开发培训体系不够完善,缺乏针对性和系统性。
培训内容与实际工作需求结合不紧密,培训效果评估机制不健全,无法有效衡量培训对员工绩效提升的作用。
3、绩效考核绩效考核指标设置不合理,过于注重量化指标,忽视了定性指标的重要性。
考核过程中存在主观性和不公平性,导致员工对考核结果的认可度不高。
4、薪酬福利薪酬体系缺乏竞争力,无法吸引和留住优秀人才。
福利制度较为单一,不能满足员工多样化的需求。
二、组织架构调整方案(一)调整原则1、战略导向原则组织架构的调整应与集团的战略目标相匹配,能够支持集团业务的拓展和创新。
2、扁平化原则减少管理层级,缩短决策链条,提高组织运行效率和响应速度。
3、协同化原则加强部门之间的沟通与协作,打破部门壁垒,实现资源共享和协同发展。
新奥置业集团组织机构调整方案前言新奥置业集团是一家以房地产开发为主导的综合性企业集团,始创于1997年,总部位于深圳。
经过多年的发展,新奥置业集团在中国房地产市场中占有重要地位,在国内外都拥有广泛的业务和客户网络。
然而,随着中国房地产市场的快速发展,新奥置业集团也面临着诸多挑战和机遇。
为了适应市场的需求,提高企业的效率和竞争力,新奥置业集团经过多次的思考和讨论,决定对组织机构进行调整。
本文旨在介绍新奥置业集团组织机构调整方案,包括调整的原因、调整后的组织结构和职责分工等内容。
调整原因新奥置业集团在市场竞争中面临着急剧变化和激烈竞争的局面。
为了适应市场的需求,提高企业的效率和竞争力,新奥置业集团决定采取组织机构调整的措施,以实现以下目标:1.提高决策效率:通过优化组织结构,减少层级,加强各部门之间的协作,提高决策效率和执行力,更好地适应市场的变化和需求。
2.提高业务质量:通过深化业务深度和广度,建立一个更加完善、专业化的业务体系,提高企业的市场占有率和盈利能力。
3.提高员工满意度:通过各种改革措施提高员工的薪酬待遇、职业发展机会和工作环境,增强员工的工作积极性和创造性。
调整方案组织架构新奥置业集团的组织架构如下:新奥置业集团├──总裁办公室│ ├──秘书处│ ├──人力资源部│ ├──财务部│ └──法务部├──房地产开发事业部│ ├──深圳分公司│ ├──北京分公司│ ├──上海分公司│ ├──广州分公司│ ├──深圳市场部│ ├──北京市场部│ ├──上海市场部│ └──广州市场部└──资产管理事业部├──基金管理部├──投资管理部└──物业管理部重点职责和任务总裁办公室总裁办公室是新奥置业集团的核心部门,负责整个公司的战略规划、企业文化建设、内部管理和对外合作等工作。
秘书处秘书处是总裁办公室的重要组成部分,主要负责总裁日常工作、来访接待、文件管理、会议安排等工作。
人力资源部人力资源部是总裁办公室的重要部门,负责公司的招聘、培训、薪酬管理、职业发展规划、福利管理等工作。
XX集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则:——符合XX关于建立现代企业制度的改革方向;——适应我国加入WTO后国际化运作要求;——紧密结合集团发展战略,有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节;——适合XX集团的特点,精简高效,简便易行,尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。
调整的目标:XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标,就是建设一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度,能够适应国际化运作,具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。
二、调整的基本思路1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状,集团总部的管理定位和管控的目标:一方面要充分发挥各子集团公司(业务群)价值创造的潜力和竞争力,另一方面要提升战略管理水平,通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享,监控和防范各业务群的系统风险,达到集团总体价值的最大化。
2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位,集团总部主要承担以下管理职能:——战略管理:制定集团总体发展战略和审定子集团公司(各业务单元)发展战略。
——投资管理:决定集团的投资战略和重大投资项目,评估和审定子集团公司限额以上投资项目。
——预算与财务管理:预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源管理:负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训,制定集团人力资源规划、政策与激励机制。
——产权事务管理:产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价,以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
——监控和服务:监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标;开展集团内部审计,建立健全内部风险预警和防范系统;促进集团范围内资源和服务共享,协调发挥各业务群的资源综合效益。
组织架构调整总结汇报
尊敬的领导和同事们:
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们最近进行的组织架构调整的情况。
在过去
的一段时间里,我们团队对组织结构进行了全面审视,并做出了一些重要的调整,以适应市场变化和公司发展的需要。
首先,我们对各部门的职能和责任进行了重新划分和调整。
通过深入分析市场
需求和公司业务发展方向,我们重新确定了各部门的工作重点和目标,确保各部门能够更好地配合和协作,实现整体业务的高效运作。
其次,我们对管理层和团队成员的角色和职责进行了重新梳理和分配。
我们注
重发挥每个人的优势和专长,使得每个团队成员都能够在适合自己的领域发挥最大的作用,同时也能够更好地与团队其他成员进行协作和配合。
此外,我们还对沟通机制和工作流程进行了优化和调整。
我们加强了各部门之
间的沟通和协作,建立了更加高效的工作流程,以确保信息能够及时传递和共享,工作任务能够得到及时落实和完成。
最后,我们将继续关注组织架构调整后的效果和影响,不断进行评估和优化。
我们将定期对组织结构和工作流程进行审视和调整,以适应市场和公司发展的变化,确保公司能够保持竞争优势和持续发展。
总之,我们的组织架构调整是为了更好地适应市场变化和公司发展的需要,以
确保公司能够实现更加高效的运作和更好的业绩表现。
我们相信,通过大家的共同努力和配合,我们一定能够取得更加优异的成绩。
谢谢大家!。
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业,总部位于青岛,业务遍布全球。
在其发展过程中,企业组织结构也经历了多次变迁,不断调整和优化,以适应市场变化和实现持续发展。
本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁,并探讨这些变迁对企业发展的影响。
第一次变迁:从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年,最初是一个生产小冰箱的小工厂。
其组织结构采用了传统的部门制,将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门,各个部门相对独立,部门内部职能划分明确,形成了典型的垂直型组织结构。
在这种组织结构下,信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现,制约了企业的发展。
为了适应市场变化和实现全球化发展,海尔集团开始进行组织结构变迁。
1990年,海尔集团提出了“雀巢模式”,即将企业划分为多个小公司,每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权,形成了一种更加灵活的组织结构。
这种组织结构下,各个小公司相对独立,可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策,提高了企业的灵活性和市场反应速度。
第二次变迁:从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展,市场竞争越来越激烈,海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构,提出了“全球一体化组织架构”理念。
根据这一理念,海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织,形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。
在这种组织结构下,海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷,资源优化配置更加合理,大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。
海尔集团还提出了“三五七管理体系”,即“三个头脑、五种能力、七大团队”,在组织架构中加强了团队合作和知识共享,提高了企业的创新能力和市场适应能力。
此次变迁,使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力,成为了国际家电制造行业的领军企业。
第三次变迁:从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及,企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。
(组织设计)首创集团总部组织架构调整方案首创集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则:——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向;——适应我国加入WTO后国际化运作要求;——紧密结合集团发展战略,有针对性地解决目前管理工作中存于的突出问题和薄弱环节;——适合首创集团的特点,精简高效,简便易行,尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。
调整的目标:首创集团于二次创业中组织管理体系调整的总目标,就是建设壹个以资本为纽带,主业突出、治理良好、管理高效、集权和分权适度,能够适应国际化运作,具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。
二、调整的基本思路1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状,集团总部的管理定位和管控的目标:壹方面要充分发挥各子集团公司(业务群)价值创造的潜力和竞争力,另壹方面要提升战略管理水平,通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享,监控和防范各业务群的系统风险,达到集团总体价值的最大化。
2、集团总部的主要管理职能根据首创集团的管理定位,集团总部主要承担以下管理职能:——战略管理:制定集团总体发展战略和审定子集团公司(各业务单元)发展战略。
——投资管理:决定集团的投资战略和重大投资项目,评估和审定子集团公司限额之上投资项目。
——预算和财务管理:预算和财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源管理:负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训,制定集团人力资源规划、政策和激励机制。
——产权事务管理:产权事务管理主要包括对集团资产运行情况进行监控和评价,以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
——监控和服务:监控集团总部及下属子集团公司的运营运作情况、重点项目进展和关键财务指标;开展集团内部审计,建立健全内部风险预警和防范系统;促进集团范围内资源和服务共享,协调发挥各业务群的资源综合效益。
集团总部组织架构调整的通知关于集团总部组织架构调整的通知**人发 [2017]第009号签发人:各中心部门:结合公司战略发展需要,为进一步优化公司现有组织架构,提高公司运营管理效率,经公司上级领导研究,决定对现有组织构架进行调整。
具体如下:一、公司组织架构调整情况:为充分发挥公司组织架构优势,明确职责隶属关系,提升工作效率及效益,公司组织架构调整为一办,一事业部及六大中心,具体如下:1、一办,一事业部为:总经办、电商事业部。
2、六大中心为:营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。
二、调整后组织架构图:此组织架构至通知签发之日起,开始执行。
请各中心知悉并及时将最新调整发布的.组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。
特此通知。
人力行政中心二○一四年十一月十日主题词:组组架构调整通知主送:各中心抄送:公告栏印发:人力行政中心印发时间:2017年11月10日批准:校对:起草:共印:1份关于公司组织机构调整的通知2017-03-13 14:24 | #2楼签发:为了加强公司的管理水平、提高办公效率,经公司研究决定,现将公司部分组织机构调整如下:一、成立工程技术部,履行原总工办、工程部、装饰部等部门工作职责。
****为*****经理、***为*****经理。
二、成立成本合约部,履行原经济部、物资部等部门工作职责。
宋长君同志为成本合约部经理,主管成本合约部各项工作;***为***8部副经理,分管物资采购类工作。
三、其他部门的组织机构保持不变,各部门经理任职者不变。
本通知自下发之日起执行。
***公司 ****年**月**日主题词:组织机构调整通知主送:公司各部门抄送:无。
美的组织架构变革和运营模式全文共四篇示例,供读者参考第一篇示例:美的集团是中国知名家电企业,成立于1968年,总部设在中国广东省。
经过多年的发展壮大,美的已经成为全球领先的家电制造商之一,拥有众多知名品牌和产品线,涵盖空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等多个领域。
一、组织架构变革1. 传统组织架构的弊端在过去,美的的组织架构比较传统,分工明确,各部门之间的沟通和协作不够紧密,决策效率不高。
这种结构在市场竞争激烈的今天已经不适用了,需要进行调整和优化。
2. 扁平化管理模式针对传统组织架构的弊端,美的开始实行扁平化管理模式,取消了过多的中间层级,降低了决策层级,提高了决策效率。
这样不仅能够减少管理成本,更能够加快决策和执行的速度,提高企业的应对能力。
3. 矩阵式组织架构为了加强各业务部门之间的协作和协调,美的还在一定程度上引入了矩阵式组织架构,打破了传统的垂直层级的束缚,使得不同部门的员工可以更加灵活地跨部门合作,推动项目的快速实施和推广。
4. 弹性化团队为了更好地适应市场需求的变化和发展的不确定性,美的还通过建立弹性化团队的方式,使得员工在不同项目中可以自由搭配,更好地发挥个人的专长和团队的协同效应,实现更快速的创新和响应。
二、运营模式创新1. 线上线下互动随着互联网的兴起和消费者购物习惯的变化,美的开始注重线上线下互动的运营模式,不断提升线上销售渠道和服务体验,为消费者提供更多元化、更便捷的购物方式,并且通过大数据分析来优化产品和服务的配送和售后。
2. 产品多元化为了迎合不同消费群体的需求,美的不断通过产品多元化来扩大市场份额和提高利润率。
除了传统的家电产品以外,美的还拓展了生活电器、厨房用具、智能家居等多个领域,满足消费者日益增长的个性化需求。
3. 国际化战略美的在国内市场已经占据了领先地位,但是为了获得更大的发展空间和更高的国际竞争力,美的开始进行国际化战略的布局。
通过收购海外知名品牌和建立海外生产基地,美的已经在很多国际市场上取得了成功,向着全球品牌的目标迈进。
关于小米集团2023年组织架构与部门职责的分析1. 引言本文将对小米集团2023年的组织架构和部门职责进行分析。
通过了解小米集团的组织结构和各个部门的职责,可以帮助我们更好地理解和评估该公司的运营和管理情况。
2. 组织架构分析小米集团的组织架构在2023年可能会发生一些调整和变化。
以下是一个可能的组织架构示例:2.1 高层管理团队小米集团的高层管理团队包括董事长、首席执行官和其他高级职位。
他们负责制定公司的战略方向、决策重要事务,并监督各个部门的运营。
2.2 部门划分小米集团可能会根据业务需求和发展战略将公司划分为不同的部门,例如:- 技术部门:负责研发和创新,包括硬件开发、软件开发和人工智能等。
- 销售与市场部门:负责产品销售、市场推广和品牌建设。
- 运营部门:负责公司的日常运营管理,包括供应链管理、生产管理和物流管理等。
- 人力资源部门:负责员工招聘、培训和绩效管理等人力资源管理工作。
- 财务部门:负责公司财务管理和资金运营。
- 法务部门:负责处理公司的法律事务和合规事宜。
3. 部门职责分析以下是对小米集团各个部门可能的职责分析:3.1 技术部门- 硬件开发:负责设计和开发小米集团的硬件产品,如智能手机、智能家居设备等。
- 软件开发:负责设计和开发小米集团的软件产品,如操作系统、应用程序等。
- 人工智能:负责研究和应用人工智能技术,为小米集团的产品和服务提供智能化解决方案。
3.2 销售与市场部门- 产品销售:负责推动小米集团的产品销售,并制定销售策略和渠道管理。
- 市场推广:负责制定市场推广计划,提升小米集团的品牌知名度和市场份额。
- 品牌建设:负责打造和维护小米集团的品牌形象,并进行品牌营销活动。
3.3 运营部门- 供应链管理:负责管理小米集团的供应链,确保产品供应的及时性和稳定性。
- 生产管理:负责管理小米集团的生产过程,确保产品质量和生产效率。
- 物流管理:负责管理小米集团的物流运作,包括仓储管理和配送管理等。
集团总部组织架构及部门职能岗位设置一、集团组织架构调整1.集团组织架构调整图:股东大会董事会监事会总裁办公会人力资源部证券部审计部计划财务部武汉自然房地产有限公司武汉高新热电股份有限公司武汉新城物业管理有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉华琦药业有限公司武汉中博生化股份有限公司东湖新技术开发进出口公司日本先端株式会社各参股子公司科技园分公司生物产业研究院审计委员会办公室董事会秘书处2.集团组织架构调整说明:按照战略定流程,流程定架构的原则,根据未来集团战略定位的要求,对原集团组织架构调整如下:2.1剥离原生物产业研究院的产品研发功能至相关的控股公司;2.2将原投资管理审计部的投资管理职能并入原生物产业研究院,强化集团本部的生物产业管理能力,成立新的生物产业研究院;2.3原投资管理审计部只承担集团的审计职能,更名为审计部;2.4对集团原进行科技园开发业务的预算部、建设规划部、招商部三个职能部门进行剥离合并,成立科技园分公司,科技园分公司的财务职能委托集团计划财务部代理。
二、部门职能及岗位设置1.监事会、审计委员会、董事会秘书处职能按照《公司法》的有关规定设置2.办公室2.5职责2.5.1协助总裁的日常工作;2.5.2负责集团总部的日常行政管理和后勤保障工作。
2.6岗位设置2.6.1办公室主任2.6.1.1组织总部对外的重大接待、会议及活动;2.6.1.2组织起草公司重要文件和材料;2.6.1.3调配集团总部非经营性资产及资源;2.6.1.4组织、协调日常行政管理工作。
2.6.2保卫干事2.6.2.1协调、监督集团总部大楼的环境卫生清理和保持;2.6.2.2管理集团总部的安全保卫工作;2.6.2.3组织总部大楼办公家具的维护修理;2.6.2.4督促、检查、指导控股公司的安全保卫、综合治理工作;2.6.2.5协助办理员工边境证。
2.6.3宣传干事2.6.3.1策划集团总部对内对外的宣传报道;2.6.3.2制作集团公司剪报,并就重要事件及时作专题汇报;2.6.3.3收集、整理集团重大事件的相关资料;2.6.3.4起草各类会议的会议纪要;2.6.3.5组织《东湖高新人》杂志的编辑工作。
组织架构与人员配置总结与调整方案一、引言组织架构和人员配置是企业管理中至关重要的两个方面,对于企业的运作和发展具有重要的影响。
本文将对我公司当前的组织架构和人员配置进行总结和调整方案的提出,以期进一步提升组织效能和员工的工作满意度。
二、组织架构总结1.现状分析目前我公司的组织架构分为总部和各个部门,部门下设多个职能小组。
总部负责制定公司的战略规划和整体决策,各个部门负责实施具体的工作任务。
然而,由于业务发展和市场环境的变化,我们对现有的组织架构提出以下问题:- 部门之间的沟通协调不畅,导致信息传递延迟和任务落后;- 决策层次多,决策效率不高,影响了公司的快速决策能力;- 部门职能重叠,造成资源的浪费和效率的低下。
2.调整方案为了解决上述问题,我们提出如下组织架构调整方案:- 简化层级,减少决策层次,增强决策效率。
将总部的工作重点放在战略规划和重要决策上,将部分决策权限下放到部门,提高部门的自主决策能力;- 加强部门之间的沟通和协作。
设立跨部门协作小组,定期召开跨部门会议,加强信息共享和资源整合,提升工作效能;- 重新划定部门职能,消除重叠。
通过对各部门职能和工作任务的重新整理和分配,避免了资源的浪费和效率的低下。
三、人员配置总结1.现状分析我公司的人员配置相对合理,但也存在一些问题:- 部分部门的人力资源紧张,导致工作量过大和员工压力过大;- 部分部门的人员素质和专业能力不符合工作要求,影响了工作质量;- 部分员工缺乏培训和发展机会,导致工作积极性和创造力不足。
2.调整方案为了优化人员配置,我们提出如下调整方案:- 部门内部人力资源调配。
根据各部门的工作负荷和人员素质,适时调整人员的工作任务和职能,避免工作量过大或过小的情况出现;- 员工培训和发展计划。
针对员工的培训需求和发展意愿,制定个性化的培训计划,提供专业技能培训和管理能力提升等机会;- 激励机制改进。
通过建立激励机制,如薪酬激励、晋升机制等,激发员工的工作积极性和创造力,提高工作效率和质量。
教育集团总部架构
XXX总部组织结构
根据公司战略发展需要,为进一步增强核心竞争能力,提高组织运作效率,教育集团决定对集团总部组织结构进行优化调整,从而有力地支持各分支机构业绩提升和良性发展,共同努力实现集团的战略发展目标。
一、集团总部组织结构调整指导方针:
1、通过总部组织优化,推动建设精干高效、专业管控、务实守信的集团总部;
2、通过总部相关职能贯穿整合,打破部门壁垒,促进业务流程各环节密切合作以及效率提升;
3、通过总部组织优化,促进有限资源合理配置和高效利用,降低总部管理机构运作成本;
4、通过集团总部精兵简政,从而减少分支机构对口衔接的负担和成本,促进一线业务决策更加高效;
5、促进集团总部树立对分支机构的内部客户意识,做好支持服务,避免官僚主义;
6、通过集团总部组织优化的率先垂范,带动集团各级管理机构和管理模式的持续优化。
首创集团总部组织架构调整方案
一、调整的原则和目标
调整的原则:
——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向;
——适应我国加入WTO后国际化运作要求;
——紧密结合集团进展战略,有针对性地解决目前治理工作中存在的突出问题和薄弱环节;
——适合首创集团的特点,精简高效,简便易行,尽量幸免调整的负面阻碍和引起大的震动。
调整的目标:
首创集团在二次创业中组织治理体系调整的总目标,确实是建
设一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、治理高效、集权与分权适度,能够适应国际化运作,具有可持续进展竞争能力的大型控股集团公司。
二、调整的差不多思路
1、集团总部的治理定位
依据集团的企业性质、进展战略及对下属公司业务的介入程度和治理现状,集团总部的治理定位和管控的目标:一方面要充分发挥各子集团公司(业务群)价值制造的潜力和竞争力,另一方面要提升战略治理水平,通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享,监控和防范各业务群的系统风险,达到集团总体价值的最大化。
2、集团总部的要紧治理职能
依照首创集团的治理定位,集团总部要紧承担以下治理职能:
——战略治理:制定集团总体进展战略和审定子集团公司(各业务单元)进展战略。
——投资治理:决定集团的投资战略和重大投资项目,评估
和审定子集团公司限额以上投资项目。
——预算与财务治理:预算与财务治理的内容包括部署、审
核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及
风险操纵的实施。
——人力资源治理:负责集团职能部门和下属公司要紧治理人
员的任免、治理、培训,制定集团人力资源规划、政策与激励机制。
——产权事务治理:产权事务治理要紧包括对集团资产运行状况进行监控和评价,以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估治理。
——监控和服务:监控集团总部及下属子集团公司的经营运
作状况、重点项目进展和关键财务指标;开展集团内部审计,建
立健全内部风险预警和防范系统;促进集团范围内资源和服务共享,协调发挥各业务群的资源综合效益。
3、集团总部组织架构调整的要紧任务
依照集团总部组织架构调整的目标、治理定位和要紧治理职能,针对目前总部组织治理上突出问题和薄弱环节,此次集团总
部组织架构调整的要紧任务是:
●促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化;
●加强集团的科学治理、集中协调、系统操纵和风险防范;
●有利于集团进展战略的实施和资源的整合与合理配置。
三、调整的要紧内容
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(一)充实和健全董事会
1、充实董事会的人员组成。
董事会是集团的决策机构,受政府托付运营治理国有资产,代行除自身股权变动以外的股东会(缺位)权利。
按照建立规范的公司法人治理结构的要求,集团董事会将逐步充实人员组成,增加独立董事和职工代表,并逐步减少董事会与总经理办公会组成人员的重合程度,形成合理和有效的分工与制衡机制。
2、设立董事会秘书。
为适应董事会规范运作的需要,拟设立董事会秘书一人,专职负责董事会的工作日程安排、内外协调、会议组织、有关会议文件整理和督办工作。
董事会秘书由集团办公室主任兼任。
3、建立董事会科学决策的支撑体系。
借鉴国内外大型集团公司的成功经验,拟在董事会下成立专家顾问咨询委员会。
委员会内依照董事会的决策工作需要设立战略、投资等若干专家咨询组,为董事会重大决策提供咨询、评估、论证意见。
专家咨询组的日常联络工作由总部有关职能部门负责。
(二)确定总经理办公会职权与分工
1、明确总经理办公会职权。
依照董事会授权,按照总经理办公会议事规则,集团经营治理班子应要紧抓好重大投资和业务领域创新项目的前期运筹和策划;二级子公司的业务协调和日常运行监控治理;实施董事会决定的事项;集团各职能部门的运转及治理;批准使用集团预算内治理费用等项工作。
2、合理划分经营治理班子成员的职责分工。
为切实加强集团的治理工作,经营治理班子成员应尽快全部到位。
作为出资人
代表,总经理、副总经理可兼任二级子公司董事长,但应尽量减少兼职,特不是不应兼任二级子公司的总经理。
经营治理班子成员的职责分工(略)。
3、设立总经理秘书和业务助理。
总经理秘书的职能要紧是负责总经理办公会的秘书、公关、协调、服务和总经理日常秘书工作;总经理业务助理要紧负责总经理交办重要事项的日常联络、协调、重大公关、国际联络和督查催办工作。
总经理秘书、业务助理的人员编制设在集团办公室。
(三)调整总部机构设置和治理职能
依照集团组织治理体系调整的目标,总部职能治理部门的设置要进一步优化和调整,职能治理作用需要大大加强,专业治理人员队伍与素养也有待加强和提高。
初步研究设想是:充实加强集团办公室、人力资源部、打算财务部、资产治理部、审计法律部、研究进展部(进展研究中心);撤并房地产部和产业投资部;增设金融治理部、实业治理部。
调整后的总部机构设置、工作职能如下:
1、集团办公室(与党委办公室合署办公)。
要紧职能:负责集团公文办理、档案治理、公共关系、内部协调、对外宣传、后勤行政事务治理、社会职能治理;负责集团董事会、总经理办公会的文秘、服务和督查催办工作;负责集团党建、群工、工会、信访、纪检、监察、机关党委和企业文化建设等工作;为集团监事会提供有关服务工作。
为加强集团的信息化建设,总部增设信息中心,由集团办公室代管。
信息中心的要紧职能:负责集团系统办公自动化和信息化建
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