中粮案例分析

中粮集团并购蒙牛集团案例分析一、企业背景与并购背景1.1 企业背景1.1.1 中粮集团企业背景中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”）成立于1949年，经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。

作为投资控股企业，中粮拥有四家香港上市公司，三家内地上市公司。

凭借其良好的经营业绩，中粮持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

“中粮”产业链及所占比重1.1.2蒙牛集团的企业背景内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在和林格尔县，拥有总资产超过80亿元，职工近3万人，乳制品年成产能力达500万吨。

到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和“消费者综合满意度第一”等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。

据2006年9月国家统计局发布的“中国大企业集团首届竞争力500强”，蒙牛乳业集团位居第11位，名列全区和全国同行业之首；在2006年首届“亚洲品牌500强排行榜”中，蒙牛乳业集团位居亚洲乳制品企业第3位（前两名为日本企业）。

令据最新公布的2007年全国大企业集团500强，蒙牛乳业集团跻身第237位，比上年度提高了50个位次。

1.2并购背景在经历了三聚氰胺行业地震和特仑苏造骨蛋白风波的阵痛之后，中国乳业“大佬”蒙牛乳业近日迎来希望之光——中国最大的粮食集团中粮集团和私募基金厚朴基金联手，注资61亿港元，获得蒙牛乳业20%的股权。

管理学案例分析：中粮收购蒙牛一．案例背景资料介绍㈠时间：2009年7月㈡主体：中国粮油食品进出口（集团）有限公司内蒙古蒙牛集团厚朴基金厚朴基金（HOPUUSD Master Fund I，L．P）－－－－－－酝酿于2003年，2007年水到渠成。

这家在海外设立、专注于中国的私人股权投资基金，管理资金规模为25亿美元，完全以国际标准的合伙制模式打造，其投资者全部为世界排名前三位的机构投资者。

㈢合并方式：收购－－－－－－中粮联手厚朴基金61亿港币收购蒙牛公司20．03%股权，采取的方式是，中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司（中粮集团持股70%），分别向蒙牛认购新股，以及向老股东购买现有股份，新公司在分别完成相关收购后将持有蒙牛扩大后股本的20．03%，成为“中国蒙牛”第一大股东。

㈣合并效果：1短期内的效果：蒙牛乳业落实中粮和厚朴基金联手收购后，7月8日，该股以19．06港元跳空低开，之后稳步下行，截至收盘，蒙牛乳业跌7．14%，报收17．94港元，成交4．29亿港元，较前日成交的8．31亿港元萎缩近一半。

周五该股报收于18．18港元，涨0．44%。

分析家认为，目前蒙牛正处于震荡恢复阶段。

收购后，扣除相关开支，蒙牛乳业公司可以收到30．58亿港元资金，公司有意用此款项扩充现有业务，或把握上游行业的整顿和奶制品行业的发展而出现的合适的投资机会或其他机遇。

2预计的长远效果：◆正面影响：（1）中粮和蒙牛两个具有社会责任感的食品龙头企业结成战略联盟，也将大大推动中国食品安全的建设进程。

（2）从产业链来看，从原料到市场，能加快衔接到餐桌的一体化。

（3）中粮集团入股蒙牛，是中粮集团丰富现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相切合的相关领域的重要举措，有利于实现中粮现有食品品类与乳业在品牌消费品业务上的协同，将大大提升中国食品在全球市场中的整体竞争力。

（4）有助于蒙牛借助中粮更快的向全球化市场迈进，也能更直接的享受政府的优惠政策，获得条件更加宽松的贷款支持。

中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。

食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。

当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。

但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。

而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。

中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。

整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。

中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。

全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。

中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。

企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。

在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。

仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。

第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。

大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。

通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。

第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。

一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。

中粮研发案例分析报告中粮集团是中国最大的粮油食品综合企业之一，拥有丰富的资源和技术优势。

该集团以研发为核心力量，不断创新，不断推出高品质的产品，深受消费者的喜爱。

以下是中粮研发案例的分析报告。

中粮集团在研发上的成功案例之一是其推出的绿色优质食品。

中粮集团旗下有一个绿色绿色农产品基地，利用先进的技术和工艺，生产出无污染、无农药残留的高品质食品。

该基地的研发团队通过培育适应不同地区环境的新品种、选择天然有机肥料和生物防治方法，最大限度地减少了对环境和生态系统的损害，同时保证了产品的安全性和营养价值。

这些绿色农产品在市场上受到了广泛的欢迎和认可，成为中粮集团的明星产品之一。

中粮集团在研发上的另一个成功案例是其开发的新型食品加工技术。

中粮集团不仅重视产品的原材料，更注重产品的加工技术，通过研发探索新的加工方法和技术，提高产品的口感、保质期和营养价值。

例如，中粮集团研发团队利用细胞培养技术，成功研制出了一种具有天然色素的冰淇淋，不仅具有酸奶的味道和口感，还具有鲜艳的颜色，受到了年轻消费者的喜爱。

这种新型食品加工技术的成功应用，提升了中粮集团在市场上的竞争力，为其带来了丰厚的经济效益。

中粮集团在研发上的成功还得益于其强大的研发团队和创新的企业文化。

中粮集团投资巨大，吸引了一批国内外研发人才，形成了一支高素质的研发团队。

这支团队不仅拥有丰富的科研经验和专业知识，而且具有强烈的创新意识和团队合作精神。

中粮集团还注重打造创新的企业文化，倡导员工的自主创新和发展，鼓励团队内部的交流和合作。

这种企业文化激发了员工的潜能和创造力，提高了中粮集团的创新能力和市场竞争力。

综上所述，中粮集团在研发上的成功得益于其绿色优质食品、新型食品加工技术和强大的研发团队和创新文化。

中粮集团将继续加大研发投入，推动技术创新，不断提升产品质量和消费者满意度，为公司的可持续发展打下坚实基础。

中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析一、引言近年来，中国乳业市场呈现出快速发展的趋势，消费需求不断增长，市场潜力巨大。

作为中国乳品行业的龙头企业之一，蒙牛乳业一直以来在市场中占据一席之地。

然而，随着乳业竞争的日益激烈，企业亟需进一步优化经营战略，以适应市场发展的需求。

于是，中粮集团作为中国最大的粮食食品生产销售企业之一，看到了与蒙牛乳业合作的机会，通过融资并购的方式实现了两家企业的强强联合，为乳业市场带来了新的变革。

二、中粮集团的背景和动机中粮集团，成立于1952年，是中国最大的粮油企业之一，旗下涵盖了农产品生产、保税贸易、物流、金融等多个领域。

该集团一直以来在食品加工业领域处于优势地位，是中国乳品加工业中的领导者。

然而，面对乳业市场的快速发展和激烈竞争，中粮集团意识到自身的规模和资源已无法满足市场需求，需要通过外部资源整合来推动企业的发展。

同时，中粮集团也看到了蒙牛乳业在中国乳业市场中的领导地位和强大的品牌影响力，认为与蒙牛乳业合作是一个可行的战略选择。

三、蒙牛乳业的背景和优势蒙牛乳业成立于1999年，是中国最早进入乳业市场的企业之一，其发展迅速，已成为中国乳业市场的领导者。

蒙牛乳业以高品质的产品和强大的品牌认知度在市场中占据了一席之地，一直以来以“科技，质量，服务”作为核心竞争力。

然而，蒙牛乳业也面临一些挑战，比如生产成本的增加、市场份额的争夺等，需要寻求新的发展机会。

四、中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中，主要经历了以下几个阶段：1. 谈判和洽谈阶段：中粮集团与蒙牛乳业进行了一系列的商务洽谈和谈判，包括确定合作意愿、商讨合作条件等。

2. 尽职调查阶段：中粮集团对蒙牛乳业进行了详细的尽职调查，了解其财务状况、市场竞争力、管理团队等情况，以评估并购的风险和潜力。

3. 融资和并购阶段：中粮集团通过各种方式，如发行股份、借款等，筹集资金用于并购蒙牛乳业。

2月1日，北京，天气依然寒冷，但立春前的阳光，已经毫不吝啬的洒满东二环的每个角落。

一个重要的签约仪式，正在这个区域进行，主角是中粮集团。

会议的主题只有一个，中粮集团核心粮油产业板块一一中粮福临门引入战略投资者。

会议规格很高，国资委、财政部领导联合出席，相关央企和国家级产业基金投资者负责人参加，足以说明这个签约仪式对中粮集团的重要性，对央企改革的重要性，对国家战略性产业的重要性。

中国国企产权交易重组每年几千个项目，混改引战改革也有上百个案例，为什么这次中粮福临门引战改革如此重要？中粮集团这次资本运作，对于其他央企、国企有哪些思考和借鉴意义呢？O1一个基于集团战略的大整合一家企业的好坏，战略目标的清晰牵引是起点，在此基础上，业务结构、组织结构和资本结构的配合和调整如果到位，就能帮助企业插上腾飞的翅膀。

中粮福临门本次引战成功，正是中粮集团战略导引下的资本和业务结构优化。

福临门为什么要重组？借用委领导在签约仪式上的话，“中粮福临门成功引入战略投资者，是中粮集团纵深推进国有资本投资公司改革，具有里程碑意义的关键一步。

希望中粮集团以此为契机，打造多元均衡、安全稳定、更有韧性的供应链，把满足群众美好生活需要作为高质量发展动力，持续筑牢食品“安全链”，丰富百姓“购物车”，提高健康“附加值”，加快打造具有全球竞争力的世界一流企业，与战略投资者和国际投资人共同开创美好未来。

”认为，中粮福临门的重组，要同时实现三个战略目标：第一，帮助中粮集团更好实现国有资本投资公司的功能使命。

中粮集团是第一批成为国有资本投资公司试点的央企，多年前就提出“将中粮发展成为国内独一无二的全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的农业及粮油食品企业，成为国家粮食安全战略和食品安全战略执行主体。

”简单总结，打造全产业链的国际化大粮商这个集团核心战略，在国有资本投资公司的定位要求下，需要在“主粮”全球产业链上有更大作为。

中粮福临门这次整合和吸引战略投资者，正是在这个关键点上的发力。

案例分析--中粮集团的战略转型之路中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。

自2005年以来，中粮集团成功地进行了大规模的战略转型。

以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从一家传统的贸易企业向产业化经营的企业转型、从政策性业务向市场化经营转型、从机会性业务向打造企业核心竞争力转型。

一、传统战略以贸易为主导的战略：1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权生存和发展。

1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。

1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。

2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新任董事长。

此时的中粮，传统外贸依然是其主导业务。

二、全产业链战略中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。

1．中粮集团的使命愿景中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等。

由此，中粮作为央企，必须致力于为社会提供丰富的食品及解决消费者和政府都担心的食品安全问题。

这就意味着中粮打造一个强大的粮油食品产业体系，从大宗的粮油贸易到食品加工、销售，中粮必须打通产业链的各个环节，为消费者提供丰富的食品之源。

2．发展战略。

中粮中谷重组案例研究一、企业重组企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。

企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。

企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。

二、中粮中谷的横向重组横向重组是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。

如两家航空公司的并购，两家石油公司的结合等。

这种重组方式是企业获取自己不具备的优势资产、削减成本、扩大市场份额、进入新的市场领域的一种快捷方式。

可以发挥经营管理上的协同效应，便于在更大的范围内进行专业分工，采用先进的技术，形成集约化经营，产生规模效益。

中谷中粮的合并重组，是2006年的10大并购案之一。

二者作为中国粮油行业领先地位的企业，其并购主要基于整合重合业务链，内外贸优势互补，政府的推动和领导管理风格等原因的促动。

三、中粮中谷重组的动机中粮中谷两大集团合并后，将形成业内历史上规模空前的“航空母舰”，资产，资产总额高达700亿元。

这个规模足以与全球粮油巨头如美国邦基和法国路易达孚抗衡。

两大集团的合并动机如下：1、组合业务链的重合部分，共享运营资源，提高总体经营效率。

中粮中谷双方都是既有外贸又有内贸，这样在具体的运营时候中粮和中谷在业务上就会产生很多冲突，二者合在一起就能很好的解决这个问题。

2,、内外贸优势互补。

尽管中粮和中谷都是既有对外也有对内贸易业务，但是各自的侧重点还是有所不同的：中粮的外贸业务突出，中谷则专长于对内贸易，因此二者的结合能都很好的实现优势互补。

中粮集团在食品制造业这样一个需求稳定增长，行业集中度相对不高，规模效应显著，靠资本运营的传统行业中，具有以下优势：（1）拥有一批在中国家喻户晓的消费品知名品牌，比如“金帝”巧克力、“可口可乐”系列饮料等，市场份额稳固。

中粮集团改革案例
中粮集团作为中国最大的粮食和食品企业之一，曾经进行了一系列改革以适应市场的变化和提升竞争力。

以下是其中一些重要的改革案例：
1. 战略结构调整：中粮集团通过调整战略结构，将粮食业务和食品业务分拆或重组，以更好地专注于各自领域并提高运营效率。

2. 国际化布局：面对全球化竞争，中粮集团积极拓展国际市场，通过并购、合资等方式进军海外市场，扩大海外业务版图。

3. 品牌升级和创新：为提升市场竞争力，中粮集团进行了产品品牌升级和创新。

他们注重产品质量、食品安全，并推出更符合消费者需求的新品类产品。

4. 数字化转型：中粮集团进行了数字化转型，加强信息技术和数据分析的应用，优化生产、供应链和销售，提升运营效率和管理水平。

5. 可持续发展和社会责任：中粮集团致力于可持续发展和社会责任，推动绿色生产、资源节约和环境保护，同时参与公益慈善活动，提升企业社会形象。

6. 管理体系优化：通过优化内部管理体系和流程，中粮集团提升了决策效率，加强了内部沟通和协作，提高了整体运营水平。

这些改革案例反映了中粮集团在不同方面的努力，从业务结构调整到技术创新和可持续发展，旨在适应市场变化、提升竞争力和满足消费者需求。

在中粮这所大学里与中粮共同成长案例分析一、外部经济环境分析1、1994年中国宏观经济状况自92年邓小平南巡讲话之后，中国经济由一个阶段性的相对缓慢增长阶段进入了一个高速增长阶段。

当年工业品出厂价格指数高达124为历年来最高值。

国民生产总指数也达到113.2，GDP增长率保持在10%以上，外贸进出口总额大幅增长，国内需求旺盛。

由于看好中国经济发展，外资金大举进入，全国范围内掀起了一轮新的投资热潮。

但随着经济的快速发展，通货膨胀有加剧趋势，人民币存货款利率居高不下。

2、马口铁行业情况马口铁，正式名称为电镀锡薄钢板，英文名为TINPLATE，是一种厚度在0.5MM以内经过专门处理的超薄冷轧钢板。

由于表层镀锡可以防腐，故被广泛用于食品包装材料。

在中国，当时马口铁还是一种稀缺材料，主要用于食品，饮料，罐头的包装及瓶盖另罐头类食品出口和内销量都很大，国内对马口铁的需求呈增长趋势，仅中国食品出口包装每年就需要各类马口铁20多万吨，加之不断增长的国内需求，每年总需求达到60多万吨以上，而且还有增长趋势。

当时中国每年的能生产马口铁10万吨，每年都要从国外进口40-50万吨马口铁，进口马口铁基本价格为CIF700美元/吨，加上各类税收与费用，马口铁的实际销售价格为775.29美元/吨。

虽说在马口铁的生产过程中有一定的专利技术，全其主要生产工艺已经普及，所以任何企业在决定进入马口铁行业时都不会遇到太大的技术壁垒，只要投入相应的资金，主可以建成马口铁厂，由于建立马口铁厂需要较大规模的先期资金投入，一条马口铁生产线的建设周期大约1-2年，这使得行业内的企业面临一定的退出壁垒。

3、竞争对手情况中国到1994年为止只有三家马口铁厂，这三家马口铁厂分别为武汉钢铁公司，中山马口铁厂，上海第十钢铁厂，潜在生产能力10万吨、6万吨与0.5万吨，实际年生产能力供不应求为10万吨左右。

这三个马口铁厂由于其本身原料及工艺的差距，生产出的马口铁成品一般只能代工业杂罐和千罐类使用无法直接供应制造食品饮料所需的一级马口铁。