中粮集团的困境 案例分析

――从品牌整合安全看中粮集团的成长危机企业管理杂志在中国有一批企业，他们拥有一批著名的产品品牌，但却没有一个属于自己的企业品牌――企业的统帅品牌。

一个个产品品牌之间，没有总品牌的统帅，彼此缺乏有机联系，不仅不能相互支撑，甚至还经常相互冲突，形成内耗，严重影响了企业的长远发展。

在这些企业中，部分企业虽然也有可以称为企业品牌的品牌，但它的知名度远远低于产品品牌，形成了子品牌大于总品牌的尴尬局面，不利于企业的品牌经营。

这些企业，代表性的有万象集团、哈药集团、普天集团、家化集团、中粮集团等。

万象是中国服装业的龙头企业之一，拥有“象牌”、“恒源祥”、“小囡”、“滕达”等著名品牌；家化是中国本土化妆品行业的领袖，拥有“美加静”、“六神”、“露美”、“梦巴黎”、“高夫”、“明星”等一百多个著名品牌；哈药是目前中国最大的制药企业，拥有“护彤”、“三精”、“钙中钙”“补雪”“严迪”“朴欣”等著名品牌；普天是中国最大的电子企业，超过海尔、长虹、联想名列中国电子百强第一名，拥有“波导”“鸿雁”“东信”“首信”等著名品牌。

中粮则是中国粮油食品业的龙头企业，拥有“长城”（葡萄酒）、“福临门”、“金龙鱼”（食用油），“金帝”（巧克力）、“梅林”（罐头）“COFCO”（啤酒麦芽），“中粮”（面粉）、美特（印制罐）、华鹏（瓶盖），凯莱（物业、酒店），鹏利（地产）等众多知名品牌。

在海尔、联想、长虹等一批中国著名企业还在为打入世界企业500强绞尽脑汁的时候，中粮早在1994年就打进了世界500强的名单，并且连续8年入选世界500强。

中粮董事长周明臣在2002年8月19日CCTV《对话》节目中说：企业品牌知名度低于产品品牌知名度是个失误。

出现这个失误的决不止是中粮，上面这批企业谁都面临着子品牌大于总品牌的尴尬，也面临着品牌经营和发展的危机。

走品牌整合之路，在打造企业总品牌的前题下，整合企业的品牌理念、品牌形式和品牌策略已势在必行。

笔者在本文中想以中粮为例来探讨目前广泛存在于许多知名企业的品牌危机，尤其是品牌割裂危机，以期能对这些企业的品牌整合与品牌塑造提供借鉴。

第1篇一、引言中粮集团（COFCO）是我国最大的农产品、食品和饮料加工及贸易企业之一，拥有庞大的产业链和全球化的业务布局。

在发展过程中，中粮集团面临各种法律风险和挑战，其中一些案例具有典型性和启示意义。

本文将以中粮集团的法律案例为切入点，分析其面临的挑战、应对策略以及经验教训，以期为我国企业法律风险防范提供借鉴。

二、案例一：中粮集团与美国嘉吉公司的贸易纠纷1. 案件背景2014年，中粮集团与美国嘉吉公司（Cargill）就玉米贸易合同发生纠纷。

双方于2011年签订了玉米进口合同，约定中粮集团从嘉吉公司进口玉米。

然而，在合同履行过程中，嘉吉公司未能按照约定时间提供玉米，导致中粮集团遭受损失。

2. 案件过程（1）协商解决：在纠纷发生后，中粮集团与嘉吉公司进行了多次协商，试图通过友好协商解决纠纷。

（2）仲裁：协商无果后，中粮集团向中国国际经济贸易仲裁委员会（CIETAC）提起仲裁。

（3）仲裁结果：CIETAC最终判决嘉吉公司赔偿中粮集团损失。

3. 经验教训（1）加强合同管理：企业应加强对合同的管理，确保合同条款明确、合法，避免因合同纠纷造成损失。

（2）了解国际贸易规则：企业应熟悉国际贸易规则，提高在国际贸易中的风险防范能力。

（3）选择合适的争议解决方式：在发生纠纷时，企业应根据具体情况选择合适的争议解决方式，如协商、调解、仲裁或诉讼。

三、案例二：中粮集团与某饲料企业的商标侵权纠纷1. 案件背景2015年，中粮集团发现某饲料企业在其产品上使用与中粮集团注册商标相似的标识，涉嫌商标侵权。

中粮集团遂向法院提起诉讼。

2. 案件过程（1）起诉：中粮集团向法院提起商标侵权诉讼。

（2）证据收集：中粮集团收集了大量证据，证明被告商标侵权。

（3）审理：法院审理了此案，并最终判决被告赔偿中粮集团经济损失。

3. 经验教训（1）加强知识产权保护：企业应加强知识产权保护，防止他人侵权。

（2）提高员工法律意识：企业应加强对员工的法律教育，提高员工的法律意识。

Focus中粮集团作为国有资本投资公司改革试点企业，是推动中央企业改革发展的重要试验田。

资本化的重要意义在于，它将从根本 上理顺长期困扰我们的政府.市场和企业的关系，化解体制转轨 中的诸多矛盾。

这就使国有资本具有"亲市场性",从而保障我国在保持较大份额国有经济的情况下，"使市场在资源配置中起决 定性作用"。

文=张帆案例：中粮集团从“管资产”到“管资本乃2014年，中粮集团被确定为国有资本投资公司首批试点企业。

随着国企改革“顶层设计”对外公布，在国务院国资委指导下，国有企业开足马力，开始了大刀阔斧的改革进程。

然而，中粮集团日子过得并不轻松，其中一个重要原因就是规模不断扩张带来的盈利难题。

在经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮集团的发展正到了一个新的重要关头，同时也面临着众多难题。

如“改革难”：各部门、各层级、各环节长期以来已形成固有模式和各自利 益，动谁的“奶酪”都不会情愿，容易出现原则上讲都同意，一涉及具体问题就畏难、为难的情况。

如“整合难”：十年的外延式增长，平均每年300亿元的资产增量，有些产业和项目长期实践证明已不 能生存，也不符合中粮发展战略，靠长期输血无法彻底解决问题，而要果断退出、止血养生，则要考验各级管理层和员工的大局意识、担当精神、纪律观念和坚强执行力。

如何在瓶颈期寻求突破.在过渡期实现转型，在改革期消化阵痛，这成为摆在赵双连等中粮集团管理层面前的一道道难题。

“大而全”的发展方式曾是中粮集团的标签。

近年来，在经济新常态和行业周期性低谷的背景下，这个中国最大的粮油食品企业一度面临着高速扩张带来的“主业不稳、专业不精”等隐患「现有管理机制和方法难以适应于所有业务，团队责任意识和进取精神有所下降，市场 化投资管理模式尚不成熟。

“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革，势在必 行，刻不容缓。

”面对错综复杂的局面，中粮集团党组书记、董事长赵双连一针见血地表示。

第1篇摘要中粮集团作为中国最大的农产品、食品进出口企业之一，其业务涉及广泛，包括农产品贸易、食品加工、物流运输等多个领域。

在长期的发展过程中，中粮集团不可避免地会遇到各种法律问题。

本文以中粮集团某一具体法律案例为切入点，对案件进行深入分析，探讨中粮集团在法律风险防范、合同管理、知识产权保护等方面的经验与不足，旨在为我国大型企业法律风险防范提供借鉴。

一、案件背景2018年，中粮集团下属某子公司与国外一家农产品供应商签订了一份为期五年的农产品供应合同。

合同约定，供应商每月向中粮集团子公司提供一定数量的农产品，总价为人民币XX万元。

合同签订后，双方按约定履行了部分合同义务。

然而，在合同履行过程中，供应商因经营困难，未能按照合同约定按时、足量供应农产品。

中粮集团子公司遂向供应商发出催告，要求其履行合同义务。

但供应商仍无改善，导致中粮集团子公司遭受重大经济损失。

随后，中粮集团子公司将供应商诉至法院，要求其承担违约责任。

二、案件分析1. 法律风险防范（1）合同签订前的尽职调查在签订合同前，中粮集团子公司应对供应商进行尽职调查，包括了解其经营状况、财务状况、信用记录等，以确保其具备履行合同的能力。

本案中，中粮集团子公司未能对供应商进行充分尽职调查，导致在合同履行过程中出现供应商无法履行合同义务的情况。

（2）合同条款的完善在合同条款中，中粮集团子公司应明确约定违约责任、争议解决方式等条款，以保障自身权益。

本案中，合同中未明确约定违约责任，导致在发生违约行为时，中粮集团子公司维权难度加大。

2. 合同管理（1）合同履行过程中的监督在合同履行过程中，中粮集团子公司应加强对供应商的监督，确保其按照合同约定履行义务。

本案中，中粮集团子公司在发现供应商违约后，未能及时采取措施，导致损失扩大。

（2）合同变更管理在合同履行过程中，如需对合同内容进行变更，中粮集团子公司应与供应商协商一致，并签订补充协议，明确变更内容。

本案中，中粮集团子公司未与供应商协商一致即变更合同，存在法律风险。

题目：中粮营销战略的成败之辩陈玮引：最近中粮悦活的经销商爆出因为代理悦活产品不赚钱，厂家之前的很多美好前景描述也没有实现，很多区域的经销商纷纷要求终止代理合同，超市中也有很多悦活产品货期过旧，不能动销，面临下架危险。

总之，近来中粮悦活的渠道纠纷不断，不断“悦”不起来，苦恼反而一大堆。

钟道海4M体系全方位剖析中粮营销战略上的成败得失一、中粮悦活果汁——传播成功、销售失败从中粮悦活的果汁上市到现在，也过去两年了。

根据各方面的反馈，悦活果汁虽然取得了一定的市场份额和销量，但是同时也花费了比竞争对手多数倍的市场费用，目前仍然处于亏损期。

悦活这两年的发展，还是有可圈可点之处，让我们一起来分析下中粮在悦活营销上的成败得失。

１、品牌传播的成功、品类定位的失败中粮集团一开始就打算与众不同：打造一个创新品牌，不属于某个单一品类，可以包罗各个品类，走高端路线。

这种做法笔者看来是很危险和盲目乐观的，但中粮悦活的管理者和营销策划人在创造这个品牌的时候似乎很有信心。

当时中粮悦活的管理层表示：从悦活品牌角度，并不仅仅要做一个果汁产品，而设想的是一个倡导生活方式或者一种新生活态度品牌。

悦活的理念就是乐活，中粮推出悦活品牌的时候就想给这个品牌一些精神层面的内涵，让它符合这样一个理念，符合这样一种生活方式。

中粮创新食品公司的决策层甚至希望悦活这个品牌能超脱一点，符合乐活定义和原则的产品都可以做。

在这种理念的驱动下，刚刚出世的悦活就已经不满足于果汁的产品属性，陆续推出了蜂蜜、乳酪、谷物早餐等产品，价格普遍比同类竞争对手高50%~100%，走的是清一色的高端路线。

悦活上市之初就与开心网合作，开心网为悦活打造了为期三个月的“偷菜”营销，开心网上的3000万用户早间忙种、晚间忙收，“偷”水果、送果汁、增加自己城市的悦活指数。

不知不觉，悦活的知名度在三个月的时间里从0飙升到36%。

身为国际4A的智威汤逊广告公司全程参与了悦活的品牌传播工作。

中粮酒业的困境1997年3月的一个下午，北京市中粮股份有限公司的全体办公室职员及车间班组长职位以上的人员接到通知，要召开一个重大会议。

人们陆续来到会议大厅，不一会儿，除了领导席外，大厅的每一个角落便座无虚席了。

人们表情各异，有的凝重，有的得意，有的垂头丧气，有的毫不在意，但大都沉默不语，似乎有意避免相互交谈。

对中粮酒业来讲这是一个非常重要的会议，市商业局要宣布对中粮酒业最高领导人的任免决定，这一决定事关公司今后的发展方向，影响重大，每个人都关注着这次不同寻常的会议。

几位领导鱼贯而入，就座于领导席。

程嘉明是中粮酒业现任董事长兼总经理，他坐在领导席上，表情格外凝重，今天对他来讲可是一个极其特殊的日子。

他在公司近20年坚不可摧的一把手地位从现在起就要动摇了，乌云笼罩在他的脸上。

就座于领导席的还有市商业局的书记及人事处处长，以及中粮酒业的其他四位高层领导干部，其中有公司副总之一，程嘉明一手提拔起来的姬中惠女士。

人们都知道，正是这位姬副总，才使得程总的中粮独裁道路走到了尽头。

中粮与程嘉明的发展历程中粮的前身是一个粮油食品合作社，创建于20世纪50年代初，当时是个集体性质的小作坊，仅有十几个人，人员素质较低。

在那个以计划经济为主的年代，小厂也能存活下来并逐渐发展起来。

到20世纪70年代末，合作社正式更名为“中粮酿酒厂”，并被批为全民所有制企业，隶属市商业公司，职工人数增至百余人。

当时，程嘉明在酒厂还只是一个销售人员。

虽说当时是计划经济，销售科不用费很大力气就可以卖出产品，但销售意识却在程嘉明头脑中扎下了很。

由于他头脑聪明，充满自信，表现突出，不久便被提拔为销售科科长，这的确给了他一个展示聪明才智的机会。

身为销售科长的他不断到全国各地开各种展销会。

直到20世纪80年代中期，国内酒类产品的销售还是基本上通过开订货会来完成。

在会上，酒厂将自己的产品交给各地的商业公司就算完成任务，至于商业公司是否确实能将商品销出去，那就与酒厂无关了。

中粮受困一体化全产业链苦寻支点离市场近一些，离市场再近一些，确定“从田间到餐桌”的全产业链发展战略后，中粮集团一直在寻找扩大终端市场出口的机会，希望在食品饮品等快消品领域能够有所突破，实现从资源型的企业向终端品牌型的企业转变。

然而，无论是中粮新近收购的五谷道场、力推的悦活系列，还是原来的自有品牌福临门、长城、金帝，中粮这个产值上千亿元的企业，貌似强大，但每个业务都与竞争对手差距很大。

连“一个中粮”都无法做到，中粮各个业务非但不能协同作战，降低交易成本，反而会相互掣肘。

悦活收入不及广告费一半牵手开心网，在网上种果树榨果汁、与《三联生活周刊》联合出品《悦活》杂志……在过去的一年里，在网络、电视、广播、地面广告，悦活品牌似乎无处不在。

可是，悦活是什么呢？对于中粮董事长宁高宁来说，这并不是个难回答的问题，“悦活”是倡导一种新生活方式、生活态度的品牌。

于是，在这种逻辑下，中粮推出了包含果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐(未来还将有水、食用油)等众多产品在内的产品群品牌“悦活”。

负责悦活果汁业务的中粮创新食品有关人员曾表示，“悦活”果汁5年后的目标是纯果汁、果蔬汁销售20亿元。

然而，一年多的时间过去了，悦活果汁的表现却不尽如人意，一位资深果汁饮料经销商在接受时代周报记者采访时用三个词来形容悦活果汁：“没特色、高投入、低产出”。

而流传在果汁饮料圈的说法则是，去年悦活广告宣传费用高达2亿元，而收入还不及广告费的一半，在悦活最主要市场—北京，销量不过区区2000万元。

悦活果汁确实有其独特的品牌诉求点：产地限定。

新疆乌苏农场的番茄、大兴安岭的野生黑加仑、四川会理的石榴、渭北高原的苹果……然而果汁毕竟不是昂贵的白酒、葡萄酒，产地限定除了给产品增加成本之外，并没有为品牌带来多少溢价效益。

由于产品销量不大，“悦活”果汁产品都是通过委托加工的方式生产。

为了符合悦活要求，OEM方的生产线都进行了改造，OEM方曾透露，生产280毫升悦活产品的成本并不小于生产五六百毫升的同类果汁产品。

中粮集团白酒战略出现路径错误中粮集团是国字号超级巨无霸公司，历史悠久，资源丰富。

正常情况下，这样的超级公司在中国市场上应该是所向披靡，无所不能。

但是，我们却奇怪地发现，中粮集团在利润丰厚的白酒市场上却一直处于“罔顾左右而言他”的尴尬境地！特别是最近一段时间，中粮集团更是被一些区域性白酒企业不断“吃豆腐”，演出了一场中国白酒品牌并购的“闹剧”。

中粮集团是否真的对白酒行业有战略企图？面对竞争日趋激烈的白酒市场，中粮集团白酒战略路径是否需要修正？中粮集团白酒战略切入点在哪里？中粮集团如何整合资源，实现白酒行业战略性介入？宁高宁进入到中粮以后，提出了中粮集团“全产业链”价值观，试图打造一条从农田到餐桌的全产业链条。

为此，中粮在保持自身强大产业发展平台基础上，强势进入到乳制品行业，实现对国内乳业三强----蒙牛乳业的并购。

结合中粮已经进入的油脂，果酒，食品深加工以及前端的养殖种植业看，中粮对附着在粮食为原料基础上的所有产业都抱有强烈的信心与企图心，更何况快速发展，利润丰厚的中国白酒产业。

我个人判断，中粮对进入白酒行业始终抱有强烈的，浓厚的兴趣，只是因为中粮对白酒的属性以及白酒市场特征认识仍然处于雾里看花阶段，导致在并购方向上出现一定程度的迷失。

其次，从中粮战略资源去审视，中粮进入到白酒行业绝对不是很遥远，而是非常非常逼近，甚至于，中粮与白酒之间实际上已经形成了某种程度的“水乳交融”。

中粮是国内最大的“粮食进出口贸易商”，这对于“纯粮酿造”的白酒可是有决定性意义的资源优势；中粮拥有国内最大食用酒精生产企业之一-----安徽丰原生化股份，意味着中粮在食用酒精资源上拥有得天独厚的战略优势，很多区域性乃至于全国性白酒企业都在使用丰原生化的食用酒精；从物流看，中粮拥有全国最大物流平台，对于中粮布局全国市场可以说手到擒来。

不仅如此，中粮还握有“安徽焦陂酒业”酒水生产许可证，不需要看任何人的脸色直接接入到白酒行业折腾。

经过小组成员讨论，现将我组对于“中粮酒业的困境”案例的分析结果整理如下：一、分析中粮股份有限公司从壮大到衰落的经历，试讨论管理者的领导风格是怎样影响一个企业的命运的。

中粮股份有限公司的整个发展经历主要有两个阶段：第一阶段：从一个小的粮油食品合作社发展壮大到中粮股份责任有限公司，此时的程嘉明所扮演的是一个开拓型的领导角色，他思想先进，充分认识到了在当时的环境下先进的营销策略才是企业的发展之道，因此，他积极学习先进方法，改革销售政策，并在各种会议上不时提醒管理人员尤其是中高级管理干部要转变思想、积极探索、完善新的营销模式，并亲自主抓销售工作，最终使公司成长壮大。

在这一阶段，他表现出了强烈的事业心，高人一等的决策能力和冒险精神，他的领导风格对企业产生了积极的影响。

第二阶段：中粮股份有限公司开始走向衰落，此时的陈嘉明是典型的政治性价值观领导者，处处以权力地位为中心。

强调权力的获取和影响力其对于工作的态度是独揽大权，家长制，一言堂，不信任下属，对于工作满意度的判断不是取决于工作能力，工作成绩，而是以个人关系的亲疏，是否听话作为评判标准。

这种作风通过其提拔的干部逐步渗透到工作的各个环节。

而这种风格对于企业的发展无疑是有害的。

二、一个领导者的权力来源有哪些？结合本案例分析程嘉明是怎样获得他的权力的。

这种树立领导者权力和威信的方法是否有效？产生了怎样的负面作用？权力来源为两个方面，权力来自层的授予，更来自下层的认同和接受。

程嘉明权力的获得正是通过其早期表现出的强烈的事业心、敏锐的洞察能力、高出他人的决策判断能力、与他人的沟通能力及对于公司发展做出的具大贡献，从而获得了上级部门的认可和下属的拥护；后期通过独断专行，独揽大权，任人唯亲、滥用职权等方式获得。

这种树立领导权力、威信的方法早期是有效的，而到了后期则是无效的，同时造成了负面作用：（1 ）造成公司管理混乱；（2）公司员工士气低落，不求上进；（3 ）公司人才流失；（4）公司处于内部斗争状态；（5）企业陷入积重难返的局面。

中粮集团地全产业链案例研究中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。

食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。

当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。

但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。

而中粮集团作为我国国最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。

中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。

整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。

中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。

全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。

中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。

企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。

在经济全球化的今天，行业竞争激烈。

仅靠企业部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。

第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。

大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。

通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。

第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。

一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。

中粮中谷重组案例研究一、企业重组企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。

企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。

企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。

二、中粮中谷的横向重组横向重组是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。

如两家航空公司的并购，两家石油公司的结合等。

这种重组方式是企业获取自己不具备的优势资产、削减成本、扩大市场份额、进入新的市场领域的一种快捷方式。

可以发挥经营管理上的协同效应，便于在更大的范围内进行专业分工，采用先进的技术，形成集约化经营，产生规模效益。

中谷中粮的合并重组，是2006年的10大并购案之一。

二者作为中国粮油行业领先地位的企业，其并购主要基于整合重合业务链，内外贸优势互补，政府的推动和领导管理风格等原因的促动。

三、中粮中谷重组的动机中粮中谷两大集团合并后，将形成业内历史上规模空前的“航空母舰”，资产，资产总额高达700亿元。

这个规模足以与全球粮油巨头如美国邦基和法国路易达孚抗衡。

两大集团的合并动机如下：1、组合业务链的重合部分，共享运营资源，提高总体经营效率。

中粮中谷双方都是既有外贸又有内贸，这样在具体的运营时候中粮和中谷在业务上就会产生很多冲突，二者合在一起就能很好的解决这个问题。

2,、内外贸优势互补。

尽管中粮和中谷都是既有对外也有对内贸易业务，但是各自的侧重点还是有所不同的：中粮的外贸业务突出，中谷则专长于对内贸易，因此二者的结合能都很好的实现优势互补。

中粮集团在食品制造业这样一个需求稳定增长，行业集中度相对不高，规模效应显著，靠资本运营的传统行业中，具有以下优势：（1）拥有一批在中国家喻户晓的消费品知名品牌，比如“金帝”巧克力、“可口可乐”系列饮料等，市场份额稳固。