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――从品牌整合安全看中粮集团的成长危机企业管理杂志在中国有一批企业，他们拥有一批著名的产品品牌，但却没有一个属于自己的企业品牌――企业的统帅品牌。
一个个产品品牌之间，没有总品牌的统帅，彼此缺乏有机联系，不仅不能相互支撑，甚至还经常相互冲突，形成内耗，严重影响了企业的长远发展。
在这些企业中，部分企业虽然也有可以称为企业品牌的品牌，但它的知名度远远低于产品品牌，形成了子品牌大于总品牌的尴尬局面，不利于企业的品牌经营。
这些企业，代表性的有万象集团、哈药集团、普天集团、家化集团、中粮集团等。
万象是中国服装业的龙头企业之一，拥有“象牌”、“恒源祥”、“小囡”、“滕达”等著名品牌；家化是中国本土化妆品行业的领袖，拥有“美加静”、“六神”、“露美”、“梦巴黎”、“高夫”、“明星”等一百多个著名品牌；哈药是目前中国最大的制药企业，拥有“护彤”、“三精”、“钙中钙”“补雪”“严迪”“朴欣”等著名品牌；普天是中国最大的电子企业，超过海尔、长虹、联想名列中国电子百强第一名，拥有“波导”“鸿雁”“东信”“首信”等著名品牌。
中粮则是中国粮油食品业的龙头企业，拥有“长城”（葡萄酒）、“福临门”、“金龙鱼”（食用油），“金帝”（巧克力）、“梅林”（罐头）“COFCO”（啤酒麦芽），“中粮”（面粉）、美特（印制罐）、华鹏（瓶盖），凯莱（物业、酒店），鹏利（地产）等众多知名品牌。
在海尔、联想、长虹等一批中国著名企业还在为打入世界企业500强绞尽脑汁的时候，中粮早在1994年就打进了世界500强的名单，并且连续8年入选世界500强。
中粮董事长周明臣在2002年8月19日CCTV《对话》节目中说：企业品牌知名度低于产品品牌知名度是个失误。
出现这个失误的决不止是中粮，上面这批企业谁都面临着子品牌大于总品牌的尴尬，也面临着品牌经营和发展的危机。
走品牌整合之路，在打造企业总品牌的前题下，整合企业的品牌理念、品牌形式和品牌策略已势在必行。
笔者在本文中想以中粮为例来探讨目前广泛存在于许多知名企业的品牌危机，尤其是品牌割裂危机，以期能对这些企业的品牌整合与品牌塑造提供借鉴。
第1篇一、引言中粮集团（COFCO）是我国最大的农产品、食品和饮料加工及贸易企业之一，拥有庞大的产业链和全球化的业务布局。
在发展过程中，中粮集团面临各种法律风险和挑战，其中一些案例具有典型性和启示意义。
本文将以中粮集团的法律案例为切入点，分析其面临的挑战、应对策略以及经验教训，以期为我国企业法律风险防范提供借鉴。
二、案例一：中粮集团与美国嘉吉公司的贸易纠纷1. 案件背景2014年，中粮集团与美国嘉吉公司（Cargill）就玉米贸易合同发生纠纷。
双方于2011年签订了玉米进口合同，约定中粮集团从嘉吉公司进口玉米。
然而，在合同履行过程中，嘉吉公司未能按照约定时间提供玉米，导致中粮集团遭受损失。
2. 案件过程（1）协商解决：在纠纷发生后，中粮集团与嘉吉公司进行了多次协商，试图通过友好协商解决纠纷。
（2）仲裁：协商无果后，中粮集团向中国国际经济贸易仲裁委员会（CIETAC）提起仲裁。
（3）仲裁结果：CIETAC最终判决嘉吉公司赔偿中粮集团损失。
3. 经验教训（1）加强合同管理：企业应加强对合同的管理，确保合同条款明确、合法，避免因合同纠纷造成损失。
（2）了解国际贸易规则：企业应熟悉国际贸易规则，提高在国际贸易中的风险防范能力。
（3）选择合适的争议解决方式：在发生纠纷时，企业应根据具体情况选择合适的争议解决方式，如协商、调解、仲裁或诉讼。
三、案例二：中粮集团与某饲料企业的商标侵权纠纷1. 案件背景2015年，中粮集团发现某饲料企业在其产品上使用与中粮集团注册商标相似的标识，涉嫌商标侵权。
中粮集团遂向法院提起诉讼。
2. 案件过程（1）起诉：中粮集团向法院提起商标侵权诉讼。
（2）证据收集：中粮集团收集了大量证据，证明被告商标侵权。
（3）审理：法院审理了此案，并最终判决被告赔偿中粮集团经济损失。
3. 经验教训（1）加强知识产权保护：企业应加强知识产权保护，防止他人侵权。
（2）提高员工法律意识：企业应加强对员工的法律教育，提高员工的法律意识。
Focus中粮集团作为国有资本投资公司改革试点企业，是推动中央企业改革发展的重要试验田。
资本化的重要意义在于，它将从根本 上理顺长期困扰我们的政府.市场和企业的关系，化解体制转轨 中的诸多矛盾。
这就使国有资本具有"亲市场性",从而保障我国在保持较大份额国有经济的情况下，"使市场在资源配置中起决 定性作用"。
文=张帆案例：中粮集团从“管资产”到“管资本乃2014年，中粮集团被确定为国有资本投资公司首批试点企业。
随着国企改革“顶层设计”对外公布，在国务院国资委指导下，国有企业开足马力，开始了大刀阔斧的改革进程。
然而，中粮集团日子过得并不轻松，其中一个重要原因就是规模不断扩张带来的盈利难题。
在经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮集团的发展正到了一个新的重要关头，同时也面临着众多难题。
如“改革难”：各部门、各层级、各环节长期以来已形成固有模式和各自利 益，动谁的“奶酪”都不会情愿，容易出现原则上讲都同意，一涉及具体问题就畏难、为难的情况。
如“整合难”：十年的外延式增长，平均每年300亿元的资产增量，有些产业和项目长期实践证明已不 能生存，也不符合中粮发展战略，靠长期输血无法彻底解决问题，而要果断退出、止血养生，则要考验各级管理层和员工的大局意识、担当精神、纪律观念和坚强执行力。
如何在瓶颈期寻求突破.在过渡期实现转型，在改革期消化阵痛，这成为摆在赵双连等中粮集团管理层面前的一道道难题。
“大而全”的发展方式曾是中粮集团的标签。
近年来，在经济新常态和行业周期性低谷的背景下，这个中国最大的粮油食品企业一度面临着高速扩张带来的“主业不稳、专业不精”等隐患「现有管理机制和方法难以适应于所有业务，团队责任意识和进取精神有所下降，市场 化投资管理模式尚不成熟。
“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革，势在必 行，刻不容缓。
”面对错综复杂的局面，中粮集团党组书记、董事长赵双连一针见血地表示。
第1篇摘要中粮集团作为中国最大的农产品、食品进出口企业之一，其业务涉及广泛，包括农产品贸易、食品加工、物流运输等多个领域。
在长期的发展过程中，中粮集团不可避免地会遇到各种法律问题。
本文以中粮集团某一具体法律案例为切入点，对案件进行深入分析，探讨中粮集团在法律风险防范、合同管理、知识产权保护等方面的经验与不足，旨在为我国大型企业法律风险防范提供借鉴。
一、案件背景2018年，中粮集团下属某子公司与国外一家农产品供应商签订了一份为期五年的农产品供应合同。
合同约定，供应商每月向中粮集团子公司提供一定数量的农产品，总价为人民币XX万元。
合同签订后，双方按约定履行了部分合同义务。
然而，在合同履行过程中，供应商因经营困难，未能按照合同约定按时、足量供应农产品。
中粮集团子公司遂向供应商发出催告，要求其履行合同义务。
但供应商仍无改善，导致中粮集团子公司遭受重大经济损失。
随后，中粮集团子公司将供应商诉至法院，要求其承担违约责任。
二、案件分析1. 法律风险防范（1）合同签订前的尽职调查在签订合同前，中粮集团子公司应对供应商进行尽职调查，包括了解其经营状况、财务状况、信用记录等，以确保其具备履行合同的能力。
本案中，中粮集团子公司未能对供应商进行充分尽职调查，导致在合同履行过程中出现供应商无法履行合同义务的情况。
（2）合同条款的完善在合同条款中，中粮集团子公司应明确约定违约责任、争议解决方式等条款，以保障自身权益。
本案中，合同中未明确约定违约责任，导致在发生违约行为时，中粮集团子公司维权难度加大。
2. 合同管理（1）合同履行过程中的监督在合同履行过程中，中粮集团子公司应加强对供应商的监督，确保其按照合同约定履行义务。
本案中，中粮集团子公司在发现供应商违约后，未能及时采取措施，导致损失扩大。
（2）合同变更管理在合同履行过程中，如需对合同内容进行变更，中粮集团子公司应与供应商协商一致，并签订补充协议，明确变更内容。
本案中，中粮集团子公司未与供应商协商一致即变更合同，存在法律风险。
题目：中粮营销战略的成败之辩陈玮引：最近中粮悦活的经销商爆出因为代理悦活产品不赚钱，厂家之前的很多美好前景描述也没有实现，很多区域的经销商纷纷要求终止代理合同，超市中也有很多悦活产品货期过旧，不能动销，面临下架危险。
总之，近来中粮悦活的渠道纠纷不断，不断“悦”不起来，苦恼反而一大堆。
钟道海4M体系全方位剖析中粮营销战略上的成败得失一、中粮悦活果汁——传播成功、销售失败从中粮悦活的果汁上市到现在，也过去两年了。
根据各方面的反馈，悦活果汁虽然取得了一定的市场份额和销量，但是同时也花费了比竞争对手多数倍的市场费用，目前仍然处于亏损期。
悦活这两年的发展，还是有可圈可点之处，让我们一起来分析下中粮在悦活营销上的成败得失。
１、品牌传播的成功、品类定位的失败中粮集团一开始就打算与众不同：打造一个创新品牌，不属于某个单一品类，可以包罗各个品类，走高端路线。
这种做法笔者看来是很危险和盲目乐观的，但中粮悦活的管理者和营销策划人在创造这个品牌的时候似乎很有信心。
当时中粮悦活的管理层表示：从悦活品牌角度，并不仅仅要做一个果汁产品，而设想的是一个倡导生活方式或者一种新生活态度品牌。
悦活的理念就是乐活，中粮推出悦活品牌的时候就想给这个品牌一些精神层面的内涵，让它符合这样一个理念，符合这样一种生活方式。
中粮创新食品公司的决策层甚至希望悦活这个品牌能超脱一点，符合乐活定义和原则的产品都可以做。
在这种理念的驱动下，刚刚出世的悦活就已经不满足于果汁的产品属性，陆续推出了蜂蜜、乳酪、谷物早餐等产品，价格普遍比同类竞争对手高50%~100%，走的是清一色的高端路线。
悦活上市之初就与开心网合作，开心网为悦活打造了为期三个月的“偷菜”营销，开心网上的3000万用户早间忙种、晚间忙收，“偷”水果、送果汁、增加自己城市的悦活指数。
不知不觉，悦活的知名度在三个月的时间里从0飙升到36%。
身为国际4A的智威汤逊广告公司全程参与了悦活的品牌传播工作。
中粮酒业的困境1997年3月的一个下午，北京市中粮股份有限公司的全体办公室职员及车间班组长职位以上的人员接到通知，要召开一个重大会议。
人们陆续来到会议大厅，不一会儿，除了领导席外，大厅的每一个角落便座无虚席了。
人们表情各异，有的凝重，有的得意，有的垂头丧气，有的毫不在意，但大都沉默不语，似乎有意避免相互交谈。
对中粮酒业来讲这是一个非常重要的会议，市商业局要宣布对中粮酒业最高领导人的任免决定，这一决定事关公司今后的发展方向，影响重大，每个人都关注着这次不同寻常的会议。
几位领导鱼贯而入，就座于领导席。
程嘉明是中粮酒业现任董事长兼总经理，他坐在领导席上，表情格外凝重，今天对他来讲可是一个极其特殊的日子。
他在公司近20年坚不可摧的一把手地位从现在起就要动摇了，乌云笼罩在他的脸上。
就座于领导席的还有市商业局的书记及人事处处长，以及中粮酒业的其他四位高层领导干部，其中有公司副总之一，程嘉明一手提拔起来的姬中惠女士。
人们都知道，正是这位姬副总，才使得程总的中粮独裁道路走到了尽头。
中粮与程嘉明的发展历程中粮的前身是一个粮油食品合作社，创建于20世纪50年代初，当时是个集体性质的小作坊，仅有十几个人，人员素质较低。
在那个以计划经济为主的年代，小厂也能存活下来并逐渐发展起来。
到20世纪70年代末，合作社正式更名为“中粮酿酒厂”，并被批为全民所有制企业，隶属市商业公司，职工人数增至百余人。
当时，程嘉明在酒厂还只是一个销售人员。
虽说当时是计划经济，销售科不用费很大力气就可以卖出产品，但销售意识却在程嘉明头脑中扎下了很。
由于他头脑聪明，充满自信，表现突出，不久便被提拔为销售科科长，这的确给了他一个展示聪明才智的机会。
身为销售科长的他不断到全国各地开各种展销会。
直到20世纪80年代中期，国内酒类产品的销售还是基本上通过开订货会来完成。
在会上，酒厂将自己的产品交给各地的商业公司就算完成任务，至于商业公司是否确实能将商品销出去，那就与酒厂无关了。
