中粮集团的困境-案例分析共29页文档

第1篇一、引言中粮集团（COFCO）是我国最大的农产品、食品和饮料加工及贸易企业之一，拥有庞大的产业链和全球化的业务布局。

在发展过程中，中粮集团面临各种法律风险和挑战，其中一些案例具有典型性和启示意义。

本文将以中粮集团的法律案例为切入点，分析其面临的挑战、应对策略以及经验教训，以期为我国企业法律风险防范提供借鉴。

二、案例一：中粮集团与美国嘉吉公司的贸易纠纷1. 案件背景2014年，中粮集团与美国嘉吉公司（Cargill）就玉米贸易合同发生纠纷。

双方于2011年签订了玉米进口合同，约定中粮集团从嘉吉公司进口玉米。

然而，在合同履行过程中，嘉吉公司未能按照约定时间提供玉米，导致中粮集团遭受损失。

2. 案件过程（1）协商解决：在纠纷发生后，中粮集团与嘉吉公司进行了多次协商，试图通过友好协商解决纠纷。

（2）仲裁：协商无果后，中粮集团向中国国际经济贸易仲裁委员会（CIETAC）提起仲裁。

（3）仲裁结果：CIETAC最终判决嘉吉公司赔偿中粮集团损失。

3. 经验教训（1）加强合同管理：企业应加强对合同的管理，确保合同条款明确、合法，避免因合同纠纷造成损失。

（2）了解国际贸易规则：企业应熟悉国际贸易规则，提高在国际贸易中的风险防范能力。

（3）选择合适的争议解决方式：在发生纠纷时，企业应根据具体情况选择合适的争议解决方式，如协商、调解、仲裁或诉讼。

三、案例二：中粮集团与某饲料企业的商标侵权纠纷1. 案件背景2015年，中粮集团发现某饲料企业在其产品上使用与中粮集团注册商标相似的标识，涉嫌商标侵权。

中粮集团遂向法院提起诉讼。

2. 案件过程（1）起诉：中粮集团向法院提起商标侵权诉讼。

（2）证据收集：中粮集团收集了大量证据，证明被告商标侵权。

（3）审理：法院审理了此案，并最终判决被告赔偿中粮集团经济损失。

3. 经验教训（1）加强知识产权保护：企业应加强知识产权保护，防止他人侵权。

（2）提高员工法律意识：企业应加强对员工的法律教育，提高员工的法律意识。

中粮集团发展中的问题及解决办法（一）文化转型原因：全产业链要求，大量的兼并收购（并购中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等等）现象：并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，中粮集团在文化整合的道路上充满荆棘。

解决办法：推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计统一的VI系统（VI（Visual Identity）系统：即视觉识别系统，它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。

将企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。

在VI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。

），提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。

分析：同一品牌“中粮”容易带来的问题：品牌认知混乱；品牌一荣俱荣，一损俱损。

（二）产业协同原因：全产业链要求“纵向一体化”，但产业链庞大。

中粮的业务共涉及食品、电商、地产、金融等六大门类，近20种子行业，相当之“全”。

现象：各个业务都是分立的实体公司，都有有不同的利益追求，战线长，协同的难度高。

解决办法：成立自己的财务公司，并设立自己的金融事业部。

分析：对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。

“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品过程中各个系统管理和关键环节实行有效的控制，形成强大的整体竞争力。

【战线过长，既是优势，也是劣势。

（成本、资源、品牌）】（三）财务之难原因：全产业链要求，一系列的并购决策。

现象：中粮的资产负债率在逐步增加，利息保障倍数（利息保障倍数（time interest earned ratio），又称已获利息倍数，它是衡量企业支付负债利息能力的指标）在逐步降低，集团资金流动性不足。

解决办法：发行短期融资券（短期融资券是指企业在银行间债券市场发行（即由国内各家银行购买不向社会发行）和交易并约定在一年期限内还本付息的有价证券。

中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。

食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。

当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。

但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。

而中粮集团作为我国国最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。

中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。

整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。

中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。

全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。

中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。

企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。

在经济全球化的今天，行业竞争激烈。

仅靠企业部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。

第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。

大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。

通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。

第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。

一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。

中粮、兵装、中石化改革案例分析李锦解读国资新闻中粮、兵装、中石化改革案例分析在顶层设计出台后，媒体分别采访中粮、中石化、兵装改革问题，我对案例做了分析，表明个人观点。

文件29条，提出宣传改革的典型经验与案例的任务。

案例之一：中粮全产业链重组，实际是在解决“三个一批”的问题----答《经济观察报》记者问经济观察报：国务院出台《指导意见》之后，业内对如何理解“国有资本投资公司”还存在诸多疑惑，到现在中粮集团（简称“中粮”）和国家开发投资公司这两家试点企业，对制定的试点改革方案也处于保密状态，请问，你对意见中的相关内容有什么样的解读？李锦：《指导意见》中提出“发挥国有资本投资、运营公司的作用，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业”，实际上是把国企改革与调结构、转方式结合到一起。

这意味着国企改革重组的大政方针已定。

不仅国内市场上的兼并重组加速，多项政策倾斜将助力国有企业海外布局大踏步推进。

《指导意见》提出“三个一批”的意图很明确。

退出一批是包括商业竞争类中“淘汰过剩产能”的、扭亏无望的，重组整合一批强强联合、“提高行业集中度”的，在外向型国企重组上，包括“一带一路走出去”和“高端装备走出去”两项战略下的央企兼并重组；创新发展一批科技带头企业，对国家发展有重要意义的。

以中粮为例，中粮现在的产业链建设实际上就是在做这“三个一批”的事。

下一步，在中粮的几个全产业链条整合中，可能会有公司进行重新组合、可能会有新成立的公司，也会清退一些严重亏损差的企业，或者将这些厂子卖出去，然后再建新厂。

以市场公有的价格处理国有资产，将厂子卖掉了，钱就可以用来建立新厂了。

经济观察报：下一步，成立国有资本投资经营公司，将会面临一些新的矛盾和问题，业内有担心，在出资人的问题、项目审批方面，国有资本投资公司还是会存在应对财政部、国家发改委、国资委等多方面的矛盾。

李锦：在成立投资经营公司过程中，会存在多个部门都是投资方、多个部门都是出资人的矛盾，出资人以谁为主？还有出资人向投资经营公司的权力是否能真正下放。

第1篇摘要中粮集团作为中国最大的农产品、食品进出口企业之一，其业务涉及广泛，包括农产品贸易、食品加工、物流运输等多个领域。

在长期的发展过程中，中粮集团不可避免地会遇到各种法律问题。

本文以中粮集团某一具体法律案例为切入点，对案件进行深入分析，探讨中粮集团在法律风险防范、合同管理、知识产权保护等方面的经验与不足，旨在为我国大型企业法律风险防范提供借鉴。

一、案件背景2018年，中粮集团下属某子公司与国外一家农产品供应商签订了一份为期五年的农产品供应合同。

合同约定，供应商每月向中粮集团子公司提供一定数量的农产品，总价为人民币XX万元。

合同签订后，双方按约定履行了部分合同义务。

然而，在合同履行过程中，供应商因经营困难，未能按照合同约定按时、足量供应农产品。

中粮集团子公司遂向供应商发出催告，要求其履行合同义务。

但供应商仍无改善，导致中粮集团子公司遭受重大经济损失。

随后，中粮集团子公司将供应商诉至法院，要求其承担违约责任。

二、案件分析1. 法律风险防范（1）合同签订前的尽职调查在签订合同前，中粮集团子公司应对供应商进行尽职调查，包括了解其经营状况、财务状况、信用记录等，以确保其具备履行合同的能力。

本案中，中粮集团子公司未能对供应商进行充分尽职调查，导致在合同履行过程中出现供应商无法履行合同义务的情况。

（2）合同条款的完善在合同条款中，中粮集团子公司应明确约定违约责任、争议解决方式等条款，以保障自身权益。

本案中，合同中未明确约定违约责任，导致在发生违约行为时，中粮集团子公司维权难度加大。

2. 合同管理（1）合同履行过程中的监督在合同履行过程中，中粮集团子公司应加强对供应商的监督，确保其按照合同约定履行义务。

本案中，中粮集团子公司在发现供应商违约后，未能及时采取措施，导致损失扩大。

（2）合同变更管理在合同履行过程中，如需对合同内容进行变更，中粮集团子公司应与供应商协商一致，并签订补充协议，明确变更内容。

本案中，中粮集团子公司未与供应商协商一致即变更合同，存在法律风险。

中粮酒业的困境1997年3月的一个下午，北京市中粮股份有限公司的全体办公室职员及车间班组长职位以上的人员接到通知，要召开一个重大会议。

人们陆续来到会议大厅，不一会儿，除了领导席外，大厅的每一个角落便座无虚席了。

人们表情各异，有的凝重，有的得意，有的垂头丧气，有的毫不在意，但大都沉默不语，似乎有意避免相互交谈。

对中粮酒业来讲这是一个非常重要的会议，市商业局要宣布对中粮酒业最高领导人的任免决定，这一决定事关公司今后的发展方向，影响重大，每个人都关注着这次不同寻常的会议。

几位领导鱼贯而入，就座于领导席。

程嘉明是中粮酒业现任董事长兼总经理，他坐在领导席上，表情格外凝重，今天对他来讲可是一个极其特殊的日子。

他在公司近20年坚不可摧的一把手地位从现在起就要动摇了，乌云笼罩在他的脸上。

就座于领导席的还有市商业局的书记及人事处处长，以及中粮酒业的其他四位高层领导干部，其中有公司副总之一，程嘉明一手提拔起来的姬中惠女士。

人们都知道，正是这位姬副总，才使得程总的中粮独裁道路走到了尽头。

中粮与程嘉明的发展历程中粮的前身是一个粮油食品合作社，创建于20世纪50年代初，当时是个集体性质的小作坊，仅有十几个人，人员素质较低。

在那个以计划经济为主的年代，小厂也能存活下来并逐渐发展起来。

到20世纪70年代末，合作社正式更名为“中粮酿酒厂”，并被批为全民所有制企业，隶属市商业公司，职工人数增至百余人。

当时，程嘉明在酒厂还只是一个销售人员。

虽说当时是计划经济，销售科不用费很大力气就可以卖出产品，但销售意识却在程嘉明头脑中扎下了很。

由于他头脑聪明，充满自信，表现突出，不久便被提拔为销售科科长，这的确给了他一个展示聪明才智的机会。

身为销售科长的他不断到全国各地开各种展销会。

直到20世纪80年代中期，国内酒类产品的销售还是基本上通过开订货会来完成。

在会上，酒厂将自己的产品交给各地的商业公司就算完成任务，至于商业公司是否确实能将商品销出去，那就与酒厂无关了。

中粮受困一体化全产业链苦寻支点离市场近一些，离市场再近一些，确定“从田间到餐桌”的全产业链发展战略后，中粮集团一直在寻找扩大终端市场出口的机会，希望在食品饮品等快消品领域能够有所突破，实现从资源型的企业向终端品牌型的企业转变。

然而，无论是中粮新近收购的五谷道场、力推的悦活系列，还是原来的自有品牌福临门、长城、金帝，中粮这个产值上千亿元的企业，貌似强大，但每个业务都与竞争对手差距很大。

连“一个中粮”都无法做到，中粮各个业务非但不能协同作战，降低交易成本，反而会相互掣肘。

悦活收入不及广告费一半牵手开心网，在网上种果树榨果汁、与《三联生活周刊》联合出品《悦活》杂志……在过去的一年里，在网络、电视、广播、地面广告，悦活品牌似乎无处不在。

可是，悦活是什么呢？对于中粮董事长宁高宁来说，这并不是个难回答的问题，“悦活”是倡导一种新生活方式、生活态度的品牌。

于是，在这种逻辑下，中粮推出了包含果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐(未来还将有水、食用油)等众多产品在内的产品群品牌“悦活”。

负责悦活果汁业务的中粮创新食品有关人员曾表示，“悦活”果汁5年后的目标是纯果汁、果蔬汁销售20亿元。

然而，一年多的时间过去了，悦活果汁的表现却不尽如人意，一位资深果汁饮料经销商在接受时代周报记者采访时用三个词来形容悦活果汁：“没特色、高投入、低产出”。

而流传在果汁饮料圈的说法则是，去年悦活广告宣传费用高达2亿元，而收入还不及广告费的一半，在悦活最主要市场—北京，销量不过区区2000万元。

悦活果汁确实有其独特的品牌诉求点：产地限定。

新疆乌苏农场的番茄、大兴安岭的野生黑加仑、四川会理的石榴、渭北高原的苹果……然而果汁毕竟不是昂贵的白酒、葡萄酒，产地限定除了给产品增加成本之外，并没有为品牌带来多少溢价效益。

由于产品销量不大，“悦活”果汁产品都是通过委托加工的方式生产。

为了符合悦活要求，OEM方的生产线都进行了改造，OEM方曾透露，生产280毫升悦活产品的成本并不小于生产五六百毫升的同类果汁产品。

中粮集团白酒战略出现路径错误中粮集团是国字号超级巨无霸公司，历史悠久，资源丰富。

正常情况下，这样的超级公司在中国市场上应该是所向披靡，无所不能。

但是，我们却奇怪地发现，中粮集团在利润丰厚的白酒市场上却一直处于“罔顾左右而言他”的尴尬境地！特别是最近一段时间，中粮集团更是被一些区域性白酒企业不断“吃豆腐”，演出了一场中国白酒品牌并购的“闹剧”。

中粮集团是否真的对白酒行业有战略企图？面对竞争日趋激烈的白酒市场，中粮集团白酒战略路径是否需要修正？中粮集团白酒战略切入点在哪里？中粮集团如何整合资源，实现白酒行业战略性介入？宁高宁进入到中粮以后，提出了中粮集团“全产业链”价值观，试图打造一条从农田到餐桌的全产业链条。

为此，中粮在保持自身强大产业发展平台基础上，强势进入到乳制品行业，实现对国内乳业三强----蒙牛乳业的并购。

结合中粮已经进入的油脂，果酒，食品深加工以及前端的养殖种植业看，中粮对附着在粮食为原料基础上的所有产业都抱有强烈的信心与企图心，更何况快速发展，利润丰厚的中国白酒产业。

我个人判断，中粮对进入白酒行业始终抱有强烈的，浓厚的兴趣，只是因为中粮对白酒的属性以及白酒市场特征认识仍然处于雾里看花阶段，导致在并购方向上出现一定程度的迷失。

其次，从中粮战略资源去审视，中粮进入到白酒行业绝对不是很遥远，而是非常非常逼近，甚至于，中粮与白酒之间实际上已经形成了某种程度的“水乳交融”。

中粮是国内最大的“粮食进出口贸易商”，这对于“纯粮酿造”的白酒可是有决定性意义的资源优势；中粮拥有国内最大食用酒精生产企业之一-----安徽丰原生化股份，意味着中粮在食用酒精资源上拥有得天独厚的战略优势，很多区域性乃至于全国性白酒企业都在使用丰原生化的食用酒精；从物流看，中粮拥有全国最大物流平台，对于中粮布局全国市场可以说手到擒来。

不仅如此，中粮还握有“安徽焦陂酒业”酒水生产许可证，不需要看任何人的脸色直接接入到白酒行业折腾。

经过小组成员讨论，现将我组对于“中粮酒业的困境”案例的分析结果整理如下：一、分析中粮股份有限公司从壮大到衰落的经历，试讨论管理者的领导风格是怎样影响一个企业的命运的。

中粮股份有限公司的整个发展经历主要有两个阶段：第一阶段：从一个小的粮油食品合作社发展壮大到中粮股份责任有限公司，此时的程嘉明所扮演的是一个开拓型的领导角色，他思想先进，充分认识到了在当时的环境下先进的营销策略才是企业的发展之道，因此，他积极学习先进方法，改革销售政策，并在各种会议上不时提醒管理人员尤其是中高级管理干部要转变思想、积极探索、完善新的营销模式，并亲自主抓销售工作，最终使公司成长壮大。

在这一阶段，他表现出了强烈的事业心，高人一等的决策能力和冒险精神，他的领导风格对企业产生了积极的影响。

第二阶段：中粮股份有限公司开始走向衰落，此时的陈嘉明是典型的政治性价值观领导者，处处以权力地位为中心。

强调权力的获取和影响力其对于工作的态度是独揽大权，家长制，一言堂，不信任下属，对于工作满意度的判断不是取决于工作能力，工作成绩，而是以个人关系的亲疏，是否听话作为评判标准。

这种作风通过其提拔的干部逐步渗透到工作的各个环节。

而这种风格对于企业的发展无疑是有害的。

二、一个领导者的权力来源有哪些？结合本案例分析程嘉明是怎样获得他的权力的。

这种树立领导者权力和威信的方法是否有效？产生了怎样的负面作用？权力来源为两个方面，权力来自层的授予，更来自下层的认同和接受。

程嘉明权力的获得正是通过其早期表现出的强烈的事业心、敏锐的洞察能力、高出他人的决策判断能力、与他人的沟通能力及对于公司发展做出的具大贡献，从而获得了上级部门的认可和下属的拥护；后期通过独断专行，独揽大权，任人唯亲、滥用职权等方式获得。

这种树立领导权力、威信的方法早期是有效的，而到了后期则是无效的，同时造成了负面作用：（1 ）造成公司管理混乱；（2）公司员工士气低落，不求上进；（3 ）公司人才流失；（4）公司处于内部斗争状态；（5）企业陷入积重难返的局面。

案例透视中粮集团资本运作的面纱论坛君本文深入分析中粮并购行动对未来中粮集团整体上市带来的机会、上市之前面临的风险以及上市之后又会为投资者带来哪些机遇。

一、绪论据路透社4月21日消息称，中国最大的国营粮谷进出口公司中粮集团称，股票挂牌上市有助实现公司成为全球市场要角的雄心。

近年来，中粮集团在资本市场上的扩张步伐逐渐加快：中粮集团及下属企业主营业务涵盖了有农产品、食品、地产酒店、银行等领域。

中粮地产董事长宁高宁一贯奉行着通用电气公司前CEO韦尔奇成长法则“要么第一，要么第二，要么你就把它整好，要么就卖掉，要么就关门”的设计理念。

本文将深入分析此次并购行动对未来中粮集团整体上市带来的机会，上市之前面临的风险以及上市之后又会为投资者带来哪些机遇。

二、中粮集团基本情况概述1.中粮集团基本情况为梳理中粮集团资本运作路径，本文首先将概述中粮集团的基本情况。

中粮集团有限公司（COFCO）是全球领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，集农产品贸易、物流、加工和粮油食品生产销售为一体，为接近全球四分之一的人口提供粮油食品。

立足全球视野满足市场需求，中粮将企业发展与整个世界的粮食、食品的供应和需求形势连在一起，通过国际化战略布局，创造全新商业模式，打造从田间到餐桌的全产业链，真正成为一家布局全球、经营主粮产品的国际化粮油企业。

依托遍及全球的网络和国内仓储物流节点的布局，中粮使粮食得以更高效的生产和流通。

目前，中粮资产超过570亿美元，仓储能力1500万吨，年加工能力8400万吨，年港口中转能力4400万吨。

资产和机构覆盖60多个国家和地区，业务涉及140多个国家。

同时还拥有包括种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平台和贸易网络，并在全球最大的粮食产地南美、黑海等国家及地区和拥有全球最大粮食需求增量的亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。

目前，中粮在中国拥有177家工厂，农产品综合加工能力超过5500万吨，230万家终端售点遍布中国952个大中城市、十几万个县乡村。

中粮中谷重组案例研究一、企业重组企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。

企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。

企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。

二、中粮中谷的横向重组横向重组是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。

如两家航空公司的并购，两家石油公司的结合等。

这种重组方式是企业获取自己不具备的优势资产、削减成本、扩大市场份额、进入新的市场领域的一种快捷方式。

可以发挥经营管理上的协同效应，便于在更大的范围内进行专业分工，采用先进的技术，形成集约化经营，产生规模效益。

中谷中粮的合并重组，是2006年的10大并购案之一。

二者作为中国粮油行业领先地位的企业，其并购主要基于整合重合业务链，内外贸优势互补，政府的推动和领导管理风格等原因的促动。

三、中粮中谷重组的动机中粮中谷两大集团合并后，将形成业内历史上规模空前的“航空母舰”，资产，资产总额高达700亿元。

这个规模足以与全球粮油巨头如美国邦基和法国路易达孚抗衡。

两大集团的合并动机如下：1、组合业务链的重合部分，共享运营资源，提高总体经营效率。

中粮中谷双方都是既有外贸又有内贸，这样在具体的运营时候中粮和中谷在业务上就会产生很多冲突，二者合在一起就能很好的解决这个问题。

2,、内外贸优势互补。

尽管中粮和中谷都是既有对外也有对内贸易业务，但是各自的侧重点还是有所不同的：中粮的外贸业务突出，中谷则专长于对内贸易，因此二者的结合能都很好的实现优势互补。

中粮集团在食品制造业这样一个需求稳定增长，行业集中度相对不高，规模效应显著，靠资本运营的传统行业中，具有以下优势：（1）拥有一批在中国家喻户晓的消费品知名品牌，比如“金帝”巧克力、“可口可乐”系列饮料等，市场份额稳固。

中国粮油集团及其发展战略1.中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。

1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

中粮集团于2007年4月10日更名为中粮集团有限公司。

1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。

集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。

通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(香港上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。

其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。

2.集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化有限度；集团今后不过度多元化，第一要务是发展好主营业务。

相关多元化：是指集团的业务虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关性、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成专业化的业务单元。

“相关系”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生的协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。

将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势。

（2）降低成本。

将不同经营业务的活动合并在一起，从而降低成本。

（3）共享品牌。

新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。

3.作为中国最大的粮油食品集团，中粮近年开始打造"全产业链粮油食品企业"，致力于从源头到终端对产品进行有效控制，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。