核心竞争力中粮集团案例

第1篇一、引言中粮集团（COFCO）是我国最大的农产品、食品和饮料加工及贸易企业之一，拥有庞大的产业链和全球化的业务布局。

在发展过程中，中粮集团面临各种法律风险和挑战，其中一些案例具有典型性和启示意义。

本文将以中粮集团的法律案例为切入点，分析其面临的挑战、应对策略以及经验教训，以期为我国企业法律风险防范提供借鉴。

二、案例一：中粮集团与美国嘉吉公司的贸易纠纷1. 案件背景2014年，中粮集团与美国嘉吉公司（Cargill）就玉米贸易合同发生纠纷。

双方于2011年签订了玉米进口合同，约定中粮集团从嘉吉公司进口玉米。

然而，在合同履行过程中，嘉吉公司未能按照约定时间提供玉米，导致中粮集团遭受损失。

2. 案件过程（1）协商解决：在纠纷发生后，中粮集团与嘉吉公司进行了多次协商，试图通过友好协商解决纠纷。

（2）仲裁：协商无果后，中粮集团向中国国际经济贸易仲裁委员会（CIETAC）提起仲裁。

（3）仲裁结果：CIETAC最终判决嘉吉公司赔偿中粮集团损失。

3. 经验教训（1）加强合同管理：企业应加强对合同的管理，确保合同条款明确、合法，避免因合同纠纷造成损失。

（2）了解国际贸易规则：企业应熟悉国际贸易规则，提高在国际贸易中的风险防范能力。

（3）选择合适的争议解决方式：在发生纠纷时，企业应根据具体情况选择合适的争议解决方式，如协商、调解、仲裁或诉讼。

三、案例二：中粮集团与某饲料企业的商标侵权纠纷1. 案件背景2015年，中粮集团发现某饲料企业在其产品上使用与中粮集团注册商标相似的标识，涉嫌商标侵权。

中粮集团遂向法院提起诉讼。

2. 案件过程（1）起诉：中粮集团向法院提起商标侵权诉讼。

（2）证据收集：中粮集团收集了大量证据，证明被告商标侵权。

（3）审理：法院审理了此案，并最终判决被告赔偿中粮集团经济损失。

3. 经验教训（1）加强知识产权保护：企业应加强知识产权保护，防止他人侵权。

（2）提高员工法律意识：企业应加强对员工的法律教育，提高员工的法律意识。

中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析一、引言近年来，中国乳业市场呈现出快速进步的趋势，消费需求不息增长，市场潜力巨大。

作为中国乳品德业的龙头企业之一，蒙牛乳业一直以来在市场中占据一席之地。

然而，随着乳业竞争的日益激烈，企业亟需进一步优化经营战略，以适应市场进步的需求。

于是，中粮集团作为中国最大的粮食食品生产销售企业之一，看到了与蒙牛乳业合作的机会，通过融资并购的方式实现了两家企业的强强联合，为乳业市场带来了新的变革。

二、中粮集团的背景和动机中粮集团，成立于1952年，是中国最大的粮油企业之一，旗下涵盖了农产品生产、保税贸易、物流、金融等多个领域。

该集团一直以来在食品加工业领域处于优势地位，是中国乳品加工业中的领导者。

然而，面对乳业市场的快速进步和激烈竞争，中粮集团意识到自身的规模和资源已无法满足市场需求，需要通过外部资源整合来推动企业的进步。

同时，中粮集团也看到了蒙牛乳业在中国乳业市场中的领导地位和强大的品牌影响力，认为与蒙牛乳业合作是一个可行的战略选择。

三、蒙牛乳业的背景和优势蒙牛乳业成立于1999年，是中国最早进入乳业市场的企业之一，其进步迅速，已成为中国乳业市场的领导者。

蒙牛乳业以高品质的产品和强大的品牌认知度在市场中占据了一席之地，一直以来以“科技，质量，服务”作为核心竞争力。

然而，蒙牛乳业也面临一些挑战，比如生产成本的增加、市场份额的争夺等，需要寻求新的进步机会。

四、中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中，主要经历了以下几个阶段：1. 谈判和洽谈阶段：中粮集团与蒙牛乳业进行了一系列的商务洽谈和谈判，包括确定合作意愿、商讨合作条件等。

2. 尽职调查阶段：中粮集团对蒙牛乳业进行了详尽的尽职调查，了解其财务状况、市场竞争力、管理团队等状况，以评估并购的风险和潜力。

3. 融资和并购阶段：中粮集团通过各种方式，如发行股份、借款等，筹集资金用于并购蒙牛乳业。

同时，中粮集团与蒙牛乳业签署合约，完成并购来往。

中粮研发案例分析报告中粮集团是中国最大的粮油食品综合企业之一，拥有丰富的资源和技术优势。

该集团以研发为核心力量，不断创新，不断推出高品质的产品，深受消费者的喜爱。

以下是中粮研发案例的分析报告。

中粮集团在研发上的成功案例之一是其推出的绿色优质食品。

中粮集团旗下有一个绿色绿色农产品基地，利用先进的技术和工艺，生产出无污染、无农药残留的高品质食品。

该基地的研发团队通过培育适应不同地区环境的新品种、选择天然有机肥料和生物防治方法，最大限度地减少了对环境和生态系统的损害，同时保证了产品的安全性和营养价值。

这些绿色农产品在市场上受到了广泛的欢迎和认可，成为中粮集团的明星产品之一。

中粮集团在研发上的另一个成功案例是其开发的新型食品加工技术。

中粮集团不仅重视产品的原材料，更注重产品的加工技术，通过研发探索新的加工方法和技术，提高产品的口感、保质期和营养价值。

例如，中粮集团研发团队利用细胞培养技术，成功研制出了一种具有天然色素的冰淇淋，不仅具有酸奶的味道和口感，还具有鲜艳的颜色，受到了年轻消费者的喜爱。

这种新型食品加工技术的成功应用，提升了中粮集团在市场上的竞争力，为其带来了丰厚的经济效益。

中粮集团在研发上的成功还得益于其强大的研发团队和创新的企业文化。

中粮集团投资巨大，吸引了一批国内外研发人才，形成了一支高素质的研发团队。

这支团队不仅拥有丰富的科研经验和专业知识，而且具有强烈的创新意识和团队合作精神。

中粮集团还注重打造创新的企业文化，倡导员工的自主创新和发展，鼓励团队内部的交流和合作。

这种企业文化激发了员工的潜能和创造力，提高了中粮集团的创新能力和市场竞争力。

综上所述，中粮集团在研发上的成功得益于其绿色优质食品、新型食品加工技术和强大的研发团队和创新文化。

中粮集团将继续加大研发投入，推动技术创新，不断提升产品质量和消费者满意度，为公司的可持续发展打下坚实基础。

Focus聚焦2014年，中粮集团被确定为国有资本投资公司首批试点企业。

随着国企改革“顶层设计”对外公布，在国务院国资委指导下，国有企业开足马力，开始了大刀阔斧的改革进程。

然而，中粮集团日子过得并不轻松，其中一个重要原因就是规模不断扩张带来的盈利难题。

在经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮集团的发展正到了一个新的重要关头，同时也面临着众多难题。

如“改革难”：各部门、各层级、各环节长期以来已形成固有模式和各自利益，动谁的“奶酪”都不会情愿，容易出现原则上讲都同意，一涉及具体问题就畏难、为难的情况。

如“整合难”：十年的外延式增长，平均每年300亿元的资产增量，有些产业和项目长期实践证明已不能生存，也不符合中粮发展战略，靠长期输血无法彻底解决问题，而要果断退出、止血养生，则要考验各级管理层和员工的大局意识、担当精神、纪律观念和坚强执行力。

如何在瓶颈期寻求突破，在过渡期实现转型，在改革期消化阵痛，这成为摆在赵双连等中粮集团管理层面前的一道道难题。

“大而全”的发展方式曾是中粮集团的标签。

近年来，在经济新常态和行业周期性低谷的背景下，这个中国最大的粮油食品企业一度面临着高速扩张带来的“主业不稳、专业不精”等隐患。

现有管理机制和方法难以适应于所有业务，团队责任意识和进取精神有所下降，市场化投资管理模式尚不成熟。

“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革，势在必行，刻不容缓。

”面对错综复杂的局面，中粮集团党组书记、董事长赵双连一针见血地表示。

7文=张 帆案例：中粮集团从“管资产”到“管资本”中粮集团作为国有资本投资公司改革试点企业，是推动中央企业改革发展的重要试验田。

资本化的重要意义在于，它将从根本上理顺长期困扰我们的政府、市场和企业的关系，化解体制转轨中的诸多矛盾。

这就使国有资本具有“亲市场性”，从而保障我国在保持较大份额国有经济的情况下，“使市场在资源配置中起决定性作用”。

顶层设计，方案落地2016年7月18日，中粮集团按照中央国企改革“顶层设计”要求，全面启动国有资本投资公司改革，通过分离资本运作与资产经营，探索构建定位清晰且职责明确的“集团总部资本层—专业化公司资产层—生产单位执行层”三级架构，努力实现政企分开、投资和经营分开、所有权和经营权分开。

Focus中粮集团作为国有资本投资公司改革试点企业，是推动中央企业改革发展的重要试验田。

资本化的重要意义在于，它将从根本 上理顺长期困扰我们的政府.市场和企业的关系，化解体制转轨 中的诸多矛盾。

这就使国有资本具有"亲市场性",从而保障我国在保持较大份额国有经济的情况下，"使市场在资源配置中起决 定性作用"。

文=张帆案例：中粮集团从“管资产”到“管资本乃2014年，中粮集团被确定为国有资本投资公司首批试点企业。

随着国企改革“顶层设计”对外公布，在国务院国资委指导下，国有企业开足马力，开始了大刀阔斧的改革进程。

然而，中粮集团日子过得并不轻松，其中一个重要原因就是规模不断扩张带来的盈利难题。

在经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮集团的发展正到了一个新的重要关头，同时也面临着众多难题。

如“改革难”：各部门、各层级、各环节长期以来已形成固有模式和各自利 益，动谁的“奶酪”都不会情愿，容易出现原则上讲都同意，一涉及具体问题就畏难、为难的情况。

如“整合难”：十年的外延式增长，平均每年300亿元的资产增量，有些产业和项目长期实践证明已不 能生存，也不符合中粮发展战略，靠长期输血无法彻底解决问题，而要果断退出、止血养生，则要考验各级管理层和员工的大局意识、担当精神、纪律观念和坚强执行力。

如何在瓶颈期寻求突破.在过渡期实现转型，在改革期消化阵痛，这成为摆在赵双连等中粮集团管理层面前的一道道难题。

“大而全”的发展方式曾是中粮集团的标签。

近年来，在经济新常态和行业周期性低谷的背景下，这个中国最大的粮油食品企业一度面临着高速扩张带来的“主业不稳、专业不精”等隐患「现有管理机制和方法难以适应于所有业务，团队责任意识和进取精神有所下降，市场 化投资管理模式尚不成熟。

“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革，势在必 行，刻不容缓。

”面对错综复杂的局面，中粮集团党组书记、董事长赵双连一针见血地表示。

国有企业混合所有制改革模式和公司治理——以中粮集团为例国有企业混合所有制改革模式和公司治理——以中粮集团为例近年来，我国的国有企业混合所有制改革模式和公司治理成为了经济改革的热点话题。

国有企业混合所有制改革指的是在国有资本的基础上引入非国有资本，通过多种所有制形式，激发企业活力和竞争力。

而公司治理是指国有企业内部的权力结构、组织结构和运行机制，通过完善的治理结构和制度，促进企业健康发展。

作为一家具有国际影响力的大型国有企业，中粮集团在混合所有制改革和公司治理方面具有重要的实践意义。

中粮集团成立于1993年，其改革实践一方面为其他国有企业提供了成功的经验和借鉴，另一方面也将国有企业改革推向了一个新的高度。

首先，中粮集团在混合所有制改革方面有着独特的经验。

中粮集团于2009年率先引入了国际重点股东——以售卖全球最大白酒公司诺和诺德为主的国际顶级投资者。

这一举措不仅为中粮集团的资金和技术支持提供了保障，还通过借鉴国外先进的经营理念和管理经验，推动了中粮集团的转型升级。

此外，中粮集团还积极推动股份制改革，引入民营企业和其他非国有资本，实现了混合所有制的经营模式，有效激发了内外部股东的积极性和创造力。

其次，中粮集团在公司治理方面也取得了显著的成效。

一方面，中粮集团推行了独立董事制度，确保了公司决策的公正性和透明度。

通过引入具有高度独立性和专业素养的董事，中粮集团有效避免了个别高管的权力过度集中和不当行为。

另一方面，中粮集团建立了一套完善的内部监管机制和风险管理体系，通过定期进行审计、风险评估和内部控制，确保了企业运行的稳健性和可持续性发展。

此外，中粮集团还积极推动企业文化建设和员工激励机制的改进。

中粮集团通过营造公平、开明的企业文化，提高员工满意度和凝聚力。

同时，中粮集团建立了科学合理的薪酬体系和激励机制，激发员工的创新和创造力，推动企业不断发展壮大。

总体来说，中粮集团在国有企业混合所有制改革模式和公司治理方面取得了显著的成效。

管理学案例分析：中粮收购蒙牛一．案例背景资料介绍㈠时间：2009年7月㈡主体：中国粮油食品进出口（集团）有限公司内蒙古蒙牛集团厚朴基金厚朴基金（HOPUUSD Master Fund I，L．P）－－－－－－酝酿于2003年，2007年水到渠成。

这家在海外设立、专注于中国的私人股权投资基金，管理资金规模为25亿美元，完全以国际标准的合伙制模式打造，其投资者全部为世界排名前三位的机构投资者。

㈢合并方式：收购－－－－－－中粮联手厚朴基金61亿港币收购蒙牛公司20．03%股权，采取的方式是，中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司（中粮集团持股70%），分别向蒙牛认购新股，以及向老股东购买现有股份，新公司在分别完成相关收购后将持有蒙牛扩大后股本的20．03%，成为“中国蒙牛”第一大股东。

㈣合并效果：1短期内的效果：蒙牛乳业落实中粮和厚朴基金联手收购后，7月8日，该股以19．06港元跳空低开，之后稳步下行，截至收盘，蒙牛乳业跌7．14%，报收17．94港元，成交4．29亿港元，较前日成交的8．31亿港元萎缩近一半。

周五该股报收于18．18港元，涨0．44%。

分析家认为，目前蒙牛正处于震荡恢复阶段。

收购后，扣除相关开支，蒙牛乳业公司可以收到30．58亿港元资金，公司有意用此款项扩充现有业务，或把握上游行业的整顿和奶制品行业的发展而出现的合适的投资机会或其他机遇。

2预计的长远效果：◆正面影响：（1）中粮和蒙牛两个具有社会责任感的食品龙头企业结成战略联盟，也将大大推动中国食品安全的建设进程。

（2）从产业链来看，从原料到市场，能加快衔接到餐桌的一体化。

（3）中粮集团入股蒙牛，是中粮集团丰富现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相切合的相关领域的重要举措，有利于实现中粮现有食品品类与乳业在品牌消费品业务上的协同，将大大提升中国食品在全球市场中的整体竞争力。

（4）有助于蒙牛借助中粮更快的向全球化市场迈进，也能更直接的享受政府的优惠政策，获得条件更加宽松的贷款支持。

全产业链与公司业绩研究——以中粮集团为例培养单位：国际商学院专业名称：会计硕士研究方向：财务管理作者：连伟光指导教师：续芹讲师2015年5月Research of the Whole Industry Chain and Corporate Performance——In the Case of COFCO学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。

除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。

对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。

本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。

特此声明学位论文作者签名：年月日学位论文版权使用授权书本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文; 学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。

学位论文作者签名：年月日导师签名：年月日摘要“全产业链”商业模式是由中粮集团提出的大型粮食企业的发展战略，也是大型跨国粮食企业所普遍采用的方式。

中粮集团提出这一战略是在食品安全问题多发、国内粮食市场面临国际大型公司巨大竞争压力下应运而生。

中粮的“全产业链”战略实施已有六年，中粮集团已经初步构建成容粮油、酒类、生化、乳业、地产等行业于一体，涵盖产业链上游的粮食种植、采购，中游的加工、生产，下游的物流、分销等全部环节的粮食全产业链，为消费者提供安全、健康、营养的食品，及质量优越的生活服务。

本文将从财务分析的角度综合运用经济增加值和一系列重要财务指标全面系统的对中粮集团这期间的公司业绩进行分析，主要分析中国粮油、中国食品、中粮屯河、中粮生化、中粮包装、蒙牛乳业及中粮地产七家上市公司，以评价中粮的“全产业链”有没有对公司业绩带来提升，对“全产业链”这种商业模式作出评价。

案例分析--中粮集团的战略转型之路中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。

自2005年以来，中粮集团成功地进行了大规模的战略转型。

以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从一家传统的贸易企业向产业化经营的企业转型、从政策性业务向市场化经营转型、从机会性业务向打造企业核心竞争力转型。

一、传统战略以贸易为主导的战略：1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权生存和发展。

1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。

1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。

2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新任董事长。

此时的中粮，传统外贸依然是其主导业务。

二、全产业链战略中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。

1．中粮集团的使命愿景中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等。

由此，中粮作为央企，必须致力于为社会提供丰富的食品及解决消费者和政府都担心的食品安全问题。

这就意味着中粮打造一个强大的粮油食品产业体系，从大宗的粮油贸易到食品加工、销售，中粮必须打通产业链的各个环节，为消费者提供丰富的食品之源。

2．发展战略。