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精鹰领导力讲义大纲：第一天：第一节课：一、精鹰是什么？至少要具备4大能力：1、执行公司战略；2、传承公司文化；3、打造中基层团队的执行力；4、凝聚团队的能力。
二、大部分精鹰目前的工作状态喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作三、成功要点四项：学习、准则、创造力、授权四、为什么学习领导力？一个人成功85%是与人相处及领导人的能力决定的，15%是专业知识决定的；通常我们面临6种人（利人利己损人利己损己利人损人不利独善其身好聚好散），因此，对我们而言，如何凝聚和调整我们的团队，达到理想的成功团队成功团队的特征：目标明确责任清楚畅所欲言共同决策全体参与团结协作团队成功至上为了更好的激发学习热情，分团、选团长、定团名、练口号第二节课：三关第一关：思维关一、一个优秀的领导者的完整形象：左手是领导力、右手是执行力，一个是天使之剑，一个是魔鬼之剑，只有双剑合璧，才能真正完成我们想要的结果。
组织发展有两种力量：拉力和推力任何一个组织必定需要具备战略思维，领导力和执行力执行力是业绩管理，领导力是成就感管理；执行力针对的是事情，领导力针对的是人，能量化的用执行力，不能量化不能考核的用领导力。
为什么很多优秀的员工提升后却成为平凡的领导者？为什么许多中层经理无法提升为高层经营者？为什么许多高层经营者无法面对持续的成长？原因：你的成就永远超不过你的领导力！而很多企业目前的现状是：大部分企业员工离职不是因为企业和公司，却是想离开自己的上司，不受尊重、意见被轻视、没有决策的参与感等等。
大部分企业里都是管理过度，领导不足！什么是领导力？杰克韦尔奇说：在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关，当你成为领导之后，成功只同别人的成长有关。
《做一个勇担责任、让人信任的部门领导》针对问题一个合格的部门负责人，首先是一个能负起责任的管理者.在领导面前将责任推给下属，在下属面前讲责任推给上级,这样的部门领导是无法获得别人的信任,更无法引领团队前行的。
既然是负责人，首先就要负责任.企业中层，常见推诿、扯皮等现象，是为组织大害。
培训目标通过本次培训，我们将帮助学员认清个人责任,能勇于为自己的选择负责，同时能将自己的精力放在影响范围而非关切范围，成为一个责任者,而不是受害者。
同时我们还将透过跨部门沟通与协作的技巧的改善，提高管理沟通效率，帮助学员不断成长。
培训时间1天课程特色课程采用讲授式、案例研究、小组讨论、角色扮演、头脑风暴、生活模型演练等科学的培训方式，课堂氛围非常生动、轻松,特别是通过案例分析、现场的演练方式，可以帮助学员直接应用管理技能,转变观念，课程注重职场管理的实操性,纯粹的理论内容比重较少.课程大纲一、成为责任者1.部门经理的自我认知a)真诚b)自我了解c)自我掌控d)谦虚2.持续成长模式图3.掌握选择的自由a)责任者的选择b)受害者的选择c)掌握选择的自由，并为自己的选择负责4.影响范围和关切范围a)关切范围b)影响范围c)将注意力放在你要的，而不是担忧害怕的二、跨部门沟通与协作1.跨部门沟通与协作的常见问题a)推诿扯皮：各扫门前雪b)本位主义：只替自己部门考虑c)沟通技能不佳:沟通方式、沟通渠道等存在问题d)信息不畅：各部门都存在重复工作的低效行为e)内耗严重：精力花在处理内部矛盾上，哪里有精力做该做的事?！2.跨部门沟通与协作技能一：先诊断后下处方a)了解对方的想法b)给出积极回应c)生活模型演练：A与B3.跨部门沟通与协作技能技能二：站在对方的旁边a)“人”字的困惑b)案例分析：“迷路”的开发部经理c)练习：作为父母怎么办？4.跨部门沟通与协作技能技能三：准确表达a)给你的措辞下定义b)专业术语与缩略语的表达c)书面表达5.跨部门沟通与协作技能技能四：建立信任a)建立信任的基础6.跨部门沟通与协作技能技能五：赞美与推崇三、部门领导成长的五个层次1.领导力的第一层次——职位a)职位是一张纸，责任是一座山b)职位的积极方面:你已经踏上了培养领导力的进程c)职位的消极方面:真正的领导力不在于职位d)第一层次的最佳行为选择：如何充分利用好你的职位e)职位层面的领导力法则:盖子法则、过程法则、领航法则2.领导力的第二层次——认同a)认同来自于管理权威的树立b)认同赢得的是下属的接受c)以管理技能先导3.领导力的第三层次--运营a)运营是能脱离任何人的日常运作b)无为而治的前提是标准化和责任到位4.领导力的第四层次—-立人a)无论上级、下级，人是根本b)立人先立信c)赢得下属信任5.领导力的第五层次——巅峰特质a)成为卓越的经理人b)让领导力成为驱动力c)价值和文化。
XXX-领导力30讲(一)一、导论01讲：领导力其实是领袖力你好，我是XXX。
欢迎来到我们的领导力课程的第一讲。
1．领导力是责任你可能会想：如果我不想当领导，还需不需要学领导力？曾经有一个年轻人问过我同样的一个问题。
当时我在北京一所大学的商学院做演讲，演讲的题目就是领导力。
有一个MBA学员站起来提问，他说：“我对当领导不感兴趣，我该怎么办？”当时我用了一个问题来回答他，我反问他，“你对责任感不感兴趣？”他好像领悟到了什么，说“有"。
我说："如果你对责任有兴趣，如果你想承担更重要的责任，你就需要发挥领导力。
”关于领导力，你需要知道的第一个要点就是：领导力是责任。
这不是我一个人要强调的要点，很多人都强调这个要点。
管理大师XXX就说过这样一句话，他说：“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任。
”领导力就是解决问题，领导力的责任就是承担解决问题的责任。
不过，不是任何问题都是领导力的责任，是你一个人解决不了的问题，是你一个人要带着一群人才能去解决的问题。
这是领导力所面对的问题。
2．甘地的领导力我举一个你非常熟悉的例子，甘地。
如果你去问世界上那些研究领导力的有名的学者这样一个问题：二十世纪最伟大的领导者是谁？举出三个名字。
这三个名字当中，我猜一定会有甘地。
XXX是公认的二十世纪最巨大的领导者之他领导了印度的独立运动，并且他领导这个独立运动的方式很有特色，我们在中学课本都学过，叫做非暴力不合作。
XXX在印度发起了非暴力不合作运动，就率领印度获得了独立。
但是你要注意，这个问题不是XXX一个人解决的，是XXX率领着很多人一起解决的。
国家有问题，组织有问题，家庭有问题，公司有问题。
每个团体都有问题需要解决。
它可能是印度独立这样的问题，也可能是要推进一项新的绩效政策，打开一个新的产品市场这样的问题，这些问题都是一个人解决不了的问题。
领导力的本质就是承担解决这些问题的责任。
3．对领导力的头号误解领导力就是解决问题，领导力就是承担义务，这句话听起来比力简单，但是其实有很多人都不知道这一点。
领导职能培训讲义第一部分：领导力的重要性1. 领导力的定义领导力是指一个人在组织或团队中通过影响力和激励力，让他人愿意跟随和共同努力，达成共同的目标和愿景的能力。
2. 领导力的重要性领导力在组织中起着至关重要的作用。
一个优秀的领导者可以激励团队成员，促使他们付出更多的努力，达到更好的绩效。
优秀的领导者还可以带领团队应对复杂的挑战，推动组织的发展和进步。
3. 领导者的特质良好的沟通能力、决策能力、团队合作能力、领导力以及目标设定和执行能力，是一个良好领导者的基本特质。
第二部分：有效领导力的建立1. 建立良好的沟通渠道领导者应该清晰地传达自己的想法和期望，同时也要倾听团队成员的意见和建议，建立开放、透明的沟通渠道。
2. 制定明确的目标和任务领导者需要确保团队成员清楚明白自己的职责和目标，同时也要确保团队的目标与组织的愿景和目标相一致。
3. 适时的激励和奖励领导者需要根据团队成员的表现，适时地给予激励和奖励，激励团队成员积极参与工作，提高绩效。
4. 建立良好的团队合作氛围领导者需要带领团队成员建立互信、互相支持的团队文化，促进团队协作和合作。
第三部分：领导者的行为1. 坚定的决策能力领导者需要有坚定的决策能力，对于重要的事务能够迅速做出决策并承担责任。
2. 卓越的执行能力领导者需要执行能力强，要求团队成员落实工作计划，确保工作的顺利进行。
3. 激励他人领导者需要激励团队成员，鼓励他们挑战自己，超越自我，取得更好的成绩。
4. 善于学习优秀的领导者需要不断学习和提升自己的能力，及时调整自己的领导方式，以适应不同的环境和情况。
第四部分：领导者的自我管理1. 自我认知领导者需要清楚地认识自己的优势和劣势，知道自己在团队中的角色和定位。
2. 情绪管理领导者需要学会控制情绪，避免在工作中受情绪影响，保持良好的工作状态。
3. 时间管理领导者需要合理安排工作时间，高效利用时间，确保工作任务的顺利完成。
4. 健康管理领导者需要注重自身健康，保持良好的体魄和精力，以更好地应对工作和生活中的挑战。
领导力“能本治理〞是基于现代治理技术和方法以及信息时代的治理实践，而提出的崭新治理哲学思想，它使治理从“以人为中心〞进一步转到“以能力为中心〞。
与“能本治理〞思想相应的治理模式可以称作“能力治理〞，“能力治理〞就是把“能力〞作为组织治理的核心内容和治理操作的关键要素，通过一系列科学的方法和技术，完成对员工能力的有效治理，从而最大限度地发挥员工的潜能，保证组织目标的完成和组织的延续开展。
“能力治理〞思想和操作模式真正抓住了治理的要害，大大提高了组织治理，特别是人力资源治理与开发的整体效能。
作为企业治理层的核心能力，领导力是企业“能力治理〞的重中之重，更是企业人力资源治理与开发的根本。
因此，“领导力规划〞也便成为企业人力资源规划必不可少的核心内容之一。
企业“领导力规划〞可以采取如下四大步骤进行：设计领导力模型从研究企业战略和文化出发，针对企业典型治理职位，系统地调查、研究、分析和搜集全部与治理工作相关的信息，提炼出满足完成企业战略目标和特定文化需要的核心领导力结构和行为要求。
同时，在分析提炼所搜集的企业信息和职位信息时，可以适当借鉴市场通用领导力模型的内容或者参考通用能力素养词典。
搜集企业信息和设计领导力模型的方法和步骤一般包含：■一对一访谈对企业高层和典型治理职位人员或者局部核心骨干员工要进行一对一的沟通，通过与高层的沟通主要了解和搜集企业远景、使命、竞争战略、行业状况等方面的信息；通过与典型治理职位人员的访谈，可以了解更为详细的职位信息、能力潜质要求和工作行为能力要求等信息。
一对一的访谈一般采取结构化访谈技术和行为事件访谈〔BEI〕技术。
■专家组商量采取专家组商量的形式，集中搜集典型治理职位信息、任职者能力素养要求信息和工作行为能力要求信息。
这种形式一般采取“头脑风暴法〞和“群体聚焦技术〞来进行。
■问卷调查这是大面积搜集企业信息和典型治理职位信息的有效手段。
问卷内容设计一般要借鉴前期的一对一访谈和专家组商量的结果，同时依据情况可以增加一些其他内容项或者放开式问题。
《MBA领导力》讲义实录主讲嘉宾：美国圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授巴里•波斯纳(Barry Posner)《MBA领导力》训练营普通人也可以拥有卓越领导力的“路线图”：领导者的五种行为——以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心；领导者的十个使命——明确自己的理念，找到自己的声音；使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样；展望未来，想像令人激动的各种可能巴里.波斯纳：很高兴今天早上能够跟大家共同分享在领导力领域内的一些观点，这些观点不管大家身处政府机关，还是任何单位里面，我相信领导力对21世纪的任何人都是有用的。
下面我们从这张图片开始对领导力进行探讨，这张图片是展示微笑性的女性，在面对湍流的时候，依然保持镇定，就如同今天不仅在加利福尼亚，还是在中国，我们可能每天都面临各种各样的变革，我们如何在变革当中依然能够神情自若的面对变革。
正如达尔文在物种起源开始所说的“世间得以生存的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最有智慧的，而是那些最善于对变化作出响应的”。
不管是只有短短历史的美国，还是有5000 年历史的中国，要得以生存下去，我们知道不论对个体还是组织、国家，最重要就是要学会应对变革。
在进行我今天演讲之前，我想跟大家共同探索一个问题，无论你现在对领导力有何了解，你如何获得这些知识，如何获得这些了解的？有人有这样的见解可以跟我们共享一下吗？你是从什么地方了解领导力知识的？听众:通过观察。
*巴里•波斯纳：你的确可以通过观察，你看到有些人效率特别高，因此你就模仿他们，你看到有些人效率低下，因此你就避免不要那样做。
听众：另一个途径是从书本获得。
听众：经验，从自己的工作中来。
巴里.波斯纳：如果你在工作当中做的有些事情使得你的工作特别高效，你就会采取这样的方式，如果你做的一些方式使你的工作效率低下，你一定会想用其他的方式。
我们稍微总结一下，大家刚才总结了三种途径，于是我们从观察别人的经验总结真知灼见反映到书本上，不管美国、欧洲还是中国所有国家汇集在一起的，作为领导力个人表现达到顶峰的经验。
我今天早上跟大家共享是来自于不论在政府机关还是私有企业，不论是在公司刚刚新职位的新人，还是已经在公司做到高层的人的经验，可能像来自大家亲身经验一样，是曾经在领导力方面作出卓越表现的经验。
在你曾经作为领导者，你表现最佳的一次，你采取什么行动和行为？巴里.波斯纳:今天我要跟大家探讨的是我跟詹姆斯•库泽斯共同的研究，我们有如此多的个案和调查、研究，我们分享这些领导者在领导过程当中的所有故事，因此我们得出是今天非常独特的结论。
我们发现每个人在领导力方面都有一些故事值得我们共同分享，而且我们也发现他们在讨论领导和管理的时候，他们认为领导和管理是非常不同的。
我们把所有的故事加在一起，我们得出关于卓越领导者的五个习惯，今天早上我们将一一看这五个习惯。
第一个习惯：率先垂范我们的一位被采访者，他在一家德国企业工作的，他告诉我们领导意味着你必须成为好的榜样，为他人树立榜样。
下面让我们跟大家共同分享麦瑞的故事，他是加利福尼亚一家高新企业的一个主管，他给我们讲的故事是这样的，他们企业面临困境，每个人都必须努力的工作，他告诉下属每个人都要努力的工作，他跟我们分享的故事是这样的，他一天早上突然接到猎头公司的电话，他说我们知道你公司非常的艰难，我们想问一下你们是否想换一个工作，他说我有一个会要开，对不起，开完了会我会告诉你。
结果在会议上面对所有的员工说，几分钟之前我接到猎头公司的电话，问我是否要换一个工作，我明确告诉对方我不会换工作，因为现在是公司的艰难时刻，我希望所有人在面临猎头公司打来电话的时候，能够明确的告诉对方不，我不想换工作。
但我会作出表率，我会议结束之后会给猎头公司打电话，明确的告诉他们，不，我不想换工作。
接下来我要跟大家分享的是来自威廉的故事，他在美国空军学校做了一个实验，他请美国空军学校的学生们直接给上司评分，问你们上司是否是你们的行为榜样，符合的程度怎样？学生在回答的时候出现三种不同的情况，有人非常肯定的说“是，他是我的行为榜样”。
还有人说“不清楚”还有人说“他不是我们的行为榜样”。
他们发现，上司行为是他们行为榜样的学生，他们在各项方面的表现成绩要显著高于说“不清楚”，或者“不是榜样”的学生，不论在理论课，还是运动课万面。
这就是我们所说的领导者要率先垂范，领导者要身先士卒。
每个人都想上天堂，但没有人想先去死。
作为领导者我们必须相信我们的未来会实现，如果你连这个未来是否能够实现都不相信的话, 那么这个未来是绝对不会实现的。
要做到率先垂范一定要找到自己的声音，怎么找到自己的声音呢？就是看价值观，就是在生活当中哪些事情看的重，哪些事情我们并不看重它。
第二个习惯：共启愿景就是领导者善于看到未来、看到这个图片，并且能够激发起别人对这个图片的共识。
下面一个故事来自麦瑞，是南美洲国家智利的一个官员，他每天做的事情就是跟团队创设一个愿景，这是经常会让学生做体验式学习，请大家设想一下，你站在这么长、这么宽的两个木板上，大家可以看到，底下是两个板子。
任务就是不允许任何一个人从板子上掉下来，而且从目前挪到未来（设定的未来），非常像大家做拓展训练的时候会经常遇到这个问题。
其实这个游戏主要是让大家获得这样一个认识，其实在一个组织当中，不管你职位是高，还是低，不管你身体强壮，还是身体柔弱，不管你是很聪明，还是很傻，其实没有一个人可以完成这个任务，只有大家齐心协力才可以完成这个任务。
在这种情况之下，肯定要有人站出来组织和领导，大家一起喊一二三抬左脚，一二三抬右脚，大家齐心协力向前。
我们要说明的是在组织当中，我们必须是有组织的，不管每个人是面向何方的，大家都必须朝着一个方向前进。
当我们组织日益庞大起来的时候，我们就会遇到这样的问题，组织里面会有各种各样不同的想法，把组织拽向不同的方向，这时候就需要有一个人起来组织大家能够齐心协力的向一个方向。
在这种情况之下，因为组织越来越庞杂，人与人之间没有很多的沟通，但必须向一个方向前进，被告诉向一个方向前进。
在这种情况之下，我们要能够继续前进的话，就必须保证大家劲往一处使，心理面都往一个方向，如果大家没有很好的沟通，没有一个共同愿景的话，就不知道前进的方向，共同的愿景就是让大家知道我们朝向何方, 我们队伍应该朝哪一个方向前进。
巴里.波斯纳：这是来自戴尔电脑公司一位高层的话，他跟我们分享了他在拓展训练当中真实的心得，当人们处在不同时期的时候，人们会感到很受挫折，如果大家都齐心协力朝向一方，日程表都安排一致的话，就会没有挫折感，而且也不会有很多政治斗争的出现。
刚才说了要使我们的员工齐心协力往一个方向前进，那我要问大家的是员工希望得到管理层哪一方向的信息呢？他们想获得两类信息。
实际上他们只想知道两件事情，第一就是我组织朝向何方，第二我在其中扮演什么角色，就是我的工作和我企业的愿景是如何配置的。
这里给大家讲一个关于信任的问题。
下面我们给大家举一个例子说明，我们经常被告知不能做这个事情，经常被告知这个事情在中国行不通，在美国可以行的通，就像这张图片的告示上说的，“不要去喂熊”。
这块举了一个例子，出来一个小动物，是一种鼠类，身上挂了一个牌子说我不是一个狗熊，它长的非常大，远远看像一个狗熊，这其实是要告诉你这鼠跟狗熊是不同的。
我们未来共启愿景我要为各种未来可能性做各种的设想，另外我们要倾听他人的声音，倾听员工有什么需要，跟他们共享我们的愿景。
第三个习惯：挑战陈规领导者总是把我们带向从未经历过的领域，因此领导者必须挑战陈规。
我们看一下汤姆斯跟我们说的，他说的是领导力是通过适应实际情况，从实践中去学习。
我们来看另外一个人的故事，他说“我们成功是变革最好的理由”，说明的是领导者永远不能拘泥于现状，一定要面对未来，而且我们一定要相信明天更美好，为了更美好的明天我们一定要挑战陈规。
我要说的是当6500个人聚集在一起的时候，为了一个长久计划工作的时候，他们必须知道创新是最重要的。
我要说明一个主题，就是领导者要思索各种各样的可能性，而且他总是认为会有百分之百的可能性会获得成功。
我们看一下3CO公司的经验，这个公司的特点就是非常具有创新性，而他们认为创作性来自错误，所以一开始就告诉员工每天要犯十次错误，如果每天犯的错误不到十次，那说明你的努力还不够。
如果不犯错误的话，你怎么知道你在学习和进步呢？所以当你犯错误的时候，是给你自己一个进步和学习的机会。
但我们犯错误并不是作为狂热的犯错误者，这里他引用一个南非的寓言，“绝对不要用两只脚试水的深浅”。
你并不是狂热直接的往前冲，你必须非常理智的，虽然允许你犯错误，但你也要非常有理智的进行实验。
所以当我们挑战陈规的时候，在为自己寻找机会，通过犯错误进行各种新东西的实验。
第四个习惯：授权于人实际上领导者所做的工作，就是使你的下属能够成为领导者。
那么来自瑞士的一家信息管理公司就跟我们共享了他的经验，他说你不要以为自己是最好的、能够做好所有的事情，实际上只有团队才能帮助你得到最好的结果。
来自哈佛商学院一位教授研究表明，成功的关键在于管理者创建一个支持联盟的能力。
加拿大和美国的一家咨询公司，他们做的一项研究将培训上的投资进行了相互比较，他们发现在培训上的投资平均水平高的公司，会在以下得到回报，比如消费者的服务水平、员工对公司愿景和价值观的理解以及和公司愿景和价值观保持一致的水平。
我下面说的问题大家可以有租车的经验，假如你租了一个辆车，这辆车搞脏了，你在还车之前会清洗它吗？我相信大部分人会说我才不会洗它，这是租来了，又不是我自己的。
试想一下，在你的组织当中，会有多少人认为这个事情不关我的事情，这个不是我的责任，这个不是我的义务。
能够授权于人的领导者，会让下属认识到这是我自己的事情，我是公司的主人，所有的事情都和我有关。
*•我们来看一下史努比曾经的一幅漫画，他曾经跟自己的下属说，大家都集合在一起围成一个圈，说你们说这是什么？因为我是领导者嘛，所以我把我的相片弄在了旗帜上面。
接着他跟自己的下属说，设想一下在前进的道路上，我们举这个旗帜，旗帜上有我的照片，会是什么样子的？结果下属给他反馈，史努比非常民主了，所以问他们说你们有什么更好的主意吗？我们看更好的主意是什么呢？每个人都在自己的旗帜上把自己的照片放上去了，但每个人都还跟着史努比后面前进。
这就是我说的授权于人。
让每个人知道他所做的事情是非常重要的，但让每个人都配合一致向同一个方向前进。
当我们授权于人的时候，我们通过提升目标和创建信任来合作，我们来通过授权来授权于人**•巴里.波斯纳：第五个习惯：鼓舞人心** 我们看一下英语的词Encourage，我们把Er去掉看courage，是勇气的意思，领导者带领下属达到从未到达的地方，领导者一定要给下属勇气，要鼓舞他们，向这个目标前进。
