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原创企业模拟经营管理实训总结1. 引言本文主要总结了我在企业模拟经营管理实训中的经验和收获。
实训过程中，我扮演了一家虚拟企业的经理，并负责制定企业发展战略、管理运营流程以及做出决策等。
通过这次实训，我深刻认识到了企业经营管理的重要性，并提升了我的管理技能和决策能力。
2. 企业发展战略在实训中，我制定了一套完整的企业发展战略，从市场调研、竞争分析到产品定位和营销策略等方面进行了全面考虑。
首先，我通过对市场的深入分析，了解了目标市场的需求和竞争状况。
然后，我确定了企业的核心竞争力，并制定了差异化的产品定位策略。
最后，我确定了一套切实可行的销售和营销策略，以提高企业的市场份额和品牌知名度。
3. 管理运营流程优化为了提升企业的绩效和效率，我对企业的管理运营流程进行了优化。
我通过详细的流程分析和改进，解决了流程中的瓶颈和问题。
我制定了一套科学的流程标准和操作规范，并且强调了流程执行的监控和反馈机制。
通过这些改进，企业的生产效率得到了大幅提高，产品质量得到了保障，客户满意度也得到了显著提升。
4. 决策能力提升在实训中，我需要面对各种复杂的决策情境，包括产品投资、人力资源管理、市场推广等方面的决策。
通过这些决策情境，我学会了如何利用有限的资源做出最优的决策。
我注意到在做出决策时，需要综合考虑各种因素，包括市场趋势、竞争状况、内部资源等。
同时，我也学会了风险管理和灵活应对变化的能力，以应对不确定的决策结果。
5. 团队合作与沟通能力在企业模拟经营管理实训中，我需要与团队成员密切合作，共同完成各项任务和目标。
在这个过程中，我学会了与他人有效沟通和合作的重要性。
我学会了倾听和尊重他人的观点，并在团队中承担起自己的责任。
通过与团队成员的协作，我不仅取得了更好的成绩，也培养了良好的团队合作和沟通能力。
6. 结论通过企业模拟经营管理实训，我获得了实践经验，提升了我的管理能力和决策能力。
我不仅学会了制定企业发展战略和优化管理流程，还提高了团队合作和沟通能力。
企业模拟经营实训报告总结1. 引言企业模拟经营实训是培养学生实际操作能力和综合素质的重要教学环节，通过模拟真实企业的运作情景，让学生亲身体验企业管理和经营决策的全过程。
本报告将对我所参与的企业模拟经营实训进行总结和回顾，并分析其中的经验教训和个人收获。
2. 实训概况我们参与了为期两个月的企业模拟经营实训，以小组为单位，共有六人组成。
在实训开始之前，我们对企业管理和经营决策的理论知识进行了学习和讨论，并拟定了一个可行的商业计划。
实际操作过程中，我们根据市场需求和竞争情况，不断调整和优化自己的经营策略。
3. 经营策略我们的企业定位于提供高品质的健康食品，以满足现代人健康生活追求的需求。
在定价上，我们选择了中高端市场，以增加产品附加值和利润空间。
此外，我们注重品牌推广和市场宣传，通过利用社交媒体和线下推广活动，吸引了大量的目标消费者。
4. 经验教训在实训过程中，我们也遇到了一些挑战和困难。
首先，我们对市场的了解并不充分，在初期定价和产品定位上出现了一些偏差，导致了市场份额不稳定。
其次，我们在采购和供应链管理方面也存在问题，有时因为供应商的不可靠而影响到正常的生产和销售。
经过总结和分析，我们得出了一些经验教训。
首先，在市场调研和分析上应更加细致和全面，以便更准确地判断市场需求和竞争状况。
其次，我们应加强对供应链管理的学习和实践，并建立稳定的供应商合作关系，以确保产品的稳定供应。
最后，团队合作和沟通也是实训中需要重视的方面，只有团结一致并及时沟通交流，才能更好地应对问题和挑战。
5. 收获和反思通过参与企业模拟经营实训，我不仅学到了很多有用的管理知识和技巧，还体验了真实企业经营的复杂性和挑战性。
我深刻领悟到了团队合作的重要性，并提升了自己的组织能力和沟通能力。
此外，我也学会了灵活应对市场变化和问题的能力，以及管理员工和资源的能力。
然而，我也认识到自己在实训中存在的不足之处。
我在决策过程中有时过于注重细节，而忽略了战略层面的思考；同时，我也需要不断提升自己的领导能力，以更好地引导团队达成共同目标。
摘要：近年来，虚拟经营在中国发展迅速，成为不少企业经营的一大亮点。
虽然不是每个企业都必须运用虚拟经营的经营形式，但虚拟经营中运用到的思维方式和理念可以为每一个企业所借鉴。
尤其在知识经济的时代背景下，在中国加入WTO的新形势下，虚拟经营理念对于企业转变传统观念，更新思想，树立创新意识具有重要的启发意义。
关键词：虚拟经营核心能力信息化扁平化合作竞争通用电气前首席执行官杰克?韦尔奇在总结他的成功经验时曾说过这样一句话：你的后院是别人的前厅。
其含义是：集中力量去做附加值高的工作，而将那些不能最吸引你的事情转移给专业化公司去做。
这句话绝妙地概括了目前企业越来越普遍的经营形式——虚拟经营。
许多国际知名企业就是通过虚拟经营，创造了辉煌的业绩。
如全球最大的运动鞋制造商耐克公司并没有制鞋厂，而是全部委托劳动成本低廉的发展中国家企业代为加工生产，公司只负责产品设计和市场销售；世界知名飞机制造商美国波音公司绝大部分的零部件都是靠虚拟经营来完成的；再如荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，也是靠虚拟生产，企业的主要精力则放在创造品牌和经营市场上。
近年来，虚拟经营在中国也发展迅速，尤其是东南沿海地带的中小型民营企业，依托各种形式的虚拟经营获得了快速的发展。
虚拟经营实质上是在企业资源有限的情况下，保持和利用本企业核心能力的基础上，通过购买、兼并、联合、委托、外包等方式，对企业内、外部的资源优势进行整合，以加强自身竞争优势的新型经营模式。
通过虚拟经营，企业可以进行产品开发、生产、销售、营销，却不一定拥有车间、厂房和销售人员，即企业拥有的是借助“外力”而产生的各项功能，但不一定拥有相应的实体组织机构。
可见，虚拟经营是对企业“大而全、小而全”的传统模式的一种突破，它使企业管理和运筹资源的X围从企业内部拓展到外部，突破了企业有形的界限，弱化了具体的组织结构形式，使企业在更大X围内、最大限度地利用资源，获得发展。
不是每个企业都必须运用虚拟经营的经营形式，但虚拟经营中运用到的思维方式和理念可以为每一个企业所借鉴。
耐克公司的虚拟经营战略耐克公司的虚拟经营战略网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展为虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。
但事实上，虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿。
在工业经济时代，有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。
就拿耐克来说，它作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。
这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔·耐克的精心策划，奋力开拓，选择了适当灵活的借鸡下蛋的生产方式。
创业初期，由于菲尔·耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。
随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场。
但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。
那么，如何解决这一难题呢？这便是耐克公司生产上的借鸡下蛋法。
耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。
所以，如果向公众说明耐克公司是一家没有厂房的美国公司，它是依靠别的企业为它生产的，人们就会明白借鸡的含义了。
耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的'企业，最后验收产品，贴?quot;耐克的商标，销售到每个喜爱耐克的人手中。
随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。
由于耐克公司在生产上采取了借鸡下蛋法，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
企业怠熬曩蕾战略的探讨虚拟经营是指企业为在竞争中获得最大优势，仅保留企业的关键功能，而将其它的功能虚拟化，借用整合外部资源最大效率地利用企业有限的资源。
它的实质在于通过突破企业的有形物理界限，让虚拟企业虽然具备全能企业的设计、制造、销售等所有功能，却没有执行这些功能的相关部门。
企业仅仅保留关键的核心能力，注重对资源的利用而不是控制资源，延伸企业的功能，使企业以有限资源谋求最大的竞争优势，提高对市场的。
快速反映”，最终能提高竞争力，又降低投资风险。
全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，其成功就在于创新出完全的“虚拟经营”。
耐克公司把产品交给了劳动力价格、成本更低，更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售则交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与市场开拓。
耐克公司的“虚拟经营”，使企业降低了劳动力成本，从而使产品获得了更强的市场竞争力。
虚拟经营的基本形式有以下五种：箢一种形式是外包加工。
任何企业都不会在所有业务环节都有竞争优势，所以当某一环节不具有比较优势，而这一环节又不是企业的核心功能时，将此业务外包给有优势的其他公司，提高企业的整体竞争优势。
第二种形式是共同加工。
当企业本身并不擅长某一方面的工作又不易外包时，几个公司可共同组成一个作业中心，共同分担经营成本。
第三种形式是战略联盟。
几家公司拥有不同的关键资源而彼此的市场互不矛盾，就可以结成合作伙伴关系，实现双赢效果。
第四种形式是虚拟销售。
通过整合口张超外部的销售力量或销售网络为自己所用，以扩大或完善自己的销售网络，或对下属的销售网络剥离，使其成为独立法人资格的销售公司。
第五种形式是虚拟管理。
企业可将一些职能部门的管理工作委托给一些专门的管理机构，如信息管理、战略制定、应收账款管理。
这些基本形式表明虚拟经营策略抛开以往的4大而全～小而全。
的经营模式，取而代之的是一种弹性化的经营思想。
它的精髓是将有限的资源集中在优势方面，而将附加值低的功能借助于外部力量得以更好地实现。
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------企业经营模拟对抗心得体会企业模拟经营系统课程是一门采用团队形式组织的模拟体验式教学模式,以学生为参与主体,教师为辅导的教学方式,锻炼学生自主式,协作式学习的综合性课程。
下面是小编为大家整理的企业经营模拟对抗心得体会，供你参考!企业经营模拟对抗心得体会篇1在这次模拟企业运营实训中，我担任的是旭日贸易有限公司的业务主管角色。
负责稳定企业现有市场，积极开拓新市场，预测市场制定销售计划，合理投放广告，根据企业生产能力取得匹配的客户单，沟通生产部门按时交货，监督货款的回收。
作为一个贸易公司业务主管，必须管理好企业的广告投放工作、订单获取、交货、市场预测与开发等工作。
例如，在企业有限的财力状况下，业务主管就得拟定一个与企业实际能力相符合并且具有市场竞争力的广告投放策略，争取以最少的广告费投入获取最优的订单。
每次投放广告之前，业务主管选定目标市场，尽可能降低违约几率，为企业节省资金，维持公司的良好运转。
经营模拟实训，使我对企业的运营有了很好的认识和了解，并且能够较为顺利地操作相应流程，合理投放好每期的广告，根据企业的生产能力争取获得匹配的客户订单，沟通生产部门按时交货并且监督货款的回收。
但我的工作存在诸多不足，比如，在签订购销合同时，1 / 27无法正确确定法人与公司CEO的区别，转账支票填写不规范等。
因此，在日后的学习中我会加强对公司具体业务流程的理解，为以后的实习、工作中避免出现此类问题。
以下是我对本次实训的一些心得体会：1、经过了这次企业实训，我们对企业的生产的经营过程以及市场竞争又有了更加形象的理解，所谓胜败乃兵家常事，在面对竞争时候，我们应该不要保守和裹足不前，只有勇敢的面对挑战，我们才有进步，否则就要被淘汰。
虚拟化经营
虚拟化经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。
企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的职能，而将其他的功能虚拟化——通过各种外力进行整合互补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。
虚拟化经营的基本形式有五种，包括虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络和虚拟行政部门。
其中，虚拟生产是指企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险。
虚拟化经营可以使企业突破自身资源和能力的限制，实现更大范围内的资源优化配置和组合，提高企业的综合市场竞争能力。
同时，通过虚拟化经营，企业可以建立各种合作关系，避免单独企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险，提高技术研发的成功率。
在网络领域，虚拟化技术也发挥着重要作用，如网络虚拟化技术可实现网络控制层与转发层的进一步分离，推动网络资源共享，提高IT与网络的融合度，简化信息技术部门对修补程序、新应用程序和操作系统的测试，降低实施冗余技术的成本等。
以上内容仅供参考，如需更多关于虚拟化经营和虚拟化运营的信息，建议查阅相关书籍或咨询专业人士。
企业战略虚拟经营的启示 Ting Bao was revised on January 6, 20021★★★文档资源★★★摘要：近年来，虚拟经营在中国发展迅速，成为不少企业经营的一大亮点。
虽然不是每个企业都必须运用虚拟经营的经营形式，但虚拟经营中运用到的思维方式和理念可以为每一个企业所借鉴。
尤其在知识经济的时代背景下，在中国加入WTO的新形势下，虚拟经营理念对于企业转变传统观念，更新思想，树立创新意识具有重要的启发意义。
关键词：虚拟经营核心能力信息化扁平化合作竞争通用电气前首席执行官杰克韦尔奇在总结他的成功经验时曾说过这样一句话：你的后院是别人的前厅。
其含义是：集中力量去做附加值高的工作，而将那些不能最吸引你的事情转移给专业化公司去做。
这句话绝妙地概括了目前企业越来越普遍的经营形式——虚拟经营。
许多国际知名企业就是通过虚拟经营，创造了辉煌的业绩。
如全球最大的运动鞋制造商耐克公司并没有制鞋厂，而是全部委托劳动成本低廉的发展中国家企业代为加工生产，公司只负责产品设计和市场销售；世界知名飞机制造商美国波音公司绝大部分的零部件都是靠虚拟经营来完成的；再如荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，也是靠虚拟生产，企业的主要精力则放在创造品牌和经营市场上。
近年来，虚拟经营在中国也发展迅速，尤其是东南沿海地带的中小型民营企业，依托各种形式的虚拟经营获得了快速的发展。
虚拟经营实质上是在企业资源有限的情况下，保持和利用本企业核心能力的基础上，通过购买、兼并、联合、委托、外包等方式，对企业内、外部的资源优势进行整合，以加强自身竞争优势的新型经营模式。
通过虚拟经营，企业可以进行产品开发、生产、销售、营销，却不一定拥有车间、厂房和销售人员，即企业拥有的是借助“外力”而产生的各项功能，但不一定拥有相应的实体组织机构。
可见，虚拟经营是对企业“大而全、小而全”的传统模式的一种突破，它使企业管理和运筹资源的范围从企业内部拓展到外部，突破了企业有形的界限，弱化了具体的组织结构形式，使企业在更大范围内、最大限度地利用资源，获得发展。
不是每个企业都必须运用虚拟经营的经营形式，但虚拟经营中运用到的思维方式和理念可以为每一个企业所借鉴。
虚拟经营的运作思想在很多方面是对传统经营理念的突破和创新。
尤其是在知识经济的时代背景下，在中国加入WTO的新形势下，虚拟经营理念对于企业转变传统观念，更新思想，树立创新意识就有更为重要的启发意义了。
核心能力是企业经营的制胜法宝虚拟经营企业只保留核心能力，把自己不擅长、实力不够或没有优势的其他低增值部分分化出去，通过与他人联盟达到借助外部力量、整合外部资源、弥补自身劣势的目的。
无论选择何种形式的“虚拟”，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必须拥有关键性的资源，如专利权、商标权、销售通路或研发能力、产品设计等无形资产，以自身的核心能力为依托，确保自己居于主导地位。
核心能力又称核心竞争力，是企业所独有的知识、技术和技能等内在能力资源的有机组合，如生产能力、技术诀窍、管理技能、创新能力等等。
核心能力能为顾客带来特殊效用并使企业在某一领域长期具有竞争优势。
在未来经济竞争条件下，产品要想具有竞争能力，必须有快速的研发能力，生产流程的高效管理，成本的控制，品质的保证，销售网络的广泛完善，品牌的创立等诸多因素来保证。
这对于资源有限，尤其是刚刚创业的中小企业来说，是不切实际的。
即便是实力雄厚的大企业也无法做到“全能型”。
因为这些功能不仅会提高固定和操作成本，还会因为组织规模的扩大而减缓企业对外界的反应能力，难以应付日益激烈的市场竞争，也就无法实现可持续经营发展。
所以，未来企业的竞争不是看谁的本事最多，而是看谁的本事最大，这就是企业的“专”，即核心能力。
明智的企业不会涉足所有的领域，培养所有的能力，也不可能满足所有顾客的所有需求。
一个可能的出路就是：集中力量去培育和完善核心能力，同时充分调动和利用外部的相对优势资源去弥补本企业的劣势环节，以达到优势互补，强强联合的目的。
从虚拟企业的经营中我们可以看到，他们之所以能够保持敏捷反应和快速适应的能力，其根本原因在于企业之间资源优势的互补性，而不同企业的资源优势就是企业所具有的核心能力。
企业只有具备了核心能力，才能成为虚拟经营中的核心企业或成为核心企业的合作对象。
任何企业，无论是否进行虚拟经营，都必须重视核心能力的培植与发展。
面对入世后更加激烈的国际竞争，如何构造并培养核心能力，是摆在每一个企业面前的课题。
信息化是企业管理的必决之战虚拟企业是伴随着知识经济和网络时代的来临而产生和发展起来的，信息网络技术为企业实现虚拟经营提供了前提和保证。
虚拟经营能够快速实现对外部市场环境的响应，如果没有信息网络的支持，企业将很难及时获取市场信息，了解竞争态势，也很难在第一时间内整合利用资源，满足日益多样化和个性化的市场需求。
虚拟经营的企业采用发散的信息技术，使企业的信息流动支配企业的物质流动成为可能。
各种各样的工业技术很难解决企业间扩大联系和合作成本过高的问题，而信息技术支撑的虚拟企业利用大量先进的网络应用程序来扩大其虚拟销售市场，视讯系统、电子商务、因特网等技术手段的进步使供应链成员之间能够有效地分配资源，为客户提供个性化服务的同时使企业的交易成本大大减少。
虚拟企业具有高效的信息管理系统，建立了覆盖供应商、制造商、分销商及顾客的信息网络，随时采集市场数据，跟踪市场需求，以最快的速度收集信息，及时运用到设计、生产和营销中去。
可见，信息化在知识经济下是每一个企业生存、发展和获取竞争力的重要基础和手段，这是不争的事实，企业无法回避这一挑战。
我国目前企业的信息化应用程度还较低，众多企业对信息化建设的重要性认识不足，高端和前沿信息技术的应用和普及尤为落后。
目前企业面临着几方面的任务，一是要积极地开展信息化的概念推广，使越来越多的企业决策人员认识到信息化的价值所在；二是提供更为个性化的服务，为企业量身定制规划方案和解决方案，提供培训机会；三是脚踏实地，客观地为企业进行信息化的性价比分析，避免为了追求自身的营业额而哄骗企业盲目上马大型的信息化项目。
扁平化是企业组织结构的新趋势在市场竞争日趋激烈，顾客的需求越来越多样化的情况下，企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、性能、价格、生产规模、技术、售后服务等因素，而在很大程度上取决于企业是否具有快速的市场应变能力。
以往那种大规模、大批量、单功能的“刚性”生产模式已不能满足这种市场需要。
随着动态、快速、多变的市场环境对企业柔性化生产和敏捷制造的要求，扁平型企业组织结构应运而生。
对于虚拟经营的企业来说，企业内部与外部已无明显的划分，也不涉及产权关系的变动，生产、经营和管理职能可随具体情况在不同企业间优化组合。
企业改变了过去那种“金字塔”型的组织结构，取而代之的是无边界、柔性化、智能化的管理和控制体系。
企业内部各个部门拥有很大的相对自由度和独立性，他们之间既可以自由组合，也可以自由拆分。
虚拟企业强调的是横向管理，这是以建立扁平化的组织结构为前提的。
它打破了传统的纵向管理模式，改变了严格的等级制度下的命令控制结构，在与目标顾客进行沟通的过程中，组织赋予基层工人和技术人员更多的权力，使其创造性工作不再因人为因素的制约而受到阻碍。
同时，企业各部门、上下级之间的沟通也变得简单而高效，企业与市场和顾客的沟通渠道也广泛得多。
扁平化的组织结构还保证了虚拟企业能够具备高度弹性化的运作方式，当市场发生变化，或者战略目标有所改变，可以通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，创造新的竞争优势。
随着信息技术的普及与应用，企业的组织结构将出现扁平化的发展趋势，传统的纵向管理正逐渐被横向管理所取代。
合作竞争观念是大势所趋虚拟经营企业是一种柔性的动态联盟组织，组织成员之间是一种动态组合的关系，虽然也有竞争，但它们更注重建立一种双赢的合作关系，相互之间以协同竞争为基础，资源和利益共享、风险共担。
所谓柔性，意味着企业对外部变化的适应能力。
虚拟企业能够借助信息网络的支撑，当市场出现新变化时，根据需要及时建立新的企业联盟，共同应对市场竞争。
在这样一个联盟中，每个成员企业都拥有不同的核心能力，能够通过彼此的协调与合作，共同实现优势互补，利益共享。
因此，虚拟经营大大降低了成本，减轻了企业的负担，分散了风险，形成了较高的整体优势，使得企业能够灵活、快速地应对市场竞争。
在虚拟经营的动态组织中，每一个企业的成功都建立在合作成功的基础上，各成员企业为了共同的目标进行合作，大大增强了企业抗拒风险，适应变化的能力。
合作共赢是虚拟企业成长的基础。
目前，不少企业仍然奉行“大而全”、“小而全”、“万事不求人”。
如：过分追求多角化经营，造成资源分散、主业不精；一味扩大规模，重复建设，浪费资金；从产品研发、生产到分销、服务，从人才招聘、培养到员工福利一应俱全，事无俱细，结果机构臃肿、效率低下……在传统的竞争观念指导下，企业之间你抢我夺，互不相让，往往导致多败俱伤。
而未来企业间的竞争实质上就是企业价值链上各个相关企业组成的系统之间的竞争，也就是价值链之间的竞争。
在这样的竞争态势下，企业的竞争观念也将由你死我活，非赢即输的对抗竞争观念转变为平等互利、互通有无的“合作竞争”观念。
所以，企业的成功不仅取决于企业的自身实力，还在于企业能否重视、发现和利用外部资源，能否在平等、互惠、诚信的竞争观念下谋求其他企业的合作和支持。
“合作竞争”的思想不仅是虚拟经营的保证，也是企业在新的经济形势和竞争状态下应该树立的竞争观念。
结束语虚拟经营是知识经济时代的产物，具有对市场全球化、经营一体化和商品经营微利化竞争的适应性。
它在经营与竞争中通过企业间的合理分工和相互配合，充分发挥各自的特长和优势，分散了企业经营与投资风险，更好地利用了社会资源。
我们的企业要更新传统管理思维，创新经营模式，充分认识虚拟经营对企业现代经营的启发作用和借鉴意义，注重虚拟经营模式和理念的创新运用，在知识经济时代的经营与竞争中不断发展和壮大企业。
