人力资源管理改进建议 （一）在资源需求方面 人力资源部希望本公司资金缓解的条件下，配备专属培训的设施，一方面提高本部门的培训工作效率，另一方面更可以全方位对员工进行系统的再教育，更好地规划员工的事业发展计划以发挥其对企业的最大价值。 （二）培训内容必须兼顾公司与员工实际，注重学以致用 培训和员工的职业生涯规划是密不可分的，公司在进行培训需求分析的时候要把员工的职业生涯考虑进去。培训是立足于公司发展策略需要还是立足于员工职业生涯发展需要，反映出不同的培训目标取向。从激发员工的学习积极性来说，前者可能偏重“要我学”，后者则更多地让员工觉得“我要学”。 公司发展到一定程度一定需要培训，而且是不同层次的培训：一是理念层次的培训，企业文化是发自员工内心并且是化为血肉的东西，所以企业文化的培训是基础的培训。二是技术层面的培训，要重视对员工的技术更新，否则招聘成本往往大于培训成本。三是职业化培训，使从业人员更专业、更敬业，这是每一个企业发展的需要。四是素质的培训，作为职业人员都需要最基本的素质，职位越高的人要求素质越高。一项培训结束，会对员工有很多触动，并对一位的工作方式有一个反思，同时会考虑怎么去应用。而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用，关键是营造一种应用氛围。所以在培训之后，及时总结，分系统进行研讨，真正将培训的成果固化。 （三）培训模式必须具有层次性，方式方法灵活 培训的主题是我公司自己，培训工作是公司经营活动和各项管理工作的内容之一，公司的领导者应该是从建立现代企业教育制度的视角来审视培训工作。实践也证明：没有合格的员工，就没有合格的产品，就没有良好的公司形象。 因此，培训是“科教兴企“之本。当今，面对国际化、经济全球化、电子商务化、知识产权化、数控车床加工技术、精益生产的生存环境，知识能力的提高已经成为公司成长的重要条件，离开了培训，公司就不可能建立起完善、高效的人力资源开发机制。因此，培训必须抛弃狭隘的员工培训观念，站在新的高度认识培训的本质和内涵。 员工的培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实用性。公司发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，不搞形式主义的培训，而要讲究实效，学以致用。因此，应根据公司策略，及时诊断我公司经营中存在的问题，并据此开展培训活动。要开展有效的培训项目，实施培训层次化。一方面，要分析不同对象的知识技能结构、以及他们的培训需求，针对不同层次在培训上等级化，不局限于本身岗位，尽量将知识在本等级上进行拓展：另一方面，还要实行培训机会优等化，让有能力的先培训，让有发展潜力的人先培训。
A人力资源咨询项目建议书 一、项目背景 A科技股份有限公司是由某工业总公司、某科技开发中心……某资讯网络有限公司、某实业投资有限公司等6个股东为发起人，在原自动化设备有限公司的基础上依法变更设立的股份有限公司。 A在某市高新技术产业开发区注册登记，集科研、生产、技术服务于一体，主要从事……通信产品的开发、制造与销售，网络信息产品的技术开发、技术咨询与技术服务。 目前，A正处于股份制改造、机构重组的关键时期，迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件。 此次咨询项目工作成果既要符合A最高层领导的意志，又要结合A公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。 二、工作原则 共同工作：调研项目一经确立，即由A和A公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团 结合作的前提，建立共同合作的平台，共同推动项目的运行。 信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。 法人意志：该项目旨在为A解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于A的法人意志，而不是A 内外部其他利益。 理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的调研模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决A面临的具体问题，提出实效性的解决方案建议。 三、咨询价值观 经过近几年为中国企业提供战略咨询服务的经验，A 公司形成了自己独特的咨询价值观。服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展。适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化。 尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为出发点。顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值。 通过对国内外先进高科技企业及行业发展状况的深入研究，为A公司制定切实可行的管理模式方案。 四、咨询项目总体思路 （一）真正将企业发展战略和人力资源管理结合起来由于战略和各项人力资源管理职能相距甚远，使得人力资源管理工作只能被动地服务于业务发展需 要，不能发挥其主动功能。如企业迅速扩张，急需大量职业经理人，人力资源部门就突击提拔或从外部大量招聘，表面上及时迅速地满足了企业需要，实际上由于缺乏对企业战略的充分理解，即目标志向不清楚，结果可能导致数量上完成任务，而质量效果很差。 （二）必须以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理 招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作以职能形式各自独立，而对企业领导者和其他管理者来说，所面临并需要解决的人力资源问题往往是跨越这些职能的，例如，如何吸引优秀人才并保留他们，如何对员工进行考核评价，如何激励员工，如何培养职业经理人等，只有对这些问题的全面解决才能使人力资源真正发挥功效。故此，我们提倡着眼长远的人力资源管理，提醒高瞻远瞩的A领导者必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，在A内建立基于企业
APEC东亚经济体之电子化整备度对人力资源发展的需求与能力建议书 摘要/ 前言 一、何谓电子化整备度（E-Readiness） 二、调查原理、主体与基准 三、电子化整备度评比的架构 四、电子化整备度评比办法 摘要 本篇报告主要的目的为衡量APEC经济体中东亚地区十个国家在面对新经济时代来临时的竞争能力，并且提出透过人力资源发展来提升电子商务发展之建议。 报告中所挑选作为衡量对象的东亚地区十个国家皆为APEC经济体中新经济的代表。透过涵盖经济、商业、社会与技术等不同层面的52个电子化整备度衡量指标，可以发现新加坡、香港、中华台北与南韩可以预期的将会是带动东亚地区电子商务发展的龙头，其余五个新兴经济体的国家信息基础建设仍相当贫乏处于早期开发阶段，而且电子商务的应用都处于中低等级，数字落差现象确实存在。 根据本调查所搜集的数据可以发现，信息科技扮演增进国家财富推波助澜的角色，同时东亚地区国家在通讯建设中已经有长足的进步。我们相信信息科技的进步将带动经济、政治与社会环境条件，事实上，成本低廉且质量良好的信息通讯技术，将有助于信息流的传递，以及国际贸易的参与和增进出版的自由。 同时，从进行评估的52项电子化整备度指针中，可以发现，非技术性的指标，如：教育、经济稳定度、面对危机的态度对于每一个经济体于发展电子商务之时，与技术性的指标因素同等重要。
在APEC各经济体投入相关资源于强化各国e化整备度的同时，也必须要有效达成消弭数字落差之现象，因为这不仅可以协助人民了解更多信息科技（Information Technology）的相关知识，更可藉此开展更多经济合作商机；此外，网络科技应用将带动在线学习热潮，并使偏远地区人民教育获得充分保障，培养专业人员将有助于强化国家竞争力，与带动电子商务（e-commerce）相关应用。 因此，东亚各国若欲在数字经济下成功发展，人力资源发展（Human Resources Development）将是最为重要的建构因素。希望藉由这份研究报告所搜集到的数据与分析报告，可以协助政策制订者制订出一套更为健全的人力资源发展政策。 前言 尽管电子商务的发展目前还是处在一个前期的阶段，但是全球无论公、私部门，都已经对这个发展趋势有所关注，并且感到高度的兴趣，普遍认为电子商务将引发一连串潜在的商机与社会发展。本篇报告主要的目的为衡量APEC经济体中东亚地区十个国家在面对新经济时代来临时的竞争能力，并且提出透过人力资源发展来提升电子商务发展之建议。希望能够解答下列问题： ?什么是支持电子商务发展最重要的基础？ ?寻找出电子化整备度衡量之指针，协助制订电子商务政策。 ?如何能够提出一个完善的人力资源发展政策来协助电子商务之发展？ 本篇报告特别是针对立法者、商业社群、研究人员，以及所有对于了解国家目前电子商务竞争力有兴趣的学习者，尤其是想要知道人力资源发展为何会具有驱动新经济发展之力量的读者而撰写。 由于要针对十个国家深入分析，恐需需投入相当长的一段时间，因此基于此，本篇报告根据现有的相关调查内容，搜集许多文献资料的第一手与第二手资料，订定出我们所认为新经济时代最重要的评估要项，根据这些要项，针对APEC经济体中东亚地区十个国家进行深入的评比与分析，希望能够提供内容最为完整的研究报告，并且能够让读者了解，人力资源发展政策的确对于一个国家在全球新经济环境之下的竞争力是有其举足轻重的关系，进而引起政府不会的关注，除了积
人力资源管理工作个人建议 以下是我个人在做人事工作中累积的工作经验及在考取人力资源管师二级证书的过程中在培训机构学习的总结，以示参考。 现代化的人力资源的管理工作对于公司稳步良好的发展是至关重要的，如果人力资源管理的工作做的不到位，会造成人员流动率高，员工工作满意度差，对薪酬不满，对工作没有热情，工作积极性不高，久而久之造成公司企业文化沉闷，死板，各扫门前雪的局面，从而阻碍公司发展，甚至造成经营亏损及倒闭。 人力资源规划流程步骤及要点：1，确定企业的战略及经营目标，并对外部经营环境 进行分析，预测企业未来发展状况。 2，提供企业内部基本人力资源信息，可从年龄，学历，人员分布状况各方面。 3,人力资源需求预测，结合企业战略经营目标，未来发展状况，从业务发展，过去 几年内人员流动情况，机构设置等方面预测为实现企业目标和满足企业更好发展所 需要的人员数量，类型及要求。 4，人力资源供给预测，即搞清楚企业内部现在的人力资源情况，对现在有人员要做 到人尽其才，才尽其用，还要考虑企业内部人员未来的调整状况做预测分析，岗位 调整或取消，调配或晋升等，要做好员工培训工作，员工的职业生涯设计，继任规 划等，这样使企业人员有持续性。 5.确定招聘需要，并实施招聘规划，需求预测的全部人数减去内部可提供的人力资 源数量，就等于需要向外部招聘的人数。 6与其它规划相协调，如财务规划，业务规划等。 7，制度建设完善，人本成本预算。 8，招聘风险评估，实施修正，评估及再应用。 对于在公司服务期满一年的优秀员工要给其做员工职业生涯规划，以留住人才。 员工职业发展规划流程：1,自我评价：员工对自己的能力，兴趣，爱好及职业发展 做出分析和评价. 2,组织评价：组织对员工个人能力兴趣，爱好等进行评估，有助于员工正确认自己 并了解自己在组织中的地位。 3, 提供信息：对组织内部可以提供的晋升机会，要公平的提供给每一位员工. 4,提供辅导：提供职业咨询辅导，双方要沟通协商，提供有利于员工发展的建议. 5,建立目标：管理层和员工共同协商为员工制定职业发展目标，只有确定目标，员 工才有发展方向. 6制定行动计划：落实目标的具体措施，不断的进行修正和评估。 招聘工作流程及要点： 1对需招聘的岗位进行工作分析，和部门主管沟通并确定其工作内容，目的，职责， 职能要求，确定岗位说明书。 2对需招聘的岗位进行胜任能力分析，建立岗位胜任模型，从个人能力，岗位能力， 组织环境因素三个方面对知识，技能，自我认知，社会角色，特征，动机进行分析。 3招聘策略的规划：时间，地点，人员的组成，渠道的选取，招聘方法的确定。 4招聘计划的制定，所要招聘的人数，面试地点，时间及到岗时间，及所需费用的
人力资源管理工作个人 建议 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
人力资源管理工作个人建议 以下是我个人在做人事工作中累积的工作经验及在考取人力资源管师二级证书的过程中在培训机构学习的总结，以示参考。 现代化的人力资源的管理工作对于公司稳步良好的发展是至关重要的，如果人力资源管理的工作做的不到位，会造成人员流动率高，员工工作满意度差，对薪酬不满，对工作没有热情，工作积极性不高，久而久之造成公司企业文化沉闷，死板，各扫门前雪的局面，从而阻碍公司发展，甚至造成经营亏损及倒闭。 人力资源规划流程步骤及要点：1，确定企业的战略及经营目标， 并对外部经营环境进行分析，预测企业未来发展状况。 2，提供企业内部基本人力资源信息，可从年龄，学历，人员分布 状况各方面。 3,人力资源需求预测，结合企业战略经营目标，未来发展状况， 从业务发展，过去几年内人员流动情况，机构设置等方面预测为 实现企业目标和满足企业更好发展所需要的人员数量，类型及要 求。 4，人力资源供给预测，即搞清楚企业内部现在的人力资源情况， 对现在有人员要做到人尽其才，才尽其用，还要考虑企业内部人 员未来的调整状况做预测分析，岗位调整或取消，调配或晋升 等，要做好员工培训工作，员工的职业生涯设计，继任规划等， 这样使企业人员有持续性。
5.确定招聘需要，并实施招聘规划，需求预测的全部人数减去内部可提供的人力资源数量，就等于需要向外部招聘的人数。 6与其它规划相协调，如财务规划，业务规划等。 7，制度建设完善，人本成本预算。 8，招聘风险评估，实施修正，评估及再应用。 对于在公司服务期满一年的优秀员工要给其做员工职业生涯规划，以留住人才。 员工职业发展规划流程：1,自我评价：员工对自己的能力，兴趣，爱好及职业发展做出分析和评价. 2,组织评价：组织对员工个人能力兴趣，爱好等进行评估，有助于员工正确认自己并了解自己在组织中的地位。 3, 提供信息：对组织内部可以提供的晋升机会，要公平的提供给每一位员工. 4,提供辅导：提供职业咨询辅导，双方要沟通协商，提供有利于员工发展的建议. 5,建立目标：管理层和员工共同协商为员工制定职业发展目标，只有确定目标，员工才有发展方向. 6制定行动计划：落实目标的具体措施，不断的进行修正和评估。 招聘工作流程及要点： 1对需招聘的岗位进行工作分析，和部门主管沟通并确定其工作内容，目的，职责，职能要求，确定岗位说明书。
****** 海量免费资料尽在此 武汉钢铁设计研究总院 人力资源管理体系设计 咨询项目建议书 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十一月
声明 本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司为武汉钢铁设计研究总院制作，所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 北大縱橫管理咨詢公司愿意与武汉钢铁设计研究总院建立起长期的战略合作伙伴关系，共谋企业的长远发展。
目录 第一章概述 __________________________________________________________________________________________________ 4 1．1 项目背景___________________________________________________________________________________________________ 4 1．2 关键问题___________________________________________________________________________________________________ 4 1．3 项目目标___________________________________________________________________________________________________ 6 1．4 工作内容___________________________________________________________________________________________________ 7 1．5 北大纵横与项目小组_________________________________________________________________________________________ 8 1．6 我们的高质量服务承诺_______________________________________________________________________________________ 9第二章项目技术思路 _________________________________________________________________________________________ 11 2.1基本技术框架________________________________________________________________________________________________ 11
郑州翰威特企业管理咨询有限公司 公司地址：农业路72号国际企业中心22楼2207室 电话：0371- 56683939 61928888 传真：67613830 网址：https://www.doczj.com/doc/1718621267.html, 邮箱：henanhreec@https://www.doczj.com/doc/1718621267.html,
企业简介 郑州翰威特企业管理咨询有限公司是河南省首家注册从事人力资源外包的咨询服务企业。“主要提供企业战略规划设计、人力资源规划、人力资源外包、力资源管理咨询、人才测评、企业人才培训、猎头等服务。 作为中原HR外包服务的拓荒者，多年来，“翰威特管理咨询”在总经理范翕睿先生及诸位同仁坚持不懈的努力下，已成为人力资源服务行业的领跑者，为国内外大型知名企业、上市公司、世界500强等派遣员工七万多人。企业在2007、2008、2009、2010及2011年连续五年被评为“中国人力资源派遣诚信单位”。同时公司总经理范翕睿于2009年4月被评选为《人力资源管理》杂志封面人物，2010年再次荣登《人力资源管理》全国理事会精英榜 如今，郑州翰威特企业管理咨询有限公司已经在北京、天津、重庆、成都、西安、南京、杭州、宁波、广州及深圳等地设立分支机构。今后，我们将以郑州公司为中心，建立跨地区的服务机构，实现在全国范围内服务一体化，运用翰威特的网络，提供更专业化、国际化、系列化、创新性、综合性的人力资源服务。 服务理念 翰威特管理咨询立足当代智力服务业发展趋势，颠覆传统思维，自主创立了独具特色的整体优质服务体系，变单一咨询建议为多元化
HR解决方案，赋予传统人力资源服务以全新内涵及超前理念。独树一帜的革命性方法论真正支持和关注企业的长远发展战略，帮助实现企业愿景。 翰威特管理咨询以“尽善尽美”的服务理念及精湛的专业服务水准成为国内最具提供多元化服务的供应商之一，并率先实现了全国一体化人力资源服务网络的战略布局。 完善他人成就自我 翰威特管理咨询坚持以服务客户为核心，以完善企业整体战略为导向，全力以赴帮助客户回归主业，增强核心竞争力；协助客户摆脱事务性工作，尽可能降低企业的运营成本；辅助客户提升管理能力，有力保障企业长久的竞争优势。 高瞻远瞩与时俱进 翰威特管理咨询立足于世界最新人力资源变革趋势的专业研究成果，突破传统思维旧模式，创立面向未来的多元化整体服务体系，适应各类企业在新经济形势下的结构转型与功能更新。 系统方案智在谋略 翰威特管理咨询着手于企业可持续发展的整体战略，结合有效的流程管理体系，评估、开发并实施为企业度身定制的人力资源系统解决方案。 战略伙伴知识共享 翰威特管理咨询拥有全方位完善的多元化服务体系，致力于成为企业长期的合作伙伴，为处于不同发展进程中的企业建立持续的竞争
亲身体验，说说翰威特的笔试情况吧 翰威特的笔试与中航技的宣讲重叠了，呵呵，我选择了先去翰威特体验下笔试，然后提前交卷赶往中航技。（后话是中航技放我们鸽子） 翰威特的笔试分五个part，每个20分钟，时间一到就收卷，然后发下一部分的卷子。 part1：文字推理； part2：数字序列推理 part3：图形推理 part4：资料分析题，类似于四大的numerical test part5：（30分钟）两个题目，第一题是说说外企，国营企业，民营企业的人力资源制度的异同，举例说明；第二题是说一个模型穿起来十个左右的词，例如战略，行业，领导人，福利，培训，文化，流程，等等。可以图文并茂。 自己觉得这考试挺变态，前面的做完觉得自己智商好低，后面的两个题扯了十分钟就交卷了，反正绞尽脑汁也想不出个123。 希望大家好运吧 我也发个翰威特一面面经吧，北京的 早上第一个面的，9点，自我感觉挺不好，可能就是来写面经的人太少，准备不充分，所以写写给其他人参谋一下吧。 昨晚在这问了另一个同学，说全中文，所以英文一点没准备，面试时很窘，大家的自我介绍还是要准备好英文的。之后就进入中文了 由于当时心里一乱，英文说得一团糟，HR问我是不是没准备，我说准备了，不过看面经说是中文的，她又说：谁说翰威特不考英文啊？所以英文很重要 接下来其实并没有对我的简历问得很细，或者说基本没涉及到简历上的东西，而我准备的都是关于简历上的很多details，所以又白准备了 因为我们专业比较强调定量分析，所以在说时我也在强调这方面，然后她就让我举例子。我说了最近的一个调查项目，然后就被不断challenge，要求不要说得太细致，但我又总爱讲很detail的东西，被纠正了很多次。然后问我这项目有什么意义？我说了后她说这没什么意义，大家凭感觉都知道，何必需要你的定量分析？我举例说大家也凭感觉都知道翰威特是优秀公司，但优秀在哪里就需要做调查才知道，不然只说它优秀也没有说服力。她针对我的说法又谈了谈翰威特的优秀表现在哪，还是继续问我的项目有什么意义。我好说歹说还是说了一条。 然后问去参加宣讲了么？我确实没去，就老实地这么说了。她说这样的话你就失去了很多东西，言下之意就是我貌似并不关注他们。我说那时候正在做项目，没时间，她反问：这是理由么？也就做多俩小时，如果真想去肯定能挤出时间的。我说做项目时通常很专注，可能去了也不会认真听。在这个问题上纠结了挺久。 然后问职业发展规划，我公司都有职业生涯发展规划的，她说我想知道你自己的规划。然后就简单说了说，答得也挺不好。 然后问我的实习经历怎么只有两个，人家都很多的。我说我只写了相关的。她说那你是故意过滤了很多东西？我就老实地说是啊，不然HR也会把不相关的东西过滤掉。 还问了我为什么选择咨询？我简单说了四条，说完她说你说的第一条是什么，我忘了？我蒙了，我也忘了，之前也没背，都是即兴说的，有一次窘！
人力资源存在问题：员工培训开发不重视，职业生涯规划不清晰。 1培训开发不重视：培训开发的目标、内容、方法不够明确，重要内容在过程中成为形式，难达到指定目标和预期效果。 2职业规划不清晰：缺乏科学的培训制度，对员工职业生涯规划和职业能力提升没有明确规划，使员工感觉无法提升自身能力 现状：有的领导培训意识比较淡薄，致使新员工进入新岗位新环境后很难融入和适应，工作积极性和对未来希望感觉渺茫。初期属于一种人力资源的浪费。 意义： 对员工来讲，培训开发是企业人力资源的重点内容，培训开发直接影响到员工入职后的学习及成长速度，快速并有质量的胜任本职工作，从而达到制定的目标和预期效果，同时可以增强员工的归属感、责任感，度过新入职的“迷茫期”，因此企业必须建立相应的科学的培训开发体系；职业生涯规划不清晰，容易使员工学习意识差，缺乏积极上进的动力，产生“干好干坏都一样”的负面心理； 对公司来讲，新员工的培训也属于公司文化的一种灌输，正确引导新进员工的三观建立和对公司形象的正确建立，避免了老员工的只言片语造成的不良影响，不被歪风邪气带坏！对于人员流动性大的岗
位具有重要意义，系统培训可以是新员工快速成长成型，避免生成人员离职空缺的真空期，机械化培养合格人才。 使员工真正地进的来，学得快，呆得住，有上进心，即使走出去也都竖起大拇指说好！ 科室级培训内容没有落实到规范，新员工的进入岗位应该培训包含：培训目标：融入公司新环境、胜任本职工作、领会公司文化 培训内容： 1 宏观概念：公司概况、主营项目、本公司组织架构和成员 2生活方面：交通位置、饮食状况、附近生活圈 3考勤制度 4职务分析：①工作内容②操作规范③工作岗位及工作环境条件④工作时间规定⑤怎样操作工具⑥为什么这样做⑦岗位职责及任职资格（生理、心理、技能方面） 培训方法：培训人员根据情况制作PPT Word格式文件系统培训 培训方式： 1重要内容必须做书面笔记 2工作内容、操作规范、岗位职责等重要内容，打印成文本格式钉成小册，打孔机打孔关于随手可取未知，方便新员工阅读学习查阅，更是员工转正时题库资源。 3 新员工入职后每天要求写学到的新内容，工作中发现的不合理及困
湖州美欣达集团“人力资源管理体系设计” 咨询项目建议书 杭州西伽玛管理咨询有限公司 2003年7月25日
目录 一、项目背景 (3) 二、西伽马介绍 (3) 三、项目咨询内容 (4) （一）初步诊断 (4) （二）解决思路 (7) （三）咨询内容设计 (9) 四、项目实施计划 (10) （一）咨询小组介绍 (10) （二）咨询进度计划 (11) （三）咨询工作方式 (11) 五、项目咨询报价 (12)
一、项目背景 “人力资源是企业经营的第一资源”这一理念，已经得到包括美欣达公司在内众多企业的广泛认同。作为企业经营战略的重要组成部分之一，人力资源管理体系的设计必须服从于企业的总体经营战略。然而，因企业发展阶段而异，在企业成长的不同阶段（初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段），其包括人力资源管理体系在内的经营战略也总处于不断变化和调整之中。因此，只有准确把握企业所处阶段，建立与之相适应的人力资源管理体系，才能促进企业的不断持续发展。 作为一家生产纯棉服装面料为主的大型民营股份制企业集团，浙江美欣达印染集团股份有限公司自1992年创立以来，发展十分迅猛，目前已经发展成为拥有近5亿固定资产，员工近2000人的大型纺织印染企业。公司近年来的高速发展表明公司已经完成了原始资本的积累，正在步入企业发展的第二阶段——持续成长期。然而，正如托夫勒所说：“生存的第一定律：没有什么比昨天的成功更加危险。”我们对国内外大量企业发展历程的研究以及在管理咨询领域的丰富经验表明，很多企业在艰难的起步成长阶段，能够突破迷雾，壮大成功；而企业做大以后，步入成长期时，同样也是企业诸多问题逐渐暴露的阶段。美欣达集团也不例外，其原有人力资源管理（尤其是薪酬与绩效考核体系）正逐渐暴露出缺乏有效激励、透明度不高、薪酬结构不合理、员工职业生涯规划不明晰等一系列问题，严重影响到美欣达公司未来的健康、持续发展。对于美欣达集团而言，能否以薪酬与考核体系设计为突破点，通过建立健全集团人力资源管理体系，有效增进企业员工积极性并促进其发展，将员工的努力与公司的目标、理念和文化有机结合起来，将直接关系到集团能否顺利实现“二次创业”。 二、西伽马介绍 杭州西伽马管理咨询有限公司是一家具有高等院校背景，由浙江大学知名学者
一、何谓电子化整备度（E-Readiness） 二、调查原理、主体与基准 三、电子化整备度评比的架构 四、电子化整备度评比办法 五、调查结果 六、APEC经济体东亚十国之调查结果 七、藉由人力资源发展改善电子化整备度之建议 八、结论与建议 一、何谓电子化整备度（E-Readiness） 电子化整备度的定义 本篇报告中所指的电子化整备度为，一个国家利用网络信息与计算机科技，使传统经济型态转化至新经济模式之能力，此新经济模式主要特色在于，交易双方在任何形式、时间、地点甚至价格条件之下，均可透过网络进行实时交易。当电子化整备度达到最佳化程度时，代表该国家有能力创造出在旧经济型态中无法实现的新商机。
通常一般国际上所进行的电子化整备度相关调查，不外乎都包含网络技术、产业经济、法律环境，以及社会文化等不同的面向来分析探讨，一个国家足以创造新商业价值的能力。 电子化整备度的重要性 1.电子化整备度评估等级有助于观察一个国家在新经济时代下之表现情形。 2.电子化整备度评估结果可协助政策制订者了解本身与其它国家的优劣消 长，并进行国家竞争力比较。 3.电子化整备度评估指标的分类有助于政策分析者掌握其优势与弱点，故可 提供各面向均考虑完备之相关政策与执行方向分析。 电子化整备度对于新兴国家的意义 1.提供新兴国家补强现有架构的具体参考，作为迈向电子化技术国家的快捷 方式。 2.提供一个监督与控管技术投资生产力的架构。 二、调查原理、主体与基准 本调查乃针对东亚国家之电子化整备度进行评比，这项工作最困难之处在于同时顾及总体与个体经济层面决定评比指针之细项内容，来评定新经济时代之电子化整备度。 本项调查之量测指标选择参考乃采用现行相关研究机构之既有评比模式，再加上APEC认定对电子化整备度较为重要的几项评定变量，搜集了包括各经济体的教育、科技与人力资源等资料，加以综合出五十二个评比变量来作为调查分析之依据，以求了解整体社会整备情形对于一国之信息与经济社会有何种影响。资料搜集与分析评比过程均坚守客观严谨立场。 APEC经济体中参与此次评比的东亚国家共有十个，分别为： 中国大陆
第一章招商工作 1、传递招商信息： 通过各种途径向大众介绍公司及产品。如通过医药经济报、医药信息报、中国经营报、中国医药报等专业报刊，专业杂志，专业网络网站，招商会等发布招商广告，或通过朋友和周边的人传递招商信息等等。 2、客户沟通： （1）答复顾客问题：如产品基本知识及基本特点；宣传产品、公司形象：如产品个体特异性、公司科技实力及公司基本背景。 （2）了解客户一些基本情况，如希望代理的市场、现有网络、现有人力物力、基本优势等指标。 （3）如果顾客不太了解，则寄送样品及产品全套资料（如新闻报道集、产品检测报告、临床报告、产品专论、产品宣传资料、临床及终端推广资料、公司证照、专利、公司简介等）；以及让顾客先着手调研一番目的市场、目的专科基本情况，并协助客户解决碰到的有关问题。 （4）当客户完全认识公司和产品和目标市场、专科时，向客户介绍公司基本销售政策，并讨论相应的市场问题，巧妙了解对方实力、对方困境、目的市场情况等；但对于销售政策不能松。 从谈话中可以筛选出一些有实力、有诚意客户。 3、解决顾客的后顾之忧，让他们渴求代理我们产品： （1）至于临床效果，肯定我们产品在同类产品中的优势，如疗效显著、抗菌谱广、健康安全、使用方便等；告诉他们我们临床试验做得成功的医院名称。 （2）至于市场管理、市场支持，让他们认识到我们的清华、全兴品牌价值，高科技含量，从而相信我们对市场规范的关注；再说我们在管理、支持方面做的一系列努力（人力、物力、准备）以及在试点城市的成功经验。 （3）让他们了解我们公司的科研优势和研发实力，以及我们的寻找经销商的原则、策略；巧妙提醒他们（医药市场所有经销商）面临的一个普遍的困境――很难找到一个全新、有效的产品，许多正在做的品种不久就得被禁止销售等。 4、在合作问题上深入沟通： 所有客户均会在政策上纠缠，但有实力的经销商更关注的还是市场支持和管理（从谈话中可以再进行筛选）。几万元保证金、十几万的首批进货款他们想尽量降低，但说明这是全国统一政策不能变，有实力客户不会继续纠缠，而转而会问我们市场工作准备（现在市场上亦有许多产品代理有保证金、首批款限制，相对来说都是些有实力的厂家）。有些甚至提出即使条件再高也要做。
篇一:《完善公司人力资源管理的建议》 完善公司人力资源管理的建议 从我来公司至今，通过阅读公司员工手册及质量管理体系，结合总经理和我谈话的精神指示及日常工作内容，基于我对本行业的专业经验，现对公司人力资源管理提出以下建议及优化方案 一、人力资源规划方面存在的不足 1、公司组织架构及人员配置规划比较笼统，无明确的组织架构，不能真实反映公司现阶段的人力发展需求。 2、各部门岗位配置及岗位职责不明确，造成员工对工作岗位不清楚，无法更好开展工作。 3、基于公司的业务性质，将对设计、工程等专业部门使用 GB/T19001-2008/ISO9001:2008标准。 优化方案
1、要根据公司各个不同发展阶段来进行科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员发展及配置目标。 2、定岗定责，职责明确，制定各位岗位的岗位说明书，让员工能清楚准确所属岗位的工作内容，以便更好的开展工作。 3、根据质量体系已完成岗位职责说明书的初稿，交公司副总进行审核，考虑到就公司目前发展方向，质量体系不全适用于全公司管理，需就公司发展方向做进一步岗位职责，再做进一步完善确及领导审批，发给各个部门各个岗位，让全体员工明确岗位职责，做好本职工作。 所需协作 1、各部门负责人必须参与职责岗位说明书的完善，根据本部门各岗位的实际职责进行制定，制定符合实际的岗位职责，配合人力资源部进行岗位说明书的最后确认完稿。 2、各部门员工必须配合本部门负责人参与职责岗位说明书的完善，对自己所在岗位的实际工作内容如有疑问，可提交相关建议，人力资源部可根据实际进行修改调整。
二、人员招聘及配置方面存在的不足 1、人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。 2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。 优化方案 1、建立人事工作流程，各项工作要流程化、标准化，系统化。 2、完善人事工作流程，以及公司管理体系（人事及行政管理制度），再上交公司领导，待领导审批后，统一进行全员培训，增进员工对公司人事行政管理制度的学习和了解，进一步规范公司人事行政的管理体系。 所需协作 1、各部门负责人必须按照公司管理体系进行各部门人员管理，根据公司相关的人事及行政管理制度进行管理，以求达到管理工作的流程化、标准化，系统化。 2、各部门员工必须严格遵守公司管理制度，在入职、晋升、离职等手续办理中，要积极配合直属上级司完成。
To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 全面薪酬福利评估 TM 全面薪酬调研指导手册
在当今激烈的竞争环境中，制订合理的人力资源及薪酬决策必须凭借广泛的薪酬数据为依据。因此，数以千计的专业人力资源管理者在全面薪酬评估数据库中寻找所需要的数据。在过去的25年中，翰威特全面薪酬数据库赢得了世界上最为广泛的薪酬数据库的美誉。 凭借在全球范围内无可比拟的深度与广度，翰威特全面薪酬数据库使用统一的方法论评测薪酬中每 一个组成部分，包括：基本工资、短期激励、长期激励、福利、特殊待遇和全面薪酬等。 本说明手册将对全面薪酬评估的流程及方法论、职位匹配的方法论进行说明。 如果你对翰威特全面薪酬评估有任何问题，请通过以下途径联系我们： –翰威特全面薪酬评估邮箱：TCMchina@https://www.doczj.com/doc/1718621267.html, –翰威特全面薪酬评估热线电话：(8621)-2326 8070
第一部分: 全面薪酬评估概述 1 第二部分: 职位匹配方法论 6 第三部分: 职位匹配快速指南 22 附录 – 术语表
第一部分: 全面薪酬评估概述
全面薪酬评估概述 全面薪酬评估是一个用来评测“全面”薪酬的统一的、专业的，并在全球范围内被广泛采用的方法（涵盖所有现金与非现金元素，包括福利、特殊待遇和长期激励等。）在当今全球化并日益复杂的人才市场中，全面薪酬评估为您提供了一个当您在做关键薪酬决策时，能够接触最本质信息的机会。 本章将对我们的调研流程做一个概述 调研流程 以下图表为简要调研流程： 以下是对每一步骤的详细介绍：
解密HRBP的组织架构 HRBP的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。 HRBP的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP链接了人力资源部门与业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业HRBP的设置。 HRBP一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门的负责人，或者是双重汇报。汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，在某种意义上也决定着HRBP 的态度、工作时间及重点的分配。 HRBP配置的秘密 根据怡安翰威特专家的介绍，通常情况下，HRBP根据组织结构特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治理：公司层面的HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务；区域/业务部门的HRBP，服务区域/业务部门；甚至更低层级的HRBP配置。 IBM：全球化背景下的HRBP 2009年，IBM提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域即发展出“智慧人力资源”模式。 作为一个全球化的公司，IBM HRBP的职责是：紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。 联想：保持HRBP的中立性与专业性 联想在运营管理部/业务支持部设有HRBP的岗位，其工作向业务部门负责人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。直接汇报给业务部门会导致HRBP对人力资源部门布置的工作不太积极，经常脱节，甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。长久以往，HRBP作为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚至消耗殆尽。 腾讯：HRBP的附加价值 从4千到2万员工，腾讯只用了4年。快速发展的腾讯，要求人力资源必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。 为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯对人力资源部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务的HRBP团队，与业务捆绑。腾讯HRBP从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。 在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯HRBP的挑战既有来自业务持续快速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，对HRBP而言，不仅要在人力资源领域是专家，更要能够精通业务，这样才能与业务对话。
内容提要 1、合作背景 2、工作思路 3、工作程序 4、诊断模块 5、战略规划 6、组织发展与工作分析 7、规范管理与绩效考核 8、预期成效 9、时间安排 10、费用支付 一、合作背景 XXXXX公司经过十多年的发展，规模扩大了，人员增多了，实力增强了，要获得良好的运作效率，进一步扩大规模经营，就必须建立健全完善的现代企业管理体制，基于这样的背景，科力企业管理资询有限公司与骏汇实业限公司合作，帮助骏汇实业有限公司建立现代企业规范化管理体系。 二、工作思路 资询服务工作分五步走： 第一步：骏汇实业有限公司管理现状调研诊断。 即首先对公司的管理状况进行综合、系统的调研、诊断，梳理存在的问 题，厘清这些问题的症结所在。 第二步：制定骏汇实业有限公司中长期发展规划。 第三步：组织设计与工作分析，编写《岗位说明书》。 第四步：在《岗位说明书》的基础上建立键绩效（KPI）考核体系。 第五步：在发展规划、《岗位说书》、关键绩效考核指标的指导下，制定各岗位服务标准。编写《服务手册》。 三、工作程序 （一）项目启动 1、提交项目建议书； 2、接受资询委托：客户方向资询公司发出书面资询委托书； 3、前期沟通：与公司高层和有关部门领导进行沟通，明确客户需求； 4、确定项目目标、内容和范围：在前期沟通基础上，双方就前述项目达成共 识； 5、双方签订资询合同：形成书面文件； 6、建立双方项目组并明确职责：具体分工； 7、项目组准备项目所需工具文件和实施计划：征求项目组意见并得到认可；
8、对项目组成员进行必要沟通、训练：在项目组内要确定1名联络员； 9、召开项目启动会：在员工中造成声势，让大家明确诊断意义，以认真积极 的心态投入； （二）综合诊断 1、现现场考察：形成直觉印象； 2、研判现有管理文件和资料：了解职制度建设情况； 3、进行问卷调查：取得数理分析依据； 4、对公司中高层做深度访谈：了解中高层对公司管理状况的看法； 5、问卷汇总分析：数据分析，形成书面文件； （三）专题调研 1、确定访谈对象：有代表性，有覆盖面； 2、资询项目组按照专题计划分别对有关员工进行访谈：按照访谈提纲进行； 3、专题组整理调研结果：形成书面报告； （四）诊断报告发布 1、资询项目组撰写诊断报告； 2、双方项目组讨论、修改诊断报告； 3、向公司领导班子汇报诊断报告内容； 3、向部门主管以上人员发布诊断报告； 4、诊断阶段结束； （五）制定中长期发展规划 1、经营环境分析：骏汇实业有限公司外部环境扫描； 2、骏汇实业有限公司SWOT分析：骏汇实业有限公司内、外部条件分析； 3、骏汇实业有限公司总体战略：未来五年、十年的发展方向及目标； 4、骏汇实业有限公司经营职能战略：清晰扫述本公司职能服务的基本特征；（六）制定职能战略规划 1、企业文化规划； 2、人力资源规划； 3、核心业务流程设计； 4、组织发展规划； 5、规章制度规划； （七）组织设计与工作分析 1、建立与发展战略相适应的组织：组织目标定位； 2、部门职能设定：组织功能设计； 3、岗位目的审计，岗位价值评估：岗位目的，岗位价值确定； 4、编写《岗位职责说明书》：岗位职责描述； 5、《岗位职责说明书》的培训学习；
关于公司人力资源问题的分析和建议 ——浅议公司在人力资源管理方面的改进 管理学之父彼得德鲁克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。所谓人力资源也就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。而人力资源管理就是：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、利用（用人）、开发（育人）、保持（留人）和等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。可见，要做好企业的人力资源管理工作，也就是要运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 一、我公司目前人力资源现状 目前公司在人力资源管理方面尚属于处女地：没有具体的管理体系和具体的动作方式，只是停留在比较原始的人事工作阶段，一方面无任何制度体系，一直按照先前的惯例以及一些负责人的口头方式来完成日常工作，导致人力资源工作的无章法、无秩序；另一方面，因为企业目前的战略转型以及长期来的非正规操作，导致人力资源部即无法满足企业无发展需，又遗留了很多管理漏洞，给日常的人力资源管理工作带来很多阻碍。 接下来我分别从人力资源各个板块对我们目前人力资源工作进行分析 1、人力资源规划 从上述五条内容可以看到，我公司在企业人员供给需求分析方面是比较薄弱的，仅仅是在需要用到人的时候才想起来，而往往在这个时候容易出现人才断层，青黄不接。企业没有进行过有效的企业各个方面对人员需求的认真研究，提前做好人才预警工作。在人力资源制度、流程方面的制定更是缺少规范，以致公司在许多涉及人力资源的问题时是无章可循，给公司在处理中造成更多的障碍和经济损失，这种事例是举不胜举的，如员工与公司的诉讼、员工的严重违纪而无法处罚等都是典型的例子；在人力编制计划上没有很好的规划，业务部门一方面喊着对人员的渴求，但是具体在各个岗位编制计划并没有很好的设计与规划。而整体人力资源能到得到很好的管理首先是要有相应的组织机构的保证，管理条线要清晰，然后对其它工作给予保障，而目前在组织机构，仍就有待清晰明确化。 2、招聘管理