龙湖地产运营管理体系剖析

D项目 营销经理 D、E项目 财务经理
区域2 投资发展经理
客 户
E项目 工程总监
E项目 营销经理
F、G项目 项目总监
F、G项目 研发总监
F、G项目 成本总监
F项目 工程经理 G项目 工程经理
F、G项目 营销总监
F、G、H项 目 财务经理
区域3 投资发展经理
H项目 项目总监
H项目 研发经理
H项目 成本经理
分 值 3 2
扣分原则 一旦延误，扣3 分 延误≤7d，扣1 分 30d≥延误>7d， 扣2分 延误>30d，扣3 分
3
C类节点：除A、B类之外的其它节点
1-3
一旦延误，扣13分
2012年1-2月某公司开发计划考核.xls分析
□ 根据管线制度或会议纪要的完成率进行考核
开发制度考核
三、系统化运营管理的构建 和保障体系剖析
案例：如何编制土地储备计划 某年发展部土地储备思路.xls 2010—2014年龙湖战略和投资策略.doc
□ 编制项目专项计划应注意的几个要点
1. 2. 3. 4. 5. 要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求 不要漏项 如果需要，责任尽量落实到具体的人 用专业的划分来确定计划结构较好 专项计划一定要充分项目考虑实际情况
某地区公司考核表.doc
3.地区公司如何对运营业绩指标考核
A.根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度或月度）
B.根据公司管线制度或会议纪要的完成率进行考核
□ 根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法
序 号 1 2
类别 A类节点：规划方案通过审批、开工、销 售开放、销售开盘、竣工备案、开始交付 B类节点：直接影响下个专业的关键节点
异地项目不好管 异地项目水土不服，突 发事件多 管理效率低，决策效率 低
缺点： 双层汇报关系 需要平衡权力
感觉能人太少
管理成本急剧增长 。。。。。。
龙湖管控模式选择的考虑因素
三个典型集团化企业的管控模式
龙湖管控企业常用架构
4.选择运营管控模式三个原则
匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和
结算
建设用地规划许可证、 签订土地使用合同
设计方案及施工图报建、初步设 计报建、基础提前开工报建
合 同 备 案 、 产权初始 登记 按揭办理
房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）
房地产项目的特点： 周期：项目运作时间长 繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多 结果：一次性，遗憾多
2
3 4 5 6
支付首期地价款50%
项目启动会成果提交 地价款全部付清 取得工程规划许可证 取得施工许可证
11年01月
11年02月 11年04月 11年7月 11年7月
1个月
2个月 4个月 7个月 7个月
7
8
项目首次开盘
项目现金流为正
11年8月
12年05月
9个月
17个月
9
首期竣备交房
13年04月
27个月
常用跟踪方式

采用计划/运营月报的方式进行跟踪 采用项目月报的方式进行跟踪

采用考核评估的方式进行跟踪
（5）运营计划管理难点及对策
A.如何降低相关管理匹配体系的影响？ 计划管理组织要清晰，计划管理部门/岗位的职责要明确，人员要到位
运营 管理 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况； 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动 项目开发计划、任务的完成； 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实； 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运 营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）； 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导 参考决策； 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理； 负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、 年度经营计划； 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核； 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调； 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考 评会；
H项目 工程总监
H项目 营销经理 X项目 财务经理
X1项目 项目总监 X2项目 项目总监
X1项目 研发经理 X2项目 研发经理
X1项目 成本经理
X1项目 工程经理
X1项目 营销经理
区域X 投资发展经理
优点： 有效利用资源 职能专业知识可供所有项 目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
多城市多目管理阶段常存 在的问题：
人 + 钱+ 土地
房地产项目一般开发流程及关键任务
项目立项 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 客户关系管理 阶段 销售管理阶段 工程管理阶段
拓 展 营 销 设 计
组织项目论证 组织项目策划 / 产 品、市场及客户 定位研究 概念规划设计
初步产品定位
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备 扩初设计
二、项目运营管理的目标 ——关键性业绩
1.开发的流程与关键性绩效
(1)运营绩效管理（设定—跟踪—评估）
项目开发流程与管理目标—关键性业绩.ppt
龙湖运营绩效指标汇总.xls
(2)关键节点管理
开发关键节点管理办法.doc
如：某项目关键节点
节点 编号 1 关键计划节点 项目摘牌 时点 10年12月 距离支付首期地价 款时间 -
（4）运营计划的监控与预警
方法——2个字“跟踪”，4个字“反复跟踪”
由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警

重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞 后时间达到30天的需要提前3个月以上向总经理预 警，并提出纠偏措施
重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞 后时间达到15天的需要提前1个半月以上向总经理 预警，并提出纠偏措施 其它关键节点一般滞后超过15天时分情况分别进行 预警
。。。。。。
单一城市多项目领先发展的运营方式
地区公司总经理
项目A项目经理
项目B项目经理 财务副总
发展部经理 人力资源经理
工程经理
成本经理
研发经理
营销经理
工程经理
研发经理
营销经理
成本经理
优点： • 能控制资源 • 向客户负责 缺点： • 成本低效 • 项目间缺乏知识信息交流
同城市多项目目运营存在的问题： 管不过来，领导越大越忙 错误继续犯，感觉不会出问题 的地方老出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多
实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战 略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。
扁平化原则 ——最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、
高效和顺畅，提高管理绩效 。
提高运营效率原则 ——考虑了房地产行业的效益和风险把控的
特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分 层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。
进度计划管理常见现象
房地产企业常用评价指标体系
中国标杆房企综合运营能力指标一览表.ppt
1.计划管理体系—计划平台的构建
A.计划开发管理
在所有的绩效指标中，“进度”是最基本的指标之一，也被认为是最重要、管理难 度最大的指标之一
进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）
5.建立运营管理体系的目的
规范、统一 • 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运 营质量大起大落 共享、规模 • 资源共享、发挥集团规模效应 公开、透明 • 运营信息公开、透明，降低风险、支持决策 复制、快速 • 帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营
计划体系层级和分解
典型企业掌控的关键节点
D.龙湖计划组织管理——系统架构
计划组织系统重要的两个模块
地区公司计划与集团计划的关系
（2）如何编制项目计划
□ 一般有哪些专项计划？
工程进度计划 设计专项计划 报建专项计划 营销工作计划 招标计划 开盘专项计划 入住工作专项计划 样板间装修专项计划 展示区专项专项计划 竣工验收专项计划 。。。。。。。 ——很多具体的实施计划都是一个专项计划
A项目 工程经理
A项目 营销经理
B项目 项目总监
B项目 研发经理
B项目 工程经理
B项目 营销经理
A、B、C项 目 财务经理
区域1 投资发展经理
C项目 项目总监
C项目 研发总监
C项目 成本经理
C项目 工程总监
C项目 营销总监
D项目 工程经理 D、E项目 项目百度文库监 D、E项目 研发总监 D、E项目 成本总监
进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而IRR是作为项目投资决策的重要依据 （根据对某项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目 的IRR水平将提高0.7-1%左右）
计划管理的根本是什么？ ——计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理
计划编制流程
计划反馈及调整流程
龙湖地产运营管理体系剖析
2012年9月
一、龙湖运营管理的内涵与模式
1.运营管理理念
观点1： 运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手 段”。
观点2： 计划、组织、控制、协调
运营管理是什么？
房地产项目目标 （财务、客户、运营、能力等目标）
运 营 管 理
带 来 的 疑 问
运营管理管什么？ 谁来管？ 如何选择合适的运营 管控模式？ … …
销售事务管理
规划要点/规划草案
方案设计
施工图设计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
工 程 客 服 成 本 报 建
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收 销售配合
销售及入伙配合
设计配合
工程施工配合
入伙事务管理
估算
测算
预算、标底、合同价
进度款、工程变 更、招标采购 办理房地产预售 许可证
精 装 模 块
景 观 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块
精 装 模 块
景 观 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块
精 装 模 块
景 观 模 块
策 划 推 广
体 验 中 心
模 块
客 户 价 值
会 计 模 块
税 政 模 块
融 资 模 块
专 业 模 块
专 业 模 块
X
X
1
A项目 项目总监
A项目 研发经理
A项目 成本经理 B项目 成本经理
会议管理（项目例会、评审会、 提高决策效率 运营例会等） 目标成本、动态成本的跟踪与 分析 预算的编制及滚动控制 成本目标的动态即时控 制 防范资金风险，提高资 金使用效率
3. 龙湖不同阶段的运营管控模式 企业生存（单项目）阶段的运营
单项目管理阶段常存在问题： 老板不满意，员工很无奈 核心员工跳槽，项目阶段 性陷入不利 老板的意志与职业经理人 的专业之间的尴尬
2.不同管线的阶段性成果与考核(KPI值)
阶段性成果管理的意义：
阶段性成果管理流程
阶段性成果管理模块图示（以龙湖为例）
案例分析——项目启动阶段
阶段性成果案例
1.济南大学城项目投资建议书-2011.ppt
2.景观设计任务书模板（2010版）.doc
KPI考核分析
某地区公司2009年度关键业绩指标（KPI).doc
很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完 善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一 系列问题
2.运营管理管什么？
——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各范 畴和目标。
运营管理 管理范畴 设 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 项目投资决策及收 益跟踪 项目成果管理 进度计划管理 运营决策管理 目标成本管理 资金、预算管理 管理措施 参与投资决策，实施全过程项 目收益跟踪 项目各阶段的成果管理+项目 后评估成果 项目计划、管理计划的管理协 调 管理目标 科学决策，降低投资风 险；项目收益控制 降低运营风险，提升项 目质量 提升项目运营效率 实 现 预 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标
。。。。。。
跨区域多项目布局—矩阵式运营
地区公司 总经理 人力资源 负责人 公共事务 及行政负责人
研发设计 副总 公 共 事 务 运营 副总
造价采购 副总
工程 副总
营销 副总
财务 副总
投资发展 副总
福招 利聘 及薪 政酬 策
发绩 展效 模培 块训
驾 驶 组
行 政 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块