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第三方物流决策模型的研究综述一、第三方物流决策及其必要性（一）第三方物流决策的含义决策泛指做出决定，即人们在采取一项行动之前，反复比较和权衡各种方案优劣，然后做出决定。
在现代管理科学中，对决策常有两种理解：狭义理解与广义理解。
狭义理解认为决策就是做出决定，仅限于对不同方案做出最佳选择。
广义理解把决策看成是一个过程，即为了实现某一特定系统的预定目标，在占有信息和经验基础上，根据客观条件，提出各种备选方案，应用科学理论和方法，进行必要判断、分析和计算，按照某种准则，从中选出最满意方案，并对方案实施进行检查，直到目标实现的全过程。
后一种广义理解的代表人物是美国的H.A.Simon，他提出了“管理就是决策”的著名论断，把决策行为贯穿于管理的全过程。
此处的第三方物流决策，是企业考虑使用第三方物流服务时的决策问题，引用的是决策的狭义理解，泛指企业在选择自营物流和外包物流活动时做出的是否使用第三方物流服务以及在多大程度上使用第三方物流服务的决定1。
（二） 第三方物流决策的必要性众所周知，采用第三方物流服务能给使用企业带来诸多好处，但同时也伴随着一些风险，第三方物流的优越性不是绝对的。
第三方物流的优越性是在同自营物流的比较中体现出来的相对优越性，不是在任何情况下都能体现出其优越性。
事实上，现实中企业的物流运作有很多形式，并不是任何企业都需要采用第三方物流服务。
在物流业务外包盛行的今天，自营物流同样有存在的必要。
对于有些企业而言，如果物流活动不是很复杂，物流活动波动不是很大，企业可以选择自1 Jenkins(1999)认为，选择一个第三方物流服务商应按以下五个阶段进行：决策决定阶段（决定是否需要专业物流服务）、制定选择准则及目标阶段、淘汰阶段、判断最佳候选公司阶段、建立伙伴关系阶段。
这种观点将是否外包即Buy或Make的问题，以及如何外包、外包给谁的问题，统一看成一个完整的企业物流外包决策。
参见：Jenkins, M. , The Five Steps of Choosing a 3rd Party Provider, Logistics Management and Distribution Report, V ol.38, No.2, p.3, 1999.营物流。
第三方物流智能优化与决策分析系统及其工程实现一、作品的主要研究内容以及创新点1、作品的总体介绍本作品针对第三方物流公司的先进物流概念所设计，主要的架构在于支持其业务营运、操作管理，提供客户实时的信息服务，进而能够增加营运效能、降低操作成本、提升客户的满意度为目标。
为此，我们选择了杭州富日物流有限公司作为该作品的应用对象。
杭州富日物流有限公司通过引入西方先进的第三方物流经营理念，成功地开拓了以杭州为核心的周边物流市场，目前已成为杭州最大的第三方物流企业之一。
富日物流为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，吸引了包括“伊莱克斯”电器、“科龙”电器、“朝阳”轮胎、“康师傅”食品在内的百余家著名企业成为富日物流公司的忠实伙伴。
目前，富日物流公司为各客户操作的商品量达2.5亿元。
公司还扩大了6万平方米的仓储容量，使每天储存的商品量达10亿元左右。
1.1 项目的主要研究内容⏹信息管理系统。
实现一个通用化、模块化的物流信息管理系统，包括仓库管理、运输配送、基础信息等多个通用的子系统。
⏹库存预测与优化。
研究线性回归、时间序列、灰色模型等算法，根据库存中各种物品的历史出库量，预测出未来一段时间内的出库量，相关管理人员可依据预测出的结果对仓库、人员、设备等资源做出预先的安排和调度。
⏹运输配送优化调度。
利用遗传算法、粒子群算法等智能优化算法，研究实际物流配送模型，实现将一天或者一天中某个时段的运输任务，针对多定单、多产品、多客户目的地的运输要求，对实现配送路线和装车方式的优选，同时最优化地调度车辆和货柜。
⏹信息交换技术。
研究基于XML数据传输和交换技术、SOAP传输协议的Web Services,为现代物流企业的发展拓宽了道路,节约了整体成本,提高了业务运作效率。
数据可视化。
1.2 系统结构本作品包含六个主要系统，即运务系统、智能决策支持、信息交换、营业系统、仓储系统、帐务系统以及控制面板，将富日物流现有业务涵盖于内，进行一次性规划，分阶段设计，滚动实施步骤，逐步完善整合系统的具体功能。
物流外包决策分析随着全球化和市场化的加快，结构变革也引起了企业对物流外包的关注。
许多企业将物流外包视为提高效率和降低成本的重要手段。
本论文拟从物流外包决策分析的角度，探讨它的概念、决策过程、影响因素和解决方案，从而为企业实际操作提供参考。
一、物流外包的概念物流外包是指将企业内部的物流业务委托给专业的物流服务提供商（第三方物流，3PL）来实现目标的一种策略。
它是企业为了适应市场竞争，提高物流效率和降低成本而采取的一种较为成熟的方式。
二、决策过程1. 决策目标的确定这个阶段的任务是明确企业存在哪些需要解决的问题，为什么需要物流外包。
以提高效率、降低成本、改善服务等方向为目标。
2. 外包决策权的分权企业应针对自身情况，在内部寻找负责人提出物流外包建议，并处理所需程序。
3. 物流外包需求的收集和分析企业应对三方、服务内容、服务质量、价格及合作期限等内容进行调查。
4. 合作伙伴的选择根据企业收集、分析到的数据，进行对比，选择最佳的外包合作伙伴。
5. 合同的制定制定合作协议和合同，明确外包服务的内容、质量标准、支付方式和服务期限等信息。
6. 合作关系的建立尽量减少因沟通、信息不对称等问题造成的合作关系中断，密切合作。
三、影响因素1. 客户需求客户需求是物流外包成立的必要条件。
企业必须了解客户的需求，满足客户的需求，打造吸引力极品物流外包，并以此保证物流外包的价值。
2. 外在环境外在环境是物流外包过程中不可控的因素，它包括、法律、社会文化、经济环境、市场竞争等。
这些因素会制约企业的物流外包决策，影响企业物流外包的效果。
3. 内在因素企业内部的因素就是企业自身的情况，如企业文化、组织结构、信息技术、物流水平等。
这些因素对物流外包决策的影响较为直接，也反映了企业物流外包的主要瓶颈。
四、解决方案1. 选择合适的合作伙伴在选择合作伙伴方面，企业可以从多个角度着手。
首先，应综合考虑伙伴的服务、专业程度、成本、信誉、有效时间和企业内容等方面。
第三方物流决策【摘要】第三方物流决策在现代物流管理中扮演着重要的角色。
本文首先介绍了第三方物流决策的定义和重要性，以及研究的目的和意义。
接着分析了第三方物流决策的影响因素、模型构建、优化方法、实施步骤和成功案例，为读者提供了全面的信息。
在探讨了第三方物流决策所面临的挑战和机遇，提出了未来的发展方向，最后总结并展望了该领域的发展前景。
通过本文，读者可以深入了解第三方物流决策的重要性，及其在实际运营中的应用和影响。
【关键词】第三方物流决策、重要性、影响因素、模型构建、优化方法、实施步骤、成功案例、挑战与机遇、未来发展方向、总结与展望。
1. 引言1.1 什么是第三方物流决策第三方物流决策是指企业将物流管理的一部分或全部外包给第三方物流服务提供商来执行和管理的决策。
第三方物流服务提供商通常是专业的物流公司，拥有丰富的物流管理经验和资源，可以为企业提供全面的物流服务，包括供应链管理、运输、仓储、包装等各个环节。
第三方物流决策的核心是通过外包物流管理，使企业能够专注于自身的核心业务，降低物流成本，提高物流效率，优化物流服务质量。
企业通过与第三方物流服务提供商合作，可以享受到专业的物流管理服务、先进的物流技术和资源，从而提升竞争力，实现可持续发展。
随着市场竞争的日益激烈和物流环境的复杂性增加，越来越多的企业开始选择与第三方物流服务提供商合作，以应对挑战并抓住机遇。
深入了解第三方物流决策的概念和实施方式，对企业的发展至关重要。
通过优化第三方物流决策，企业可以提高运营效率，降低成本，提升服务质量，增强市场竞争力。
1.2 第三方物流决策的重要性在当今日益竞争激烈的市场环境中，企业面临着日益增长的供应链复杂性和物流成本挑战。
在这种情况下，第三方物流决策的重要性愈发凸显。
第三方物流决策可以帮助企业优化供应链管理，提高物流效率。
通过与专业的第三方物流服务商合作，企业可以借助其丰富的经验和资源，实现物流环节的优化和精细化管理，降低库存和运输成本，提高交货准时率，提升客户满意度。
论第三方物流企业的战略选择引言随着电子商务和全球化的快速发展，第三方物流企业如今在全球市场上扮演着重要的角色。
第三方物流企业为公司提供物流和仓储服务，帮助企业降低成本、提高效率并增强竞争力。
然而，在面对激烈的市场竞争和不断变化的消费需求时，第三方物流企业必须做出明智的战略选择来适应市场的变化和满足客户的需求。
1. 定位战略选择定位战略是第三方物流企业的核心竞争力之一。
企业需要明确定位自己在市场中的位置，以便能够准确满足客户的需求。
第三方物流企业可以选择在价格、服务、可靠性或专业化等方面进行定位。
根据定位的不同，企业可以开展不同的业务，如快递、运输、仓储和供应链管理等。
•价格定位策略：企业可以通过提供低价格的物流服务来吸引大规模客户。
这种战略可以降低物流成本并增加市场份额，但需要保持一定的质量和服务水平以保持客户忠诚度。
•服务定位策略：企业可以通过提供高质量的物流服务来赢得客户的信任和忠诚度。
这种战略强调客户满意度和良好的客户关系管理，通过提供定制化的服务和增值服务来获得竞争优势。
•可靠性定位策略：企业可以通过提供可靠的物流服务来赢得客户的信任和合作。
这种战略侧重于物流的稳定性和准时交付，通过建立高效的物流网络和强大的运营能力来获得竞争优势。
•专业化定位策略：企业可以通过在特定领域提供专业化的物流服务来获得竞争优势。
这种战略要求企业在某一特定领域具备专业知识和经验，以满足特定行业或客户的特殊需求。
2. 技术战略选择在信息技术飞速发展的时代，第三方物流企业需要积极采用和应用先进的技术来提高物流效率和服务质量。
技术是企业实现数字化转型和创新的重要驱动力。
第三方物流企业可以选择采用以下技术来支持其业务的发展：•云计算和大数据：云计算和大数据技术可以帮助第三方物流企业管理海量数据，并进行数据分析和预测。
通过分析供应链数据和客户需求，企业可以更好地规划运输路线、优化库存管理和提前预警潜在问题。
•物联网技术：物联网技术可以将物理设备和传感器与互联网连接，实现设备之间的通信和数据共享。
第三方物流需求决策研究Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998李彦萍管政--第三方物流需求决策研究一、第三方物流的概念所谓物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程，是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合(见国标物流术语)。
现代物流是以满足顾客的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，追求的是降低成本、提高效率与服务水平进而增强企业竞争力。
随着社会大生产的扩大和专业化分工的深化，专业化的第三方物流应运而生。
"第三方物流" (Third Party Logistics，简称3PL或TPL)是80年代中期由欧美提出的。
在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中，首次提到"第三方服务提供者"一词。
目前对于第三方物流解释很多，国外尚没有一个统一的定义，而在我国2001年公布的国标《物流术语》中，将第三方物流定义为"供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式"。
为更好地理解第三方物流的概念，本文从物流业务的运作者、第三方物流在现代物流中所处的地位以及第三方物流与传统的业务外包的区别三个角度来说明。
(一)第三方物流是独立于供方与需方的物流运作形式根据的运作主体的不同，可将物流的运作模式划分为第一方物流、第二方物流以及第三方物流。
第三方物流实际上是相对于第一方和第二方物流而言的。
1.第一方物流是由卖方、生产者或供应方组织的物流，这些组织的核心业务是生产和供应商品，为了自身生产和销售业务需要而进行物流自身网络及设施设备的投资、经营与管理。
2.第二方物流是由买方、销售者组织的物流，这些组织的核心业务是采购并销售商品，为了销售业务需要投资建设物流网络、物流设施和设备，并进行具体的物流业务运作组织和管理。
第三方物流解决方案引言概述：随着全球贸易的不断发展，物流行业也面临着越来越大的挑战。
为了满足客户日益增长的需求，许多企业开始寻找第三方物流解决方案。
第三方物流解决方案是指将物流业务外包给专业的第三方物流服务提供商，以提高物流效率和降低成本。
本文将详细介绍第三方物流解决方案的优势和应用。
一、提高物流效率1.1 专业运输管理：第三方物流服务提供商拥有丰富的运输管理经验，能够根据客户需求制定最佳的运输方案。
他们熟悉各种运输模式，包括陆运、海运和空运，能够选择最适合的方式来运输货物，从而提高物流效率。
1.2 优化仓储管理：第三方物流服务提供商拥有现代化的仓储设施和先进的仓储管理系统。
他们能够对货物进行准确的入库、出库和库存管理，实现货物的快速流转和准时交付，提高仓储效率。
1.3 强大的信息技术支持：第三方物流服务提供商通常拥有先进的信息技术系统，能够实时跟踪货物的位置和状态。
他们能够提供准确的货物跟踪信息，方便客户随时了解货物的运输情况，提高物流效率。
二、降低物流成本2.1 规模经济效益：第三方物流服务提供商通常拥有大规模的运输网络和仓储设施，能够通过集中采购和共享资源来降低物流成本。
他们能够以更低的价格获取运输和仓储服务，从而减少企业的物流成本。
2.2 减少固定成本：企业自己建立和管理物流网络需要大量的投资和人力资源，而第三方物流服务提供商可以帮助企业减少固定成本。
企业可以将物流业务外包给第三方物流服务提供商，将固定成本转变为变动成本，根据实际需求灵活调整物流服务。
2.3 提供专业服务：第三方物流服务提供商拥有丰富的物流经验和专业的物流团队，能够提供高质量的物流服务。
企业可以借助他们的专业知识和技术，提高物流效率和降低物流风险，从而降低物流成本。
三、应用领域广泛3.1 电子商务物流：随着电子商务的快速发展，物流成为了电商企业的重要环节。
第三方物流服务提供商能够为电商企业提供快速、准时的配送服务，帮助他们提高客户满意度和竞争力。
XXX的第三方物流仓储与配送决策国家高级物流师复习资料（三）案例二：1、XXX的第三方物流xxx集团是拥有驰名商标的老字号食品集团。
近几年来，集团开发出了除奶糖外的蜂蜜制品系列，和酒、冷冻微波食品，面制品等新产品，市场需求逐步增加，集团生产的食品总计达到了2000多个品种，其中糖果销售近4亿元，市场需求增大了，但运输配送开始跟不上，集团拥的货运车近1 00辆，要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，以及北京、大原、深圳等地的长运输．由于运输配速效率低下，出现淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，加上车辆的维修更，每年维持车队运行的成本要上百万元．为此集团专门召开会议，研究如何改革运输体制，降氐企业成本。
2002年初，xxx下属合资企业XX饼干公司率先做出探索，将公司产品配送运输全部交给第三方物流，物流外包试下来，不仅配送准时准点，而且费用要比自己搞节省许多。
XX 公司把节约下来的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。
为此，集团销售部门专门组织各企业到XX公司去学习，决定在集团系统推广他们的做法．经过选择比较，集团委托上海物流有限公司作为第三方物流机构。
上海物流与xxx签约后，采用了集约化配送的方式，每天一早，他们1、在电脑上输入xxx相关的配数据，2、制订出货物最佳搭配装车作业图，3、安排准时、合理的车流路线，绝不让车辆走回头路。
4、货不管多少，就是二，三箱也送，5、此外按照签约要求，遇到货物损坏，按规定赔偿。
一次，整整车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。
据统计，xxx集团自委托第三方物流以来，产品的流通速度加快，原来铁路运输发往北京的货途中需7天，现在上海物流运输只需2到3天，而且实行的是门对门的配送服务．由于第三方物流配送及时周到、保质保量，使商品的流通速度加快，使集团的销售额有了较大增长。
此外，更重要的是能使企业的领导从非生产性的后道工序，包装、运输中解脫出来，集中精力抓好生产，更好地开发新品、提高质量。
采用第三方物流能降低成本,提高顾客服务水平。
毫无疑问，在供应链构建中，一个不可避免的问题就是第三方物流决策.哪些企业应该实施第三方物流，多大程度上使用第三方物流，目前很少有人能够实实在在地找到某种方法解决这些问题。
本文试图提出一个新的研究框架，这个框架是以企业物流战略观为基础的。
1、传统决策方法
传统的决策依据是企业是否有能力自营物流,如果企业有设施、有技术就自营，方便控制；如果某项物流功能自营有一定困难就外购。
企业在进行这种外购与自营决策时，物流总成本与顾客服务水平的考虑是放在其次的,而且通常的物流外购是企业向运输公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务,这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是临时性的，物流公司没有按照企业独特的业务流程提供独特的物流服务，即物流服务与企业价值链是松散的联系。
为什么会采用这种决策标准呢？原因在于：
(1)企业各职能部门的本位作风.库存管理部门为避免缺货希望拥有仓库；采购运输部门为方
便提货、配送倾向于拥有运输设备；财务部门认为频繁的财务手续令人讨厌而偏向于企业自营物流;人事部门从员工稳定与和谐关系出发,更愿意企业不要把物流业务外部化。
各部门都从
局部利益出发，从本位出发，不希望给自身带来不必要的麻烦.
（2）出于对机会主义的担心.签订物流服务外购合同后，物流业务交由物流公司打理,双方的力量对比因此发生了变化。
就物流公司来说，他们对非物流企业有依赖，但不强烈，充其量这笔交易是其众多交易中的一单；但对非物流企业而言，服务质量与效率将对企业的正常生产经营活动产生严重影响。
因此物流公司往往利用这种有利的地位欺诈对方，在必要时会提高价格，并转向那些能满足他们利益的客户，产生种种机会主义行为,如不按合同规定的时间配送,装卸搬运过程中故意要挟等等。
由于求人不自由，企业总是尽量采用自营的方式，然而这种方式却削弱了企业的竞争力：自营使企业把有限的资源浪费在与核心业务关系不大的物流上，制约了企业核心能力的培养和巩固。
（3）害怕丧失控制物流的能力.企业总是愿意把物流业务内部化，深层的原因就是担心把物流业务外包后，丧失了控制物流的能力。
这种担忧是毫无道理的，因为最佳的物流设计方案是寻求自营与外购的平衡点。
没有人会建议企业必须外购一切物流业务，外购策略对外是购买价格相对较低、顾客服务水平更高的物流功能,对内则是着眼于那些能支撑本企业核心能力的物流功能.然而，这种担忧本身却令人担忧,因为管理人员在对外购物流的理解上，缺乏对物流战略意义的认识，他们不清楚哪些物流功能的自营会对本企业的发展有战略影响，哪些则没有。
总之，管理人员面对的是未知的技术、不可控的经济环境、服务提供方的易变性等一系列未能确定的因素,对决策的偏见主要来自这些不确定性因素，管理人员不清楚哪些是核心物流功能，缺乏对物流作战略分析的打算和信心.
2、ballow开发的决策标准
随着信息技术的飞速发展,非物流企业与物流公司之间的关系也在发生变化。
物流公司从提供传统的公共物流服务转向提供第三方物流服务,非物流企业则强调供应链管理、各职能部门的高度集成，非物流企业与物流公司更倾向于结成联盟关系，企业间的欺诈背叛行为将会受到制约,因此与这种服务关系转变相适应的决策标准也要随之改变。
ballow注意到了传统决策标准的局限性，提出了二维决策标准.他认为自营还是外购服务决策主要基于两个因素——物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。
物流对企业成功的重要度较高，企业处理物流的能力相对较低则采用第三方物流;物流对企业成功的重要度较低,同时企业处理物流的能力也低，则外购公共物流服务；物流对企业成功的重要度很高，且企业处理物流的能力也高,则用自营的方式r1,。
围绕企业战略目标，寻求物流子系统自身的战略平衡是他建立的决策标准的最大特点。
尽管这样，他建立的决策标准有一个致命的缺陷：没有考虑成本的影响.一般来说，每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区位、规模、运输政策、存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策。
因此每一个可能的物流方案都隐含着一套总成本，可用数学公式表示如下:
d＝t+s+l+fw+vw+p+c
式中,d为物流系统总成本，t为该系统的总运输成本，s为库存维持费用，包括库存管理费用、包装费用以及返工费,l为批量成本,包括物料加工费和采购费，fw为该系统的总固定仓储费用，vw为该系统的总变动仓储费用，p为订单处理和信息费用,指订单处理和物流活动中广泛交流等问题所发生的费用，c为顾客服务费用,包括缺货损失费用、降价损失费用和丧失潜在顾客的机会成本,这些成本之间存在着二律背反的现象。
例如，在考虑减少仓库数量时，虽然是为了降低保管费用，但是在减少仓库数量的同时,就会带来运输距离变长、运输次数增加等后果，从而导致运输费用增大；如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的物流成本反而增大了,这样减少仓库数量的措施就没有了意义。
在选择和设计物流系统时，要对系统的总成本加以检验,最后选择成本最小的物流系统.因此，不考虑成本的决策标准是不完全的标准.
3、第三方物流决策标准
考虑到ballow决策标准的缺陷，本文认为在进行第三方物流决策时，应从物流在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，进行成本评价.具体实施时，可遵循以下决策程序。
对第三方物流进行决策时，首先要考虑物流子系统的战略重要性。
要决定物流子系统是否构成企业的核心能力，一般可从以下几方面进行判明：
（1)它们是否高度影响企业业务流程?
（2)它们是否需要相对先进的技术，采用此种技术能使公司在行业中领先?
（3）它们在短期内是否不能为其它企业所模仿?
如能得到肯定的回答，那么就可以断定物流子系统在战略上处于重要地位.由于物流系统是多功能的集合，各功能的重要性和相对能力水平在系统中是不平衡的，因此,还要对各功能进行分析。
某项功能是否具有战略意义，关键就是看它的替代性.如其替代性很弱，很少有物流公司或物流公司很难完成,几乎只有本企业才具备这项能力，企业就应保护好、发展好该项功能,使其保持旺盛的竞争力；反之，若物流企业也能完成该项功能或物流子系统对企业而言并非很重要，那就需要从企业物流能力的角度决定是自营还是外购了.企业物流能力在这里指的是顾客服务水平.顾客是个泛指的概念,它既可以是消费者，也可以是下道工序.如企业不具备满足一定顾客服务水平的能力，就要进行外购。
在外购时采用何种服务,是租赁公共物流服务还是组建物流联盟，这就要由物流子系统对企业成功的重要性来决定。
在物流子系统构成企业战略子系统的情况下，为保证物流的连续性,就应该与物流公司签订长期合同，由物流公司根据企业流程提供定制（tailored)服务，即实施第三方物流；而在物流子系统不构成企业战略子系统的情况下，采用何种服务方式就要在顾客服务水平与成本之间寻找平衡点了.
具备了物流能力，并不意味着企业一定要自营物流，还要与物流公司比较在满足一定的顾客服务水平下，谁的成本更低，只有在企业的相对成本较低的情况下,选择自营的方式才有利;如不然，企业应把该项功能分化出去，实行物流外包。
如果物流子系统是企业的非战略系统，企业还应寻找合作伙伴，向其出售物流服务，以免资源浪费。
当然，这种物流服务收入不是企业主营收入。
