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奥卡多资料OCADO是英国B2C零售商，专门网络销售杂货、食品、医药。
总部在英国赫特福德郡的哈特菲尔德。
OCADO是独一无二的完全独立的网络食品杂货店，专注于将高端食品、饮料和家庭用品配送至顾客家中。
OCADO的产品不仅包括自由品牌食品，也包括提供鲜花、玩具、食品杂货、杂志能其他品牌的产品。
家乐福的产品也通过OCADO平台销售。
2010年，OCADO公司在线销售额实现8.9亿美元，为欧美食品/药物类在线销售额第二名。
物流设施网络布局2010年OCADO在英国哈特菲尔德拥有295000平米英尺的运营中心（CFC），85%的入库商品直接由供应商配送至该CFC。
15%的入库商品是由维特罗斯超市的RDC配送。
2012年OCADO的两个CFC将辐射整个英国，覆盖到70%的英国家庭及满足70%的市场增长需求。
物流订单服务OCADO通过先进的物流技术，它的订单正确率达到99%，配送使用的是其自有定制的冷藏型奔驰卡车，能在次日送达客户的订单占95%，其中95%的订单能准时甚至提前完成物流设施案例介绍所有的客户订单都在CFC中处理，其中有25%的订单从CFC中直驳出库。
OCADA计划于2011年提升仓库能力，以满足112000单/周的峰值，并对CFC2进行选址。
目前OCADO仓库能支持21500个品项存储，其中超过250个品项是OCADO 的自有品牌。
特易购资料特易购（TESCO）是全球三大零售企业之一——英国TESCO集团在中国注册的名称。
自2004年进入中国市场以来，截止2013年2月初，TESCO在中国已拥有115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，会员总数超过七百万。
2010、2011年，乐购连续两年获得由中国外商投资企业协会、中国慈善总会和中国企业报颁发的“，乐购连中国社会责任优秀企业奖”。
2011、2012年，乐购连续两年荣登由第一财经联合艺康集团与中国食品科学技术学会举办的“中国食品健康七星奖——信赖100品牌榜单”。
目录目录 (1)Tesco乐购（大中华区）天津大卖场调查报告 (2)TESCO（特易购），英国最大的连锁零售商 (2)Tesco简介 (2)TESCO乐购（中国）天津大卖场调查报告 (2)Tesco乐购超市.运营情况调查 (3)乐购在中国的国际采购 (3)Tesco乐购（大中华区）天津大卖场调查报告乐购，最早是由台湾顶新（国际）集团，于1997年，在上海创立的连锁超市品牌！当时的乐购超市，是一家纯中资的品牌零售商（超市）！2004年7月~2006年12月，英国第一大零售商、欧洲第二大零售商、世界排名第三的零售巨头——英国Tesco集团（仅次于沃尔玛和家乐福），先后分两次，共计购入乐购超市90%的股份！从而，完全取得了对乐购的绝对控股地位！随后，将乐购，改名为Tesco乐购！截至2010年10月，TESCO集团（大中华区），在中国区（华北、华东、华南、东北、港澳），已拥有74家大卖场、7家试验阶段便捷店、2家Life space（乐都汇）购物广场！以及20个签约的商业地产项目！TESCO（特易购），英国最大的连锁零售商TESCO（乐购）超市，最早以销售食品起家。
逐渐延伸至服装、电器、客户财经服务、互联网服务及电信业务。
截止到2006年2月，TESCO的营业额（52周），达383亿英镑！特易购，最擅长数据库营销！通过架设EDMSYS平台，根据顾客的生理、心理、行为等特征，将数千万顾客，划分为年轻学生、家庭主妇、注重健康的、爱好运动的、实惠的、情调的、忠诚的、游离的等80个顾客群类别！对这些数据的娴熟运用，使Tesco获得了不可替代的竞争优势！Tesco简介1924年成立！总部：英国·赫特福德郡。
重要人物：Terry Leahy（CEO）口号：Every Little Helps（点滴皆有助益）产业：零售业。
产品：食品、日用品、金融、电信。
营业额：732亿美元（09/10财年）。
TESCO乐购（中国）天津大卖场调查报告1、区域位置优势！市中心区域和滨海新区核心区的繁华，尽在掌握！2、会员制的大型综合超市大卖场！天津Tesco门店，全是购物中心业态。
特易电商平台(特易电商平台网站)
特易电商平台是一家集电商、仓储、物流于一体的全球化电商平台。
作为一家新兴的电子商务平台，特易电商平台以其独特的商业模式和先进的技术优势，为消费者和商家提供了一个高效、安全、便捷的交易平台。
特易电商平台网站由专业的技术团队开发，采用了最先进的技术，能够提供高效、稳定、安全的在线交易服务。
平台拥有海量的商品资源，涵盖了服装、家居、数码、母婴、食品等多个领域，消费者可以在这里找到自己需要的商品，并通过平台的在线支付和物流配送服务，享受到优质的购物体验。
特易电商平台网站还为商家提供了一系列的服务，包括商品上架、订单处理、支付结算、物流配送等，帮助商家轻松进入电商领域，实现线上销售的快速增长。
平台不仅提供了高效的销售渠道，还为商家提供了一系列的营销工具，如优惠券、满减活动等，帮助商家吸引更多的消费者。
特易电商平台网站注重用户体验，通过用户画像、个性化推荐等方式，为消费者提供更加个性化的服务。
同时，平台积极推进社交化营销，开设了论坛、社区等交流平台，帮助消费者建立更加紧密的社交关系，提升用户忠诚度。
特易电商平台网站致力于打造一个互惠共赢的电商生态圈，不断完善自身的服务体系，提高平台的竞争力和用户黏性。
未来，特易电商平台将进一步拓展国际市场，与全球的商家和消费者分享电商的红利，成为全球电商领域的领先品牌。
特卖场可行性分析1. 引言特卖场是一种以低价销售品牌商品的商业模式，吸引了越来越多的消费者。
本文将对特卖场的可行性进行分析，包括市场需求、竞争态势、营销策略等方面。
2. 市场需求特卖场通过以较低的价格销售品牌商品来吸引消费者，因此其市场需求首先取决于消费者对品牌商品的需求。
近年来，随着人们生活水平的提高和消费观念的变化，越来越多的消费者对品牌商品产生了需求。
特卖场能够提供品牌商品并以低价出售，满足了这一需求。
此外，特卖场还能吸引那些追求独特商品、限量版商品、限时限量促销等特殊消费体验的消费者。
在特卖场，消费者能够以折扣价格购买到平时难以找到的商品，这也是吸引他们的重要因素之一。
3. 竞争态势特卖场的竞争态势相对较为激烈。
随着特卖场模式的普及和消费者需求的增长，越来越多的特卖场涌现出来。
在市场上，有些特卖场选择与一些品牌进行合作，专门销售某个品牌的商品；而有些特卖场则提供多个品牌的商品。
此外，互联网的发展也为特卖场带来了更大的竞争压力。
许多电商平台和社交媒体上都有特卖区域，消费者可以轻松地浏览并购买特卖商品。
因此，特卖场需要制定有效的竞争策略，保持自身的竞争优势。
4. 营销策略特卖场需要制定营销策略来吸引消费者并保持竞争力。
以下是一些常见的营销策略：4.1. 打造独特的品牌形象特卖场需要通过独特的品牌形象来吸引消费者。
该品牌形象可以包括定位、口号、标志、店面设计以及与特卖场相关的活动等。
一个独特而有吸引力的品牌形象可以帮助特卖场在竞争中脱颖而出。
4.2. 与品牌合作与品牌合作是特卖场的核心策略之一。
特卖场可以与知名品牌合作，提供品牌授权的商品，借助品牌知名度和消费者对品牌的认可来吸引顾客。
4.3. 限时限量促销限时限量促销是特卖场最常用的营销策略之一。
通过设定特定时间段和数量，特卖场能够创造一种紧迫感，让消费者觉得这次购买是个特别的机会，从而促使消费者下单购买。
4.4. 社交媒体营销特卖场可以积极利用社交媒体平台，如微博、微信公众号等，进行宣传和推广。
TESCO如何运用营销三条原理TESCO简介TESCO 即特易购。
TESCO（乐购）是英国第一大零售商，全球排名第三。
TESCO的核心经营模式很简单：通过购买、配送以及向顾客出售产品和服务，并借助数据分析使每次的工作都能较前一次更上一层楼。
TESCO集团的七部分策略提出了明确的业务目标，以确保其实现长期的可持续增长。
2011年5月，菲利普·克拉克TESCO集团首席执行官Philip Clarke,为TESCO的五大业务市场——英国、亚洲、欧洲、美国和TESCO银行制定了这七部分策略。
这一策略更加完善了企业愿景，反映了不断变化的消费需求和其业务日益全球化的性质。
顾客价值A 营销的目的Tesco的营销目的就是创造顾客价值让顾客满意，从而获得顾客忠诚。
顾客忠诚给企业带来的好处：1、给生意带来更大的确定性，确定性代表了稳定的顾客关系。
这种稳定性表现为在习惯性的购买决策以及对竞争对手活动的免疫力。
2、有利于公司效益的增长3、节约为了赢得新顾客而付出的成本B 营销的任务价值等式V=B / P顾客价值的等式可以简单地表示为，可获得的利益与价格之比，也就是为客户创造服务效用与服务过程质量之和除以服务的价格与获得服务的成本之和。
所以实际上，tesco的顾客价值从两个方面的权衡：1、购买产品或服务中获得的总利益2、在购买或拥有时所付出的总代价客户在对可供选择的产品进行比较后，选中了他们认为会给自身带来最大利益的产品为提升顾客价值，tesco努力做到提升顾客获得的总利益（B），降低购买时付出的代价（P）。
从利益方面分析：1、低价策略为了应对Tesco的顾客对价格的更低要求，Tesco将110种产品降价，以他们独特的蓝白色包装传达每日商品的价值，以及减少他们到其他地方的购买频率。
2、客户服务TESCO的成功是建立在相互信任和尊重的基础上。
根据多年的经验，如果TESCO提供这样的环境，顾客会愿意再次光临购物。
如果TESCO的员工发现他们的付出是有所回报的，他们会更加努力地工作，服务顾客。
宁晓娟41305040223国际经济与贸易2班特易购的顾客忠诚案例特易购是英国最大的零售商、世界上最成功的网络零售商、欧洲成长最快的金融服务企业、全球有效实施客户关系管理最卓越的典范，而得以加冕这些桂冠的缘由都始于特易购决心重塑自己与客户之间的关系的一项客户忠诚计划。
“多谢惠顾”的积分在通过对各大卖场的客户调查后，特易购发现：每一个高端客户所创造的价值相当于四十个低端消费者的总合；而25%的低端客户只为他们创造了2%的销售收入，5%的高端客户却为他们贡献了20%的销售收入。
特易购因而清楚地意识到：客户大有不同。
于是，从1995年开始，特易购决定启动一项以“会员制”为基础的客户忠诚计划，现在特易购可以以客户重复购买的频率和公司维持客户的成本综合来衡量不同客户的价值。
在众多客户忠诚的计划都遭遇滑铁卢的时代里，特易购却一支独秀地实施了全球零售业中最成功的客户忠诚计划。
立意不同的客户忠诚计划通常公司实施客户忠诚计划都是为了刺激消费者的重复购买行为，而这个逻辑的前提，在特易购的领导者们看来就是失败的开端。
特易购的成功实践恰恰为人们揭示了：成功地实施忠诚计划，一个公司真正需要做的，是感谢客户过去的购买行为，而不是意在鼓励他将来的购买行为。
帮助特易购实现它对老主顾感谢的理念就是它的“会员卡”。
就是凭借着这小小的卡片，让特易购不但荣登英国零售业冠军的宝座，还成为全球最大的在线日用品零售商。
在竞争对手看来，“会员卡”毫无新意，无非是按照顾客消费来积分，并据此给老客户一定的折扣；但事实上特易购从会员卡上得到了最宝贵的客户信息，并因此建立起来一个强大的客户信息数据库。
因而，“会员制”大大提高了特易购的收益率，当然这样的大好结局首先是因为特易购懂得对客户忠诚的投资。
从1995起，特意购在“会员制”的项目舍得大手笔的投入，已经有超过10亿的英镑用于回馈它的老客户。
1996年，特易购有针对性地推出学生卡和母亲卡。
之后，特易购还与一个交通服务机构合作，为会员申请养路费的折扣。
《特易购中国战略观察报告》目录前言 (2)特易购背景 (2)（一）特易购•英国 (2)（二）特易购•中国 (2)中国战略分析 (3)（一）特易购中国战略目标 (3)（二）特易购中国战略 (4)1、彻底的本土化战略 (4)2、价格领先战略 (5)3、差异化战略 (6)4、多元化战略 (7)（三）特易购中国战略调整 (8)（四）取得的成就 (8)总结 (8)前言提起特易购，大家可能不熟悉，但是谈起它在中国的另一个名字——乐购，大家可能会比较熟悉。
早在2004年，英国特易购公司就收购了乐购控股公司——顶新集团中买下乐购40%的股份，至此，乐购走上了中外合资的道路。
乐购以其齐全的产品，周到的服务，低廉的价格，在中国人民的消费观念中留下了深刻的印象。
那特易购公司是怎样一步步地在中国的零售业中扩张的呢，它的中国经营战略又是怎样的呢？特易购背景（一）特易购•英国特易购是英国领先的零售商，也是全球三大零售企业之一。
它于1924年由杰克·科恩（Jack Cohen）开创，首间店铺始于英国伦敦北部。
最初的店铺经营模式只限于食品类零售服务，销售理念也是本着囤积销售的观点，以低价抢进，市场范围和规模并不大。
历经了20世纪60年代的飞速发展时期，特易购在全世界拥有门店总数超过3,700家，员工总数达440,000多人。
除英国外，特易购还在其它13个国家开展业务，包括欧洲的爱尔兰共和国、匈牙利、捷克共和国、斯洛伐克、波兰和土耳其，亚洲的中国、日本、马来西亚、泰国和印度，以及美国。
经过80年的努力，2003年特易购终于扬眉吐气，首次在英国企业中排名第一。
（二）特易购•中国2004年的7月，特易购耗资1.4亿英镑(约合人民币21亿元)收购乐购连锁超市50%的股权，之后特易购的在华攻略陷入停滞。
随着中国内地零售业的全面对外开放，从2004年底开始，沃尔玛、家乐福均以每年15到20家新门店的数量在全国重要城市推进，特易购却并没有借势而上，两年多的时间里，仅仅增加了20家门店。
特易购中国战略观察报告————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：《特易购中国战略观察报告》目录前言 (2)特易购背景 (2)（一）特易购•英国2（二）特易购•中国3中国战略分析 (3)（一）特易购中国战略目标 (4)（二）特易购中国战略 (4)1、彻底的本土化战略 (4)2、价格领先战略 (5)3、差异化战略 (6)4、多元化战略 (7)（三）特易购中国战略调整 (8)（四）取得的成就 (8)总结 (8)前言提起特易购，大家可能不熟悉，但是谈起它在中国的另一个名字——乐购，大家可能会比较熟悉。
早在2004年，英国特易购公司就收购了乐购控股公司——顶新集团中买下乐购40%的股份，至此，乐购走上了中外合资的道路。
乐购以其齐全的产品，周到的服务，低廉的价格，在中国人民的消费观念中留下了深刻的印象。
那特易购公司是怎样一步步地在中国的零售业中扩张的呢，它的中国经营战略又是怎样的呢？特易购背景（一）特易购•英国特易购是英国领先的零售商，也是全球三大零售企业之一。
它于1924年由杰克·科恩（Jack Cohen）开创，首间店铺始于英国伦敦北部。
最初的店铺经营模式只限于食品类零售服务，销售理念也是本着囤积销售的观点，以低价抢进，市场范围和规模并不大。
历经了20世纪60年代的飞速发展时期，特易购在全世界拥有门店总数超过3,700家，员工总数达440,000多人。
除英国外，特易购还在其它13个国家开展业务，包括欧洲的爱尔兰共和国、匈牙利、捷克共和国、斯洛伐克、波兰和土耳其，亚洲的中国、日本、马来西亚、泰国和印度，以及美国。
经过80年的努力，2003年特易购终于扬眉吐气，首次在英国企业中排名第一。
（二）特易购•中国2004年的7月，特易购耗资1.4亿英镑(约合人民币21亿元)收购乐购连锁超市50%的股权，之后特易购的在华攻略陷入停滞。
国际企业管理课程论文特易购的经营模式分析专业：工商管理学号：*********姓名：***老师：***目录【摘要】 (3)1、特易购的公司简介 (3)2、TESCO的创始和发展史 (3)3、特易购的运作形式 (3)3.1特大店（Tesco Extra） (3)3.2标准店（Tesco Stores） (3)3.3城市店（Tesco Metro） (3)3.4便捷店（Tesco Express） (3)3.5一站式（One Stop） (4)3.6家庭特别店（Tesco Homeplus） (4)4、特易购的经营模式 (4)4.1俱乐部卡 (4)4.2季度邮件 (4)4.3报刊杂志专栏 (4)4.4非食品领域 (5)4.5自有品牌 (5) (5)4.7TESCO的全球发展 (5)5.关于特易购的总结 (6)特易购的经营模式分析【摘要】特里莱希曾说过：“对零售业来说，每一天都是全新的一天，你总有机会把事情做好。
”这与特易购的口号“Every Little Helps”不谋而合。
正所谓“水能载舟亦能覆舟”，而客户就是水，而品牌是舟，在消费者为主宰的消费时代，“物超所值”仍然是消费者采购商品时的最佳采购指南，也是攻破消费者心房的主要方针。
英国的特易购，世界三大零售商之一，多年来东征南战，不断扩大地盘，却只专注地重复做一件事情——就是“聆听顾客，渗透品牌”。
顾客就是上帝就是真理，然而特易购推行的俱乐部卡等一系列措施无疑是这一真理实践的路径和证明。
【关键词】特易购、经营模式、俱乐部卡【正文】1、特易购的公司简介特易购公司于1932年在英国赫特福德郡成立，是英国的一家大型超级市场连锁，它目前是英国最大的零售商，是仅次于沃尔玛（美国）、家乐福（法国）的全球第三大超市集团。
在英国本土拥有近千家大型购物中心，并有近半数的店铺分布于中欧和东南亚各国，是个名副其实的超市巨人。
TESCO虽然最早以销售食品起家，但经数年发展已逐渐延伸至服装、电器、客户财经服务、互联网服务及电信服务。
截止至2008年底，TESCO的营业额超过了480英镑。
特易购擅长数据库营销，通过架设EDMSYS平台，根据顾客的生理、心理、行为等特征，将数千万顾客划分为年轻学生、家庭主妇、注重健康的、爱好运动的、实惠的、情调的、忠诚的、游离的等80个顾客群类别。
对这些数据的娴熟运用，使它获得了不可替代的竞争优势。
2、TESCO的创始和发展史TESCO的创始人是杰克·科恩，1919年他在伦敦东区的一个市场销售食品。
但是TESCO这个名词最早出现却是在1924年，第一家店则于1929年在伦敦开业。
1947年在伦敦证券交易所上市，并逐步占领英国，然后是欧洲，甚至是全球的市场，成为全球第三的超市集团。
3、特易购的运作形式特易购的运作主要有五种形式，分别是：3.1特大店（Tesco Extra）特大店其实是特易购的大型仓储店，超市里销售的所有商品都能在特大店里买到。
英国第一家特大店于1997年开业，一般来说，特大店的面积都在6300平方米左右。
3.2标准店（Tesco Stores）标准店是标准的超级市场形式，主要销售食品及少量非食品商品，是特易购最常见的商店形式，也是特易购主要的收入来源。
3.3城市店（Tesco Metro）城市店是规模介于标准店和便捷店之间的一种商店形式，一般坐落于城市中心和主要街道位置。
3.4便捷店（Tesco Express）便捷店是一种小规模的商店形式，主要以销售食品为主，分布在繁忙的市区和购物中心。
3.5一站式（One Stop）一站式是特易购规模最小的商店形式，通常是被特易购兼并的小零售商，是唯一可以保留原有名称，不使用TESCO 名称的商店。
3.6家庭特别店（Tesco Homeplus）家庭特别店是一种无食品商店形式，于2005年5月宣布试运营该商店形式，并且于同年10月开设第一家商店，这种仓储店销售除食品外的一切商品，但不4、特易购的经营模式4.1俱乐部卡特里·莱希说，“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。
于是，有一天，我们决定停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。
”特易购要做的是追随顾客，而所谓的追随顾客最主要的行动就是忠诚计划——俱乐部卡，并且根据俱乐部卡得到的信息数据细分的顾客数据来设立特易购俱乐部，通过俱乐部提高客户对公司的忠诚度，并增加特易购的市场份额。
特易购俱乐部卡绝对不是第一个超市忠诚计划，但它无疑是做的最用心最成功的一个。
俱乐部卡本身并不产生忠诚，它是一个媒介——一个让特易购通过按获得积分的比例对顾客说“谢谢你”的媒介。
特易购很明白的认识到了，产生忠诚是通过顾客体验而不是促销。
因此要与顾客建立一种情感上的沟通，赋予顾客被尊重的优越感，才能为企业创造更多的价值。
特易购通过会员卡建立了庞大的数据库，而这个数据库就相当于特易购的顾客群，甚至包括了顾客的消费倾向，不得不说这是一个相当成功且值得称赞的举措。
通过会员卡的记录，特易购可以精确统计顾客在什么时间购买了什么产品，来了解不同商品之间的潜在购买联系，并据此调整这些商品在货架上的摆放位置。
另外这些数据方便公司向顾客提供特殊的、有针对性的优惠服务，对顾客的需求做出更好的预测。
4.2季度邮件季度邮件是特易购向忠诚计划的每个会员说“谢谢你”的一个主要途径。
不同于俱乐部卡，季度邮件是特易购把无数顾客获得的奖励回报储存起来，一年四次连同目标优惠劵和信息一起直接发送到顾客家里，鼓励他们回到商店并消费他们的奖励的一种方式。
这种方式，顾客可以预期得到一份定期的“谢谢你”礼包，它来自特易购对俱乐部会员的答谢，这是世界上把直接邮寄当做顾客沟通媒介的最成功的继续利用。
很多顾客认为定期收到一些大公司的沟通信件，让他们有太高了社会地位的感觉。
4.3报刊杂志专栏英国杂志利润90%都源自摊位销售，在这种条件下，特易购开始在超市货架上设置报刊杂志专栏，并有效的针对那些购买力强的年轻人，因此特易购很容易的在很大程度上左右出版市场。
因为英国人抗议某些杂志名称过于粗俗低下，特易购开始为进店销售的杂志定下规则，警告出版商要将封面处理得低调一些，不然就要收取“处理费用”。
并且主管人员还会粗略地看一下封面是否符合他们的要求。
然而出版商面对着占有英国市场极大销售市场份额的特易购是也只能是有苦说不出了。
其实特易购的这一举动的出发点并没有冒犯的意思，但还是遭到一些人的反对，抱怨超级市场的权力太大了，但是他们也没有权利决定编辑内容的选择。
4.4非食品领域为了争取更多的市场份额，特易购开设了非食品卖场，大部分超市除了摆放食品外，还设有成衣以及日用零售服务等。
非食品在特易购里已经占据了营业额的极大一部分，一些店里甚至超过了50%。
其中成长较快的非食品主要是Cherokee系列的品牌的衣服、电器和DVD，以及化妆品和文化用品，甚至对专售店和百货商店构成极大的威胁。
4.5自有品牌过去的促销方式：模仿畅销品牌，缺乏特色，质量偏低，只能靠打价格战吸引顾客。
现在更多的零售商愿意生产自由品牌，采用简单的图案，简单大方、成本低廉的包装，同时还不能给人以低档的感觉，包装设计要追求时尚美观，想名牌产品看齐。
自有品牌商品只有在自己超市销售，顾客一旦认同了这种商品就会长期到超市来购物，相应的也会在一定程度上促进其他产品的销售。
特易购由此推出的“物有所值”系列产品激发了消费者的兴趣。
特易购的“物有所值”产品，包含了“最佳”高档产品系列、“绿色食品”系列和“健康饮食”系列等。
推广自有品牌重点在于品质而非价格。
自有品牌多数适合品质无差异，价格和技术含量低的商品，最好选择一些保质期短、保鲜程度高的商品。
也许在国内你无法体会自有品牌的优势，也经常为能买到质优价廉的商品而不得不仔细比较，但在英国，你只需要选择该超市的自有品牌产品，一切问题便可迎刃而解。
特易购自有品牌的成功是通过量化手段分析和准确理解客户需求，然后将这种需求通过自由品牌为客户提供高性价比的商品。
它的品牌价值就是通过高性价比的自有品牌打造的。
同时自有品牌的高利润也支持了特易购的国际化步伐。
除了传统式的店铺销售，在2000年特易购配合信息科技的发展成立了网上销售服务，并与Safeway在美国合作，用特易购的销售系统开展家庭购物服务。
另外，除了食品销售，还进行各种各样的服务销售，例如法律服务等。
4.7TESCO的全球发展从1990年开始，特易购就已经向国际发展，虽然当时特易购还是以小零售商自居，但是特里莱希已经明白的表示特易购的目标是世界顶级零售商。
特易购在其他国家的业务主要以合资公司的形式出现，例如在韩国和三星公司的合作。
不过特易购在进入台湾市场是采取的策略是以独资的方式进行的，然而这项策略导致特易购在台湾市场的发展速度比不上家乐福和大润发，使其一直无法达到经济规模，因此，在2005年9月，特易购宣布出售其在台湾的业务给家乐福，并买下了家乐福在捷克和斯洛伐克的商店。
在爱尔兰，特易购是主要的食品零售商。
特易购的国际发展首先从临近的爱尔兰和法国开始突破，继而进军波兰、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亚洲也进驻了台湾、韩国以及泰国市场。
在选择国际市场上，特里莱希首先选定的是零售业发展程度不是很高的国家，他尤其看中的是经济发展很快的亚洲国家。
这些国家的本土零售商的壮大还需时5.关于特易购的总结特易购作为英国最大的零售商，全球第三大超市集团，它的成功是毋庸置疑的。
特易购凭什么赢，对顾客说谢谢，规则简明易懂，有效的利用数据，收益大于成本……其实我觉得成功的关键莫过于特易购与顾客之间的充分联系，与顾客建立了一种情感上的沟通，相比之于俱乐部卡出现之前顾客的无足轻重，让顾客有一种优越感。
另外，特易购坚持寻求的在低价与高质量之间的平衡亦是成功的另一关键。
降价是一步一步积累的结果，特易购将利润投入低价格方面，而不是单纯的追求提高利润率。
另外，俱乐部卡的推行，无疑是特易购成为巨头的一大助力，俱乐部卡带来不仅仅是顾客的忠诚，还有庞大的数据库，那都是特易购成功过程中不可或缺的元素。
特易购的经营市场也不是单是针对一个阶层顾客的市场，英国是阶级分明的国家，而20世纪90年代初的时候英国算是一个以购物场所来判定所属阶级的国家，教养良好的都不甘愿去低档市场，而会选择去高级超市购物。
由于各种经济社会原因，特易购逐渐染指了各个阶层的市场，换句话说，在某种程度上，特易购代表了英国人的生活方式。
特易购的运作形式彰显了特易购的霸道，霸道的拓宽自己的市场，小街道到市中心，也许在你不知道的某个不知名地点也有特易购的存在，亦或是你常去的某家商店它也在特易购的范畴之内。
