中粮集团成功转型的做法及启示

中粮集团：创新驱动发展 扛起使命担当文／叶凤林粮食，是国之根本。

成立于1949年的中粮集团，自成立之初就承担“为国谋粮”使命，在新中国发展中扮演着重要而特殊的角色。

面对复杂多变的国际政经形势和粮食安全形势，中粮集团聚焦粮、油、糖、棉、肉、乳等核心主业，拥有福临门、香雪、长城、蒙牛、中茶、家佳康等消费者熟知的品牌，业务遍及全球140多个国家和地区，成为优质产品生产者，优质品牌创造者。

截至2019年，中粮集团连续26年入围《财富》世界500强，在维护国家粮食安全、促进农业现代化、维护粮油市场稳定、保障食品质量安全及农业“走出去”中贡献力量。

延伸产业链 促进三产融合发展三产融合发展，是传统农业转型升级的新经济模式。

中粮集团积极发展订单种植，促进一二三产业融合发展，助力农业供给侧结构性改革。

通过“订单种植+产后服务+加工转化+品牌营销”的产业模式，中粮集团推进稻谷、小麦等粮食作物结构调整，引导农民种植优质水稻、强筋弱筋小麦等品种，打造绿色优质米面品牌，积极做好“粮头食尾”“农头工尾”文章。

一是科学选种、育种与企业和机构的种业研发合作，种植优质品种，以五常“稻花香”为例，“稻花香”种子必须在政府指定的种业公司购买。

二是合作订单种植。

与当地种植合作社、种粮大户等合作开展订单种植。

订单签署后，合作社聘请种粮能手或专业公司提供种植指导，在施肥、喷药、病虫害防范以及自然灾害减损方面提供专业意见，确保订单基地增产、种植农户增收。

三是统一收割、收购。

中粮集团组织合作社开展订单基地统一收割、统一整理、统一存放、统一收购，确保品种纯度，保障订单基地农户种植收益。

以中粮粮谷为例，中粮米业（五常）有限公司通过订单农业开展原粮采购业务，提升上游环节优质粮源掌控能力，同时推动五常地区水稻优质优价，助力三农发展。

2017-2018 粮食年度，五常米业与9个水稻种植专业合作社签订合同种植7200公顷，锁定优质粮源5.4万吨。

通过订单种植，带动五常稻花香水稻种植户增收约1340万元。

中粮集团有限公司中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，下辖10个业务板块和7家上市公司。

从领导力模型的外三环看，中粮集团注重文化、顺时顺势，在企业建立了“高境界、强合力、重市场”的领导力模型。

从内三环看，中粮集团具有引导全产业链的专业化能力，并以极强的责任感、尊重的态度和公正的品格，在保证消费者食品安全的愿景指引下，实现企业和社会的共赢。

中粮集团让我们相信，在央企也有培育优秀领导力的土壤和空间。

领导力驱动变革——中粮集团的三维领导力模式2008年年底的一个下午，独自一人在家的宁高宁正在出神。

尽管当年中粮的业绩让人几欲击掌相庆，公司资产和营收均首次超过了1000亿元，但宁高宁想到更多的还是瓶颈。

自2004年底由华润集团空降中粮以来，他已经带领中粮将杂乱的产业逐渐捋顺，但几年来各项业务都是单兵作战，中粮依旧不稳。

眼前的几个沙发让宁高宁突然找到了灵感：同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。

如今，“产业链，好产品”已经成为“中粮出品”的显著标志。

无论是福临门的油、中五谷道场的方便面、金地的巧克力，还是长城葡萄酒，中粮的产品正在覆盖越来越多的粮油食品领域。

而更关键的是，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。

”宁高宁曾对媒体这样概括中粮的基本逻辑，“过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。

”这个致力于从“田间到餐桌”的庞大军团，正在努力将整个公司变成一部前后联动的机器。

放在早些年，的确不可想象。

转型全产业链成立于1950年代的中粮最早只做粮油食品出口，后来扩展到进口贸易，之后一直是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进出口的主渠道，发挥着平衡国内粮食供求、调节粮食品种、平抑物价、保障供应的作用。

但在1987年后中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。

009年，面对全球经济衰退、粮油价格大幅波动、粮食出口受限等不利因素的影响，中粮集团积极采取应对措施，按照打造“全产业链粮油食品企业”的战略方向，优化商业模式、强化内部协同、提高管理效率、加强风险控制，经过全体员工的共同努力，较好地完成了集团改革发展的各项任务，取得了历史上最好的经营业绩，全年实现利润总额82亿元，上缴税金73亿元。

在危机中取得这样惊人的业绩，离不开中粮集团60余年的积累，尤其是近几年大力推进的战略转型。

2005年，中粮集团党组以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以战略转型统领全局，围绕“战略主导，使命之旅”这一主题，开始了“新中粮，新国企”的改革发展之路。

一、创新模式“我们奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化。

”这是中粮集团的使命。

对自身使命的广泛认同和坚定践行，始终是中粮集团发展的原动力，是中粮集团一切工作的出发点和落脚点。

在使命引领下，中粮集团的终极目标是要发展成为以客户需求为解读中粮战略转型企业必须从优化“产业链生态”出发，实现各环节通力合作，形成整体优势，才能在竞争中立于不败之地。

2导向，在商业模式、管理水平、规模、回报率等方面具有国际水准的粮油食品企业，成为中国最主要的粮油食品产品及生活服务提供者，为国家、客户、股东、员工创造更大价值。

在持续保持良好发展势头的同时，集团党组清醒地认识到发展过程中所面临的困难和工作中存在的问题。

主要表现在：业务复杂，协同难度较大；集团品牌不够突出，核心竞争力有待进一步打造；一些业务持续增长性不足，受市场波动影响较大。

要真正践行使命，发挥作为国有重要骨干企业在国民经济中的影响力、带动力，把自身打造成具有国际水准的粮油食品企业，就必须加快创新商业模式、提升核心竞争力。

通过深入开展学习实践科学发展观活动，中粮集团结合自身改革与发展实践，对自身业务的经营规律、发展方向、外部环境和市场趋势以及如何通过深化战略转型实现科学发展有了更加深刻的认识。

中粮集团发展中的问题及解决办法（一）文化转型原因：全产业链要求，大量的兼并收购（并购中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等等）现象：并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，中粮集团在文化整合的道路上充满荆棘。

解决办法：推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计统一的VI系统（VI（Visual Identity）系统：即视觉识别系统，它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。

将企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。

在VI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。

），提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。

分析：同一品牌“中粮”容易带来的问题：品牌认知混乱；品牌一荣俱荣，一损俱损。

（二）产业协同原因：全产业链要求“纵向一体化”，但产业链庞大。

中粮的业务共涉及食品、电商、地产、金融等六大门类，近20种子行业，相当之“全”。

现象：各个业务都是分立的实体公司，都有有不同的利益追求，战线长，协同的难度高。

解决办法：成立自己的财务公司，并设立自己的金融事业部。

分析：对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。

“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品过程中各个系统管理和关键环节实行有效的控制，形成强大的整体竞争力。

【战线过长，既是优势，也是劣势。

（成本、资源、品牌）】（三）财务之难原因：全产业链要求，一系列的并购决策。

现象：中粮的资产负债率在逐步增加，利息保障倍数（利息保障倍数（time interest earned ratio），又称已获利息倍数，它是衡量企业支付负债利息能力的指标）在逐步降低，集团资金流动性不足。

解决办法：发行短期融资券（短期融资券是指企业在银行间债券市场发行（即由国内各家银行购买不向社会发行）和交易并约定在一年期限内还本付息的有价证券。

中粮集团国际化战略分析与评价15金融硕士一、中粮集团背景介绍1.中粮集团概况中粮集团有限公司(COFCO)成立于1949年，是中央直接管理的国有重要骨干企业之一，是国内最大的农产品加工和食品生产企业。

经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业。

中粮集团目前业务划分为：农产品收储物流、粮油食品贸易、农产品加工、饲料加工、屠宰及肉类加工、品牌食品、产品包装、电子商务、商业地产、住宅地产、旅游地产、酒店、金融服务这12大业务板块。

面对世界经济一体化的发展态势，中粮集团不断加强与全球业务伙伴在农产品、粮油食品、番痴果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食以及生物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作。

凭借其良好的经营业绩，中粮集团持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

作为投资控股企业，中粮旗下拥有九家上市公司，其中包括五家香港上市的用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番前制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、蒙牛乳制品、大悦城、亚龙湾度假区、雪连羊纸、中茶牌、我买网、金融保险等。

这些品牌与服务祷就了中粮高品质、高品位的市场声誉。

中粮旗下品牌共有40个，其中分为三大类:食品类，非食品类以及地产酒店类。

目前，中粮资产超过719亿美元，336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区，全球仓储能力3100万吨，年经营总量近1.5亿吨，年加工能力8950万吨，年港口中转能力5400万吨。

同时还拥有包括种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平台和贸易网络，并在全球最大的粮食产地南美、黑海等国家及地区和拥有全球最大粮食需求增量的亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。

中粮在中国拥有超过180家工厂，230万家终端售点遍布中国952个大中城市、十几万个县乡村。

2.中粮集团发展历史自中粮集团成立以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团。

精选案例:中粮集团的战略转型中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司,居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。

中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。

以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸,增强市场主导能力。

在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型.中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。

1.传统战略(1）以贸易为主导的战略1987年以前，中粮是典型的外贸类企业,靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。

1992年,中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。

1996年，中粮提出“四三三”经营格局—-进出口贸易占40％,实业占30％，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。

中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产,工业食品加工，包装，仓储运输,酒店经营和物业开发八大系列。

至2004年，中粮福临门牌食用油,在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；“金帝”巧克力,在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。

中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功.2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长.2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。

中粮重组方案近年来，中国的食品行业发展迅速，成为国民经济的重要组成部分之一。

面对激烈的市场竞争和国内外形势的变化，中粮集团作为中国最大的粮油食品企业之一，也积极调整发展战略，推出了中粮重组方案。

一、背景中粮集团成立于1950年，是由中国国家有关部门授权设立的国有独资的大型粮油食品企业集团。

多年来，中粮集团一直专注于农业、食品和生物科技领域的发展，旗下拥有一系列知名品牌，如福临门大米、金龙鱼食用油和双汇火腿等。

然而，随着社会经济的快速发展和消费升级，中粮集团也面临着一系列挑战。

传统的农产品经营模式受到了电商和新零售等新业态的冲击，品牌知名度和市场份额受到了竞争对手的挤压。

此外，国内外市场竞争激烈，全球食品安全形势不容乐观，也使中粮集团不得不思考如何提升自身竞争力和适应市场变化。

二、重组内容中粮重组方案旨在通过整合资源和优势，加快企业转型升级，提升核心竞争力和可持续发展能力。

主要包括以下几个内容：1.业务整合：中粮集团将整合旗下的粮油食品、农产品和生物科技业务，实现资源共享和协同发展。

通过提高内部协同效率，推动产品研发、供应链管理、市场营销等方面的创新，提升产品质量和服务水平。

2.品牌扩展：中粮将通过收购或合作等方式扩大品牌的影响力和市场份额。

这包括在国内外市场寻找具备潜力的品牌，与之合作或收购，并通过中粮的渠道和资源优势进行品牌推广和市场拓展。

3.创新驱动：中粮将加大对科技创新的投入，建设研发中心和创新团队，加强与科研院校、高校及其他优秀企业的合作，开展技术研发和转化。

通过技术创新，实现产品升级和降本增效，提高企业在市场竞争中的核心竞争力。

4.国际合作：中粮将积极参与国际市场竞争和合作，发挥全球化视野和资源的优势。

与国际知名企业建立合作伙伴关系，共享市场、技术和人才等资源，推动中粮在全球范围内的布局和发展。

三、重组目标中粮重组方案的实施将有助于中粮集团实现以下目标：1.提升市场竞争力：通过整合资源和优势，中粮集团将提升产品质量和服务水平，增强品牌影响力和市场竞争力。

一、谈一下你们对中粮地产的认识1 房地产开发业务是中粮集团的三大主营业务之一。

20世纪90年代初，中粮集团通过旗下香港鹏利国际集团积极参与房地产业务，先后进入香港、北京、深圳、广州、上海、成都、沈阳、厦门等城市，成功开发了香港鹏利中心、北京名都园、北京中粮广场、上海鹏利海景公寓、广州都市华庭、成都凯莱帝景、沈阳鹏利广场、厦门鹭江海景花园、广州科学城等项目。

经过十多年稳步健康的发展，中粮地产业务不仅具备了较大的经营规模，树立了良好的市场形象，而且培养了一支具有丰富经验的职业经理人队伍。

2005年11月，中粮集团成功受让深圳市宝安区投资管理有限公司持有的上市公司“深宝恒A”的国家股，成为“深宝恒A”的第一大股东。

2006年2月，“深宝恒A”完成股权分置改革。

2006年4月，经国家工商行政管理总局批准，上市公司全称由“深圳市宝恒（集团）股份有限公司”变更为“中粮地产（集团）股份有限公司”。

依托中粮集团的强力支持，中粮地产将大力整合中粮集团、香港鹏利国际及上市公司的广泛资源，建立中粮集团地产业务开发的平台，充分发挥优势，使中粮地产成为具有品牌优势的专业房地产开发公司。

同时，中粮地产将秉承“建造优雅品味空间，享受舒适完美生活”的企业理念，致力于为客户提供品质优良的产品，细致入微的服务，希望成为中国房地产行业排名前列的地产公司成为卓越的现代生活建造者。

2企业文化中粮地产文化是中粮地产灵魂所在，是一种个性的、务实的、创新的企业文化，是企业持续经营的核心竞争力。

中粮地产文化管理体系分三个层次：第一层次是通过建立完善的制度来规范企业决策与员工行为；第二层次是通过企业理念的深入浸润，增强企业核心凝聚力，推进中粮地产精神文明建设，塑造良好的企业形象；第三层次是以丰富多彩的文化生活，陶冶出中粮地产团队健康高尚的道德情操、团结友爱的精神风貌和求实进取的工作作风，给企业的快速发展注入了无穷的动力。

中粮地产将通过提供高品质、高附加值的地产作品及高质量的服务，使顾客享受舒适完美生活；通过诚实守信、平等互利的经商原则实现合作各方的共赢；通过员工与企业的共同发展，为员工创造实现自我价值的成长空间；通过理性的、持续的经营发展，为股东提供稳定的、丰厚的回报；通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造卓越的城市空间。