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中粮集团：创新驱动发展 扛起使命担当文／叶凤林粮食，是国之根本。
成立于1949年的中粮集团，自成立之初就承担“为国谋粮”使命，在新中国发展中扮演着重要而特殊的角色。
面对复杂多变的国际政经形势和粮食安全形势，中粮集团聚焦粮、油、糖、棉、肉、乳等核心主业，拥有福临门、香雪、长城、蒙牛、中茶、家佳康等消费者熟知的品牌，业务遍及全球140多个国家和地区，成为优质产品生产者，优质品牌创造者。
截至2019年，中粮集团连续26年入围《财富》世界500强，在维护国家粮食安全、促进农业现代化、维护粮油市场稳定、保障食品质量安全及农业“走出去”中贡献力量。
延伸产业链 促进三产融合发展三产融合发展，是传统农业转型升级的新经济模式。
中粮集团积极发展订单种植，促进一二三产业融合发展，助力农业供给侧结构性改革。
通过“订单种植+产后服务+加工转化+品牌营销”的产业模式，中粮集团推进稻谷、小麦等粮食作物结构调整，引导农民种植优质水稻、强筋弱筋小麦等品种，打造绿色优质米面品牌，积极做好“粮头食尾”“农头工尾”文章。
一是科学选种、育种与企业和机构的种业研发合作，种植优质品种，以五常“稻花香”为例，“稻花香”种子必须在政府指定的种业公司购买。
二是合作订单种植。
与当地种植合作社、种粮大户等合作开展订单种植。
订单签署后，合作社聘请种粮能手或专业公司提供种植指导，在施肥、喷药、病虫害防范以及自然灾害减损方面提供专业意见，确保订单基地增产、种植农户增收。
三是统一收割、收购。
中粮集团组织合作社开展订单基地统一收割、统一整理、统一存放、统一收购，确保品种纯度，保障订单基地农户种植收益。
以中粮粮谷为例，中粮米业（五常）有限公司通过订单农业开展原粮采购业务，提升上游环节优质粮源掌控能力，同时推动五常地区水稻优质优价，助力三农发展。
2017-2018 粮食年度，五常米业与9个水稻种植专业合作社签订合同种植7200公顷，锁定优质粮源5.4万吨。
通过订单种植，带动五常稻花香水稻种植户增收约1340万元。
中粮集团有限公司中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，下辖10个业务板块和7家上市公司。
从领导力模型的外三环看，中粮集团注重文化、顺时顺势，在企业建立了“高境界、强合力、重市场”的领导力模型。
从内三环看，中粮集团具有引导全产业链的专业化能力，并以极强的责任感、尊重的态度和公正的品格，在保证消费者食品安全的愿景指引下，实现企业和社会的共赢。
中粮集团让我们相信，在央企也有培育优秀领导力的土壤和空间。
领导力驱动变革——中粮集团的三维领导力模式2008年年底的一个下午，独自一人在家的宁高宁正在出神。
尽管当年中粮的业绩让人几欲击掌相庆，公司资产和营收均首次超过了1000亿元，但宁高宁想到更多的还是瓶颈。
自2004年底由华润集团空降中粮以来，他已经带领中粮将杂乱的产业逐渐捋顺，但几年来各项业务都是单兵作战，中粮依旧不稳。
眼前的几个沙发让宁高宁突然找到了灵感：同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。
如今，“产业链，好产品”已经成为“中粮出品”的显著标志。
无论是福临门的油、中五谷道场的方便面、金地的巧克力，还是长城葡萄酒，中粮的产品正在覆盖越来越多的粮油食品领域。
而更关键的是，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。
”宁高宁曾对媒体这样概括中粮的基本逻辑，“过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。
”这个致力于从“田间到餐桌”的庞大军团，正在努力将整个公司变成一部前后联动的机器。
放在早些年，的确不可想象。
转型全产业链成立于1950年代的中粮最早只做粮油食品出口，后来扩展到进口贸易，之后一直是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进出口的主渠道，发挥着平衡国内粮食供求、调节粮食品种、平抑物价、保障供应的作用。
但在1987年后中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。
009年，面对全球经济衰退、粮油价格大幅波动、粮食出口受限等不利因素的影响，中粮集团积极采取应对措施，按照打造“全产业链粮油食品企业”的战略方向，优化商业模式、强化内部协同、提高管理效率、加强风险控制，经过全体员工的共同努力，较好地完成了集团改革发展的各项任务，取得了历史上最好的经营业绩，全年实现利润总额82亿元，上缴税金73亿元。
在危机中取得这样惊人的业绩，离不开中粮集团60余年的积累，尤其是近几年大力推进的战略转型。
2005年，中粮集团党组以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以战略转型统领全局，围绕“战略主导，使命之旅”这一主题，开始了“新中粮，新国企”的改革发展之路。
一、创新模式“我们奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化。
”这是中粮集团的使命。
对自身使命的广泛认同和坚定践行，始终是中粮集团发展的原动力，是中粮集团一切工作的出发点和落脚点。
在使命引领下，中粮集团的终极目标是要发展成为以客户需求为解读中粮战略转型企业必须从优化“产业链生态”出发，实现各环节通力合作，形成整体优势，才能在竞争中立于不败之地。
2导向，在商业模式、管理水平、规模、回报率等方面具有国际水准的粮油食品企业，成为中国最主要的粮油食品产品及生活服务提供者，为国家、客户、股东、员工创造更大价值。
在持续保持良好发展势头的同时，集团党组清醒地认识到发展过程中所面临的困难和工作中存在的问题。
主要表现在：业务复杂，协同难度较大；集团品牌不够突出，核心竞争力有待进一步打造；一些业务持续增长性不足，受市场波动影响较大。
要真正践行使命，发挥作为国有重要骨干企业在国民经济中的影响力、带动力，把自身打造成具有国际水准的粮油食品企业，就必须加快创新商业模式、提升核心竞争力。
通过深入开展学习实践科学发展观活动，中粮集团结合自身改革与发展实践，对自身业务的经营规律、发展方向、外部环境和市场趋势以及如何通过深化战略转型实现科学发展有了更加深刻的认识。
中粮集团发展中的问题及解决办法（一）文化转型原因：全产业链要求，大量的兼并收购（并购中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等等）现象：并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，中粮集团在文化整合的道路上充满荆棘。
解决办法：推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计统一的VI系统（VI（Visual Identity）系统：即视觉识别系统，它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。
将企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。
在VI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。
），提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。
分析：同一品牌“中粮”容易带来的问题：品牌认知混乱；品牌一荣俱荣，一损俱损。
（二）产业协同原因：全产业链要求“纵向一体化”，但产业链庞大。
中粮的业务共涉及食品、电商、地产、金融等六大门类，近20种子行业，相当之“全”。
现象：各个业务都是分立的实体公司，都有有不同的利益追求，战线长，协同的难度高。
解决办法：成立自己的财务公司，并设立自己的金融事业部。
分析：对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。
“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品过程中各个系统管理和关键环节实行有效的控制，形成强大的整体竞争力。
【战线过长，既是优势，也是劣势。
（成本、资源、品牌）】（三）财务之难原因：全产业链要求，一系列的并购决策。
现象：中粮的资产负债率在逐步增加，利息保障倍数（利息保障倍数（time interest earned ratio），又称已获利息倍数，它是衡量企业支付负债利息能力的指标）在逐步降低，集团资金流动性不足。
解决办法：发行短期融资券（短期融资券是指企业在银行间债券市场发行（即由国内各家银行购买不向社会发行）和交易并约定在一年期限内还本付息的有价证券。
中粮集团国际化战略分析与评价15金融硕士一、中粮集团背景介绍1.中粮集团概况中粮集团有限公司(COFCO)成立于1949年，是中央直接管理的国有重要骨干企业之一，是国内最大的农产品加工和食品生产企业。
经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业。
中粮集团目前业务划分为：农产品收储物流、粮油食品贸易、农产品加工、饲料加工、屠宰及肉类加工、品牌食品、产品包装、电子商务、商业地产、住宅地产、旅游地产、酒店、金融服务这12大业务板块。
面对世界经济一体化的发展态势，中粮集团不断加强与全球业务伙伴在农产品、粮油食品、番痴果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食以及生物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作。
凭借其良好的经营业绩，中粮集团持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
作为投资控股企业，中粮旗下拥有九家上市公司，其中包括五家香港上市的用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番前制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、蒙牛乳制品、大悦城、亚龙湾度假区、雪连羊纸、中茶牌、我买网、金融保险等。
这些品牌与服务祷就了中粮高品质、高品位的市场声誉。
中粮旗下品牌共有40个，其中分为三大类:食品类，非食品类以及地产酒店类。
目前，中粮资产超过719亿美元，336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区，全球仓储能力3100万吨，年经营总量近1.5亿吨，年加工能力8950万吨，年港口中转能力5400万吨。
同时还拥有包括种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平台和贸易网络，并在全球最大的粮食产地南美、黑海等国家及地区和拥有全球最大粮食需求增量的亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。
中粮在中国拥有超过180家工厂，230万家终端售点遍布中国952个大中城市、十几万个县乡村。
2.中粮集团发展历史自中粮集团成立以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团。
精选案例:中粮集团的战略转型中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司,居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。
中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。
以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸,增强市场主导能力。
在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型.中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。
1.传统战略(1）以贸易为主导的战略1987年以前，中粮是典型的外贸类企业,靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。
1992年,中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。
1996年，中粮提出“四三三”经营格局—-进出口贸易占40％,实业占30％，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。
中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产,工业食品加工，包装，仓储运输,酒店经营和物业开发八大系列。
至2004年，中粮福临门牌食用油,在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；“金帝”巧克力,在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。
中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功.2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长.2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。
中粮重组方案近年来，中国的食品行业发展迅速，成为国民经济的重要组成部分之一。
面对激烈的市场竞争和国内外形势的变化，中粮集团作为中国最大的粮油食品企业之一，也积极调整发展战略，推出了中粮重组方案。
一、背景中粮集团成立于1950年，是由中国国家有关部门授权设立的国有独资的大型粮油食品企业集团。
多年来，中粮集团一直专注于农业、食品和生物科技领域的发展，旗下拥有一系列知名品牌，如福临门大米、金龙鱼食用油和双汇火腿等。
然而，随着社会经济的快速发展和消费升级，中粮集团也面临着一系列挑战。
传统的农产品经营模式受到了电商和新零售等新业态的冲击，品牌知名度和市场份额受到了竞争对手的挤压。
此外，国内外市场竞争激烈，全球食品安全形势不容乐观，也使中粮集团不得不思考如何提升自身竞争力和适应市场变化。
二、重组内容中粮重组方案旨在通过整合资源和优势，加快企业转型升级，提升核心竞争力和可持续发展能力。
主要包括以下几个内容：1.业务整合：中粮集团将整合旗下的粮油食品、农产品和生物科技业务，实现资源共享和协同发展。
通过提高内部协同效率，推动产品研发、供应链管理、市场营销等方面的创新，提升产品质量和服务水平。
2.品牌扩展：中粮将通过收购或合作等方式扩大品牌的影响力和市场份额。
这包括在国内外市场寻找具备潜力的品牌，与之合作或收购，并通过中粮的渠道和资源优势进行品牌推广和市场拓展。
3.创新驱动：中粮将加大对科技创新的投入，建设研发中心和创新团队，加强与科研院校、高校及其他优秀企业的合作，开展技术研发和转化。
通过技术创新，实现产品升级和降本增效，提高企业在市场竞争中的核心竞争力。
4.国际合作：中粮将积极参与国际市场竞争和合作，发挥全球化视野和资源的优势。
与国际知名企业建立合作伙伴关系，共享市场、技术和人才等资源，推动中粮在全球范围内的布局和发展。
三、重组目标中粮重组方案的实施将有助于中粮集团实现以下目标：1.提升市场竞争力：通过整合资源和优势，中粮集团将提升产品质量和服务水平，增强品牌影响力和市场竞争力。
一、谈一下你们对中粮地产的认识1 房地产开发业务是中粮集团的三大主营业务之一。
20世纪90年代初，中粮集团通过旗下香港鹏利国际集团积极参与房地产业务，先后进入香港、北京、深圳、广州、上海、成都、沈阳、厦门等城市，成功开发了香港鹏利中心、北京名都园、北京中粮广场、上海鹏利海景公寓、广州都市华庭、成都凯莱帝景、沈阳鹏利广场、厦门鹭江海景花园、广州科学城等项目。
经过十多年稳步健康的发展，中粮地产业务不仅具备了较大的经营规模，树立了良好的市场形象，而且培养了一支具有丰富经验的职业经理人队伍。
2005年11月，中粮集团成功受让深圳市宝安区投资管理有限公司持有的上市公司“深宝恒A”的国家股，成为“深宝恒A”的第一大股东。
2006年2月，“深宝恒A”完成股权分置改革。
2006年4月，经国家工商行政管理总局批准，上市公司全称由“深圳市宝恒（集团）股份有限公司”变更为“中粮地产（集团）股份有限公司”。
依托中粮集团的强力支持，中粮地产将大力整合中粮集团、香港鹏利国际及上市公司的广泛资源，建立中粮集团地产业务开发的平台，充分发挥优势，使中粮地产成为具有品牌优势的专业房地产开发公司。
同时，中粮地产将秉承“建造优雅品味空间，享受舒适完美生活”的企业理念，致力于为客户提供品质优良的产品，细致入微的服务，希望成为中国房地产行业排名前列的地产公司成为卓越的现代生活建造者。
2企业文化中粮地产文化是中粮地产灵魂所在，是一种个性的、务实的、创新的企业文化，是企业持续经营的核心竞争力。
中粮地产文化管理体系分三个层次：第一层次是通过建立完善的制度来规范企业决策与员工行为；第二层次是通过企业理念的深入浸润，增强企业核心凝聚力，推进中粮地产精神文明建设，塑造良好的企业形象；第三层次是以丰富多彩的文化生活，陶冶出中粮地产团队健康高尚的道德情操、团结友爱的精神风貌和求实进取的工作作风，给企业的快速发展注入了无穷的动力。
中粮地产将通过提供高品质、高附加值的地产作品及高质量的服务，使顾客享受舒适完美生活；通过诚实守信、平等互利的经商原则实现合作各方的共赢；通过员工与企业的共同发展，为员工创造实现自我价值的成长空间；通过理性的、持续的经营发展，为股东提供稳定的、丰厚的回报；通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造卓越的城市空间。
全产业链践行ESG“中粮方案”ESG（环境、社会和公司治理）逐渐成为全球企业实现可持续进步的重要指标。
在这个背景下，中粮集团乐观出台“中粮方案”，通过全产业链的践行，努力提升企业的ESG绩效。
本文将探讨中粮集团在环境保卫、社会责任和公司治理方面的举措，并分析其对企业可持续进步的乐观影响。
在环境保卫方面，中粮集团乐观推动绿色生产和资源节约利用。
起首，中粮重视生产和供应环境友好型的农产品。
他们致力于推广节水浇灌、无农药、无化肥等技术，以缩减对环境的污染和损害，并提供安全、健康的食品给消费者。
此外，中粮集团还乐观实施废弃物处理和资源回收利用等措施，重视节约能源，缩减温室气体排放。
通过这些措施，中粮不仅在环境保卫方面取得了显著效果，也提高了企业的竞争力和市场声誉。
在社会责任方面，中粮集团致力于推动可持续农业和村落振兴。
他们通过技术救助、培训和资金支持等方式，援助农夫提高种植和养殖技术，提高农产品产量和品质。
中粮还关注农夫的生活条件和福利，推动村落教育、医疗和基础设施建设，改善农村居民的生活质量。
此外，中粮集团还乐观参与扶贫工作，援助贫困地区脱贫致富，增进社会公平宁共同富有。
在公司治理方面，中粮集团始终坚持高标准的道德和合规原则。
他们建立了健全的公司治理架构，实施透亮、公正的决策机制。
中粮还加强内部控制和风险管理，防范腐败和违法行为。
此外，中粮集团重视员工的进步和福利，建立了完善的人力资源管理制度，提供良好的工作环境和福利待遇。
通过这些措施，中粮确保企业的稳定运营和长期进步。
中粮集团践行ESG“中粮方案”取得了显著效果。
起首，通过环境保卫措施，中粮缩减了对环境的负面影响，推动了绿色农业的进步。
其次，通过社会责任的实施，中粮增进了村落振兴和农夫的增收致富，为社会稳定和经济茂盛做出了贡献。
最后，通过健全的公司治理机制，中粮确保企业的可持续经营，并为股东和投资者带来可观的回报。
然而，中粮集团在ESG方面仍面临一些挑战。
国有企业混合所有制改革模式和公司治理——以中粮集团为例国有企业混合所有制改革模式和公司治理——以中粮集团为例近年来，我国的国有企业混合所有制改革模式和公司治理成为了经济改革的热点话题。
国有企业混合所有制改革指的是在国有资本的基础上引入非国有资本，通过多种所有制形式，激发企业活力和竞争力。
而公司治理是指国有企业内部的权力结构、组织结构和运行机制，通过完善的治理结构和制度，促进企业健康发展。
作为一家具有国际影响力的大型国有企业，中粮集团在混合所有制改革和公司治理方面具有重要的实践意义。
中粮集团成立于1993年，其改革实践一方面为其他国有企业提供了成功的经验和借鉴，另一方面也将国有企业改革推向了一个新的高度。
首先，中粮集团在混合所有制改革方面有着独特的经验。
中粮集团于2009年率先引入了国际重点股东——以售卖全球最大白酒公司诺和诺德为主的国际顶级投资者。
这一举措不仅为中粮集团的资金和技术支持提供了保障，还通过借鉴国外先进的经营理念和管理经验，推动了中粮集团的转型升级。
此外，中粮集团还积极推动股份制改革，引入民营企业和其他非国有资本，实现了混合所有制的经营模式，有效激发了内外部股东的积极性和创造力。
其次，中粮集团在公司治理方面也取得了显著的成效。
一方面，中粮集团推行了独立董事制度，确保了公司决策的公正性和透明度。
通过引入具有高度独立性和专业素养的董事，中粮集团有效避免了个别高管的权力过度集中和不当行为。
另一方面，中粮集团建立了一套完善的内部监管机制和风险管理体系，通过定期进行审计、风险评估和内部控制，确保了企业运行的稳健性和可持续性发展。
此外，中粮集团还积极推动企业文化建设和员工激励机制的改进。
中粮集团通过营造公平、开明的企业文化，提高员工满意度和凝聚力。
同时，中粮集团建立了科学合理的薪酬体系和激励机制，激发员工的创新和创造力，推动企业不断发展壮大。
总体来说，中粮集团在国有企业混合所有制改革模式和公司治理方面取得了显著的成效。
中粮集团战略转型第1章中粮公司发展历程1.1昨日中粮1.1.1中粮公司前身中粮集团有限公司(以下简称“中粮公司”)的历史可以追溯到建国初期。
如今多元化、航母型的中粮公司是由原单纯的进出口贸易公司发展而来的。
中粮公司的前身是1952年9月在北京组建的中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司，三家公司分别经营中国粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。
中粮公司最初就是由这三家专业贸易公司合并而形成的: 1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司;1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司;发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”(1965年)、“中国粮油食品进出口(集团)有限公司”(1998年)、“中国粮油食品(集团)有限公司” (2004年)、“中粮集团有限公司”(2007年)。
11.1.2转型前的中粮公司转型前的中粮公司有两大主要特征:一是在高度集中的对外贸易体制下被赋予专业化经营和管理的双重职责;二是从主营业务领域来看，中粮公司是单一的进出口贸易企业。
建国初期，我国实行了单一的计划经济体制，同时实行由外贸部统一领导、统一管理，外贸各专业公司统一经营，实行指令性计划、统负盈亏、高度集中的对外贸易体制。
中粮公司产生于这样的时代背景，其经营管理机制必然带有该时代的特征。
根据《中粮志》记载，自1952年成立以后，为适应社会主义计划经济体制的需要，中粮公司逐步建立起专业化经营、高度集中管理的经营体制和组织结构，即各省、市、自治区以及计划单列市建立具体经营粮油食品进出口业务的公司，但在计划、财务、机构编制和劳动工资等方面一律由中粮总公司总体核算。
作为粮油食品领域的专业贸易公司，这一时期的中粮公司被赋予经营和管理的双重职责:既是粮油食品进出口的专业化经营单位，又是该行业的管理“机关”。
1987年之前，中国的小麦、玉米、大米、大麦、大豆、油料、原糖等大多农产品以及罐头、蔬菜、酒、饮料的进出口贸易，均由中粮集团统一经营和管理。
案例透视中粮集团资本运作的面纱论坛君本文深入分析中粮并购行动对未来中粮集团整体上市带来的机会、上市之前面临的风险以及上市之后又会为投资者带来哪些机遇。
一、绪论据路透社4月21日消息称，中国最大的国营粮谷进出口公司中粮集团称，股票挂牌上市有助实现公司成为全球市场要角的雄心。
近年来，中粮集团在资本市场上的扩张步伐逐渐加快：中粮集团及下属企业主营业务涵盖了有农产品、食品、地产酒店、银行等领域。
中粮地产董事长宁高宁一贯奉行着通用电气公司前CEO韦尔奇成长法则“要么第一，要么第二，要么你就把它整好，要么就卖掉，要么就关门”的设计理念。
本文将深入分析此次并购行动对未来中粮集团整体上市带来的机会，上市之前面临的风险以及上市之后又会为投资者带来哪些机遇。
二、中粮集团基本情况概述1.中粮集团基本情况为梳理中粮集团资本运作路径，本文首先将概述中粮集团的基本情况。
中粮集团有限公司（COFCO）是全球领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，集农产品贸易、物流、加工和粮油食品生产销售为一体，为接近全球四分之一的人口提供粮油食品。
立足全球视野满足市场需求，中粮将企业发展与整个世界的粮食、食品的供应和需求形势连在一起，通过国际化战略布局，创造全新商业模式，打造从田间到餐桌的全产业链，真正成为一家布局全球、经营主粮产品的国际化粮油企业。
依托遍及全球的网络和国内仓储物流节点的布局，中粮使粮食得以更高效的生产和流通。
目前，中粮资产超过570亿美元，仓储能力1500万吨，年加工能力8400万吨，年港口中转能力4400万吨。
资产和机构覆盖60多个国家和地区，业务涉及140多个国家。
同时还拥有包括种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平台和贸易网络，并在全球最大的粮食产地南美、黑海等国家及地区和拥有全球最大粮食需求增量的亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。
目前，中粮在中国拥有177家工厂，农产品综合加工能力超过5500万吨，230万家终端售点遍布中国952个大中城市、十几万个县乡村。
中粮集团改革案例
中粮集团作为中国最大的粮食和食品企业之一，曾经进行了一系列改革以适应市场的变化和提升竞争力。
以下是其中一些重要的改革案例：
1. 战略结构调整：中粮集团通过调整战略结构，将粮食业务和食品业务分拆或重组，以更好地专注于各自领域并提高运营效率。
2. 国际化布局：面对全球化竞争，中粮集团积极拓展国际市场，通过并购、合资等方式进军海外市场，扩大海外业务版图。
3. 品牌升级和创新：为提升市场竞争力，中粮集团进行了产品品牌升级和创新。
他们注重产品质量、食品安全，并推出更符合消费者需求的新品类产品。
4. 数字化转型：中粮集团进行了数字化转型，加强信息技术和数据分析的应用，优化生产、供应链和销售，提升运营效率和管理水平。
5. 可持续发展和社会责任：中粮集团致力于可持续发展和社会责任，推动绿色生产、资源节约和环境保护，同时参与公益慈善活动，提升企业社会形象。
6. 管理体系优化：通过优化内部管理体系和流程，中粮集团提升了决策效率，加强了内部沟通和协作，提高了整体运营水平。
这些改革案例反映了中粮集团在不同方面的努力，从业务结构调整到技术创新和可持续发展，旨在适应市场变化、提升竞争力和满足消费者需求。
“忠良文化”:中粮战略转型的强大助推器作者：中粮集团有限公司党组来源：《企业文明》2010年第03期中粮集团有限公司是中央直接管理的53家国有重要骨干企业之一,是国内最大的农产品加工和食品生产企业,主要业务包括“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“蒙牛”牛奶、“五谷道场”方便面等,自1994年以来连续15年位列《财富》杂志“世界500强”。
近几年,中粮集团党组坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入学习实践科学发展观,按照中央和国资委党委的决策部署,加快集团改革步伐,积极探索“新国企”发展之路。
集团党建和思想政治工作坚持融入中心、服务大局,不断创新企业文化建设的思路和方法,“忠良文化”逐步深入人心,成为中粮战略转型和业务发展的重要推动力。
“忠良文化”建设的背景和主要思路从上世纪90年代初开始,中粮集团原有的政策性业务逐步被竞争性业务所取代,由一家单一的外贸公司逐步转型成为以产业化经营为主的公司。
近几年,中粮战略转型步伐进一步加快,主要业务从农产品初级加工转向下游精、深加工,从大宗产品转向消费品,商业驱动力从规模、成本领先转向品牌、渠道和研发。
集团体制、机制越来越市场化。
中粮的战略转型不仅对经理人和团队的专业能力提出了更高的要求,思维方式也需要随之作出转变。
与此同时,中粮加大了重组、并购力度,先后有中土畜、中谷集团两家央企和深宝恒、新疆屯河、丰原生化等企业加入中粮,对团队融合和文化整合提出了更多的需求。
此外,随着员工队伍中青年群体的比重不断加大(截至2008年底,35岁以下青年员工占集团员工总数的59%),传统的思想政治工作方法日益凸显出局限性,集团内部亟需新的沟通语言和沟通方式。
面对这些新形势、新挑战,中粮集团党组认为,必须加强变革时期的思想引领;要通过重塑企业文化,推动集团精神层面的革新,统一经理人和员工的思想和步调,激发每一位中粮人的活力和创造性,为战略转型提供扎实的思想基础和强大的精神动力。
新中粮新党群新能量——集团转型中的党群工作文\中粮集团党群工作部2007年集团党组提出“打造核心竞争能力、推动内涵有机成长”的新任务后，确立了党群部的使命：以诚信的品质、专业的素养、服务的形象、创新的理念，努力做和谐中粮建设的有机促进者，做中粮文化传播的积极推动者。
在中粮战略转型这曲精彩华章中，我们无时无刻不在感受着新中粮的脉动，感受到它铿锵前行的脚步。
大家感慨，中粮变得越来越年轻了，变得越来越有活力了，无不以身为新中粮的一份子而自豪。
在新中粮千帆竞发的态势下，党群人也迈向了新的征程。
新党群·新团队党群工作部实质意义上的整合，应该是在2006年4月集团职能部门研讨之后。
在此之前，集团虽然也有党群部，但所属的直属党委办公室、纪检监察室、工会办公室的人员、工作，并没有有机地整合在一块。
自2006年4月开始，党群团队才真正迈向了“整合之旅”。
现在的党群部整合成了一支新的团队。
这两年有8名新成员相继加入这个团队，还有2名成员调整了岗位，调整幅度占整个团队15名成员近70%，在保留部分骨干的同时，注入的新鲜血液，有经验丰富的机关公务员、有训练有素的军转干部、有朝气蓬勃的研究生、大学生、有从业务一线来的“多面手”，大家心齐气顺，各展所长、各显其能，实现了结构优化、优势互补，组成了一支充满激情、有创造力的团队。
为推动团队的有机整合，我们坚持每月一次经理人例会，确定当月的工作重点；每周一次工作回顾，通报工作进展；对重点工作实行项目责任制，打破部门界限，组成攻关小组，集中力量合力突破。
同时，我们在内部大力推行亲情文化、提倡简单透明，采取户外拓展、生日聚会等多种形式，尽可能地把团队成员聚拢在一块，一起分享最优实践，交流学习感悟，感受快乐氛围，增进了彼此间的团结，增强了工作的活力，提升了工作质量。
新党群·新定位围绕党群工作部为什么要存在、在集团转型中怎样体现自身价值、党群工作部的使命是什么、党群工作者应该具备什么样的素质等命题，党群团队通过一次次的学习研讨和头脑风暴，不断统一思想、形成共识。
中粮集团成功转型的做法及启示
中粮集团有限公司的前身是成立于1952 年的中粮总公司。
从当初的单一进出口业务现已转型成长为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，50 余年的国际贸易经验。
除拥有农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营等市场化企业外，在金融服务领域还拥有“中国食品” 、“中粮控股”两家香港上市公司和“中粮地产” 、“中粮屯河” 、“吉生化”、“丰原生化”等6家国内上市公司。
1994 年以来，成绩卓著，连年入围《财富》世界500 强企业。
截至2006 年底，资产总额达1067.1 亿元，实现营业收入794.9 亿元，利润总额37 亿元、上缴税金24.3 亿元。
中粮集团有限公司成功转型的主要做法
实施集团战略转型在粮食进出口的专营时代，集团在某种程度上是一家垄断企业。
随着市场经济的不断完善，经营环境发生了变化，竞争加剧，垄断地位不断被削弱。
为此，实施战略转型，即在体制上从一家老国企逐渐变成相对市场化的企业；在业务上从贸易型企业逐步转变成有生产、有实业、全价值链的企业。
2005 年4 月，中粮集团将发展战略确定为有限度、相关多元、专业化、行业协同。
有限度，即坚持集团层面不搞过度多元化，
第一要务是发展好主营业务，新进任何行业都要慎之又慎；相关多元，即多元化的业务之间一定要具备相关协同性，要有逻辑关系专业化，即每一个业务单元形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成行业领导地位行业协同，即通过不断调整业务组合，支持业务单元专业化的发展，增强集团整体竞争力。
同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。
大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。
但放在大企业的整体协同的支持下，要如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。
在企业的评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品、服务和整体目标的实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。
构建特有的全价值链商业模式
2005 年起，依据中粮集团发展战略，进一步清晰和完善了粮油食品贸易、物流、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的商业逻辑，构建了自己特有的全价值链商业模式。
其特点体现
在；第一，突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易、物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场，对粮食贸易形成支持和互补，成为真正的国际大粮商。
第二，
建立国内粮食采购与分销渠道，使粮食贸易与粮食初加工业务
和品牌食品加工的原料采购业务，共享这个渠道，降低成本，形成协同。
第三，根植于粮食、农村、农民相近的产业，逐步产生出新的产业链，如介入生物质能源领域。
第四，基于业务现状和经营能力建立的商业模式，是符合市场要求和集团战略发展的，是可复制、可持续、有生命力的。
两年来，无论是收购华润酒精大规模进入新型生物质能源领域，还是在国资委的支持下重组中谷集团高起点构建内外贸一体化的大粮食产业化体系；无论是花巨资收购新疆屯河化解农民兑付危机和维护边疆稳定，还是重组、分拆“中粮国际”，推动中粮控股在香港成功上市，并由此大手笔整合国内葡萄酒业，油脂和面粉加工业以打造强民族产业，无一不体现了中粮集团物商业模式。
在2006 年，集团资产达1000 多亿元，盈利40 亿元左右，已转型为可以和国际上大的粮油食品加工和销售企业能够竞争的，并
有一定创新、品牌、销售能力，相对市场化的
企业
实施6S 管理体系
6S 管理体系的主旨是以战略管理理论为基础，以战略为主线，推进战略业务单元的构建、落实、监控、执行。
在战略管理和与之相配套的绩效管理体系中，强调平衡计分卡的使用，并按照这一思想来建设自己的企业管理体系和组织架构。
中粮集团在学习、推广和
使用6S 时，领导高度重视，广泛讨论，统一认识，抓住战略管理的思路，结合集团的文化和现状，加以改进、创新，分步骤分阶段地推进，逐步构建有集团特色的6S 管理体系，形成平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。
建立经理人评价系统中粮集团经理人的标准是全方位、多维的。
中粮集团综合考虑的是知识、能力、态度、个性和业绩五个方面，从中选取20项指标（其中，知识4项，能力7项，态度3项，个性6 项）组成较为系统的集团经理人评价系统，命名为KAAPP 系统。
KAAPP 系统中，个性是基础，在此基础上产生了知识、能力和态度，后三项支撑着业绩发现。
也就是说，业绩的产生不是偶然的，是在知识，能力、态度的三要素下产生的，
而这三个要素是性格特征等深层次元素的外在体现。
集团在对经理人进行评价时，业绩、能力和态度，将用来决定经理人的奖金分配；五个方面综合考虑的结果，将来用决定经理人的晋升和任用：业绩、知识、能力，将用来作为对经理人进行培养开发的参考，通过业绩的评价寻找差距和不足，对症下药、有的放矢地对经理人进行开发。
借助资本市场打造产业链中粮集团即将资本市场作为融资的途径，也将资本市场作为评价监督企业、实现股东价值的重要方式。
中
粮集团对旗下上市公司“中粮国际”重组，分拆其中的农产品加工业务至“中国粮油”控股，将生物燃料和生化业务注入“中国粮油”，探索通过国际资本市场支持生物质能源产业之路。
2000 年，中粮集团曾把除政策性贸易、金融业务以外的主要业务和资产一次性注入到中粮集团在香港的全资子公司“中粮香港” 。
2001年6月和11月，“中粮香港”分别将酒、巧克力、油脂、果菜、水产和粮谷等业务注入在香港的上市公司“中国食品” 。
此后“中国食品”更名为“中粮国际”。
2003 年，“中粮国际”成为中粮集团在香港的唯一上市平台。
2006 年初，中粮集团提出将“中粮国际”分拆成“中国食品”和“中国粮油”两家上市公司为集团两大核心业务构建国际融资平台的思路，将两个产业区分开业，形成两家
上市公司，实际上是要求每家上市公司更加专业化。
“中国粮油”最终于2007 年3 月21 日完成在香港联合交易所分拆上市并增发新股6.98 亿股，另有占总发行比例约15％的新股超额配售1.05亿股也于2007年3月26日发行完成，共筹得资金29.85 亿港元，其中85％用于生物能源和生物化工业务的项目支出。
此后，“中粮国际”更名为“中国食品” 。
重组前，“中粮国际”市值60.4 亿港元。
分拆上市后，“中国食品” 市值达到141.2 亿港元，“中国粮油”市值达到231.8 亿港元。
中粮集团有限公司转型的启示
明确集团发展战略制定正确的企业发展战略，需要首先分析企业的基本特征以及企业具有的优势、劣势，面临的机会和挑战。
除了了解企业自身，还需要与同行业、同类型企业进行比较，以在行业中定位，确定学习的标杆。
战略是一个系统，除了集团战略外，还包括许多子战略，例如行业分布、行业竞争能力、地域、组织、财务和人才战略等等。
战略的准确、清晰、坚定及执行决定企业的竞争力。
确定合理的商务模式
根据企业当前的业务领域和优势资源，选取商业模式。
能够成为企业核心竞争力的商业模式往往是不可复制的，必须根植于企业自身的特征上。
中粮集团享有农产品贸易的政策资源并建立国内分销渠道，在此基础上，确定了自己的主营业务，并进一步延伸产业链，构建自己的商业模式，扩展利润空间，提高抵御风险的能力。
对子公司及投资项目实施有效管控
多元化企业失败的案例很多，其中之一是不能对子公司及投资项目实施有效管控。
在多元化扩张过程中，中粮集团的资源分散于诸多不同的业务领域，管理的难度加大，管理效率下降。
如果不能及时有效地制定一套符合本企业实际的管控体系，多元化将会使企业陷入危机。
中粮集团引人华润集团的管控模式，并通过多种方式促使员工
了解、接受和执行，使中粮集团走上了安全运行的轨道。
造就一支高素质的职业经理人队伍
投资公司需要大量的职业经理人运作众多的投资项目，而且，处于多元化扩张中的企业需要稳定经理人队伍并不断补充。
投资公司对职业经理人在专业知识、运作能力、职业操守等方面都有很高的要求。
对于投资项目以及兼并收购企业，投资公司都需要派驻己方经理人，这些经理人，使其个人目标与公司目标相一致，是投资公司人力资源部门的核心任务。
善于利用上市公司运作平台
中粮集团充分发挥了资本市场的作用，通过资本市场体现了公司的价值。
将上市公司作为运作平台，可以实现融资, 评价、监督企业经营，发现企业价值等作用。
对于集团内部的资产重组活动，借助上市公司可以实现市场定价，避免集团内部划拨或内部定价等做法带来的不利影响。
