第二章-案例分析(参与者)

全面预算管理课后答案第二章案例分析预算是用货币计量的方式，将决策目标所涉及的经济资源进行配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。

预算在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念将其看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。

20世纪初，预算管理就开始出现在企业管理的实践中。

1920 年，美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具。

许多调查资料显示，当今世界绝大多数有一定规模的企业都接受和坚持运用预算管理方法，经济发达国家的大中型企业实行预算管理的比例达90%以上。

我国的大中型国有企业对预算管理十分重视，不同企业的管理重点和方法也各有特色，但是相当多的国有大中型企业的预算管理仍普遍带有计划经济时代的特征。

推行全面预算管理，对企业了解自己的实际情况、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。

由于资源的稀缺性和利润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面，影响到企业未来可持续发展和竞争能力。

可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，是管理者在新形势下的必然选择。

全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。

“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义:一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”“效益”意识。

“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。

通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门]的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。

现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。

第二章案例分析及检测练习习题答案【案例分析2-1】答：1）“佳佳”和“乖乖”是曾经风靡台湾市场的小点心的商标。

2）“佳佳”上市时广告宣传策略中将销售对象确定为青少年，特别是恋爱中的男女，包括失恋者，广告语含有“失恋的人爱吃佳佳”，其产品口味为咖喱味，并采用大包装。

3）“乖乖”上市时广告宣传策略中将销售对象确定为儿童，广告语含有“吃”“吃得个个笑足颜开”，其产品口味为甜味，并采用小包装。

4）他们之所以会有差距之分，是因为他们所实行的方案不同，所运用的策略不一样。

乖乖面对的消费群体是小孩子，他们给这部分的消费群体的认识针对了小孩子的消费心理及本身资金来考虑，并且也考虑到了大人对小孩的情感，没有父母不爱自己的孩子的啦，孩子要吃父母肯定会买，而且乖乖食品味道也引起了小朋友对新出来的食品的兴趣。

而且这些也可以拉近孩子和父母之间的亲密的关系，因为小孩子时单纯的，父母帮自己买好吃的东西，孩子肯定会更加听话，这样父母会不买嘛。

乖乖公司他们采取的方式不仅只推向了小孩子，也间接性的推向了大人。

佳佳他却运用了广告语，推销的对象是热恋中得男女及失恋的人，这样本就自相矛盾了，这样不仅不能让其意义发挥，反之让人有所误会，并且他们对这样的消费群体的认识不够，没有意识到他们的推向方向只有多大，也没有了解其情感，本乖乖和佳佳就是差不多系列的食品，而且像大人恋爱又会有多少人去买小孩子吃的东西，这样的食品对他们来说有什么意义，连失恋的人都可以吃，难道要恋爱的人吃了就失恋然后再吃吗?就算真的味道真的好，只要想到这样的含义有谁还想吃了。

所以在消费的时候，认识过程、情感过程和意志过程是统一的，少了哪一项都不行，因为在很多时候我们买东西有时候买的不单单是味道还有意义及对它的认识，所以我们的购买行为就是靠这三合一而成的。

【案例分析2-2】答：1）消费者购买商品的一般过程分为购买前的准备阶段（包括购买动机的取舍、购买目标的确定、购买方式的选择及购买计划的制定等）、执行购买决定和评价购买决定阶段等。

第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。

公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。

后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。

大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。

两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。

而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。

请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。

2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。

3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。

二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。

应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。

由于人多，小王开始从简历中筛选。

有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。

这样还剩300多人。

小王决定来一次笔试。

他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。

面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。

问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。

项目管理案例第一章案例案例1：一家非赢利组织当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。

会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密斯（BethSmith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（RoemaryOlen）和史蒂夫·安德鲁（SteveAndrew）。

贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。

我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。

”“我们必须建立一个筹集资金的项目。

”罗斯玛丽响应道。

史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？”“他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。

”贝斯回答。

“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。

“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。

”“我们除了钱还需要很多东西。

我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。

”史蒂夫说。

“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。

“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。

”贝斯说道。

罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。

”“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。

或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。

例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。

”罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。

我们可以想尽所有办法。

”“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。

我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。

我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。

第二章案例分析微软研究院的人才管理方式（P35）作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。

对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。

研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。

2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。

就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。

3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。

当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。

微软是这样做的：丰富的研究资源。

用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。

这种资源是多元性的。

如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。

微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。

研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。

这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。

学术界的认可。

有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。

4、发掘人才人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。

原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。

但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。

机关管理的原理与方法案例分析参考答案第二章文件工作管理案例2-1问题讨论1：出现的原因：①机构办事效率低下：文件运转与传递速度慢、效率低；机构职能交叉导致权责不明。

②文件数量泛滥：重视文件数量而非质量；文件成本观念不强；没有权变思想，文件的制发不能跟上现实的发展。

③工作人员素质低下：工作人员缺乏基本的的公文知识；没有权变思想，不能与时俱进；岗位职责监督不到位。

④文件质量低下：文件质量监督不到位；文件内容质量低。

解决措施：①严格控制文件运转过程：完善机关的组织体制，优化工作程序，使文件运转有序进行；严格使文件的运行符合规定的程序，并不断适应现实的需要进行改变；完善管理性环节的控制作用；提高文件运转速度。

②提高办事人员工作效率：提高文件运转速度；阻止无用的文件信息进入文件运转过程；办事人员主动修复文件内容的错误，减少时间消耗；对工作人员进行相关的培训，提高其办事员素质。

③对文件数量进行控制：提高工作人员素质，培养质量第一的观念；明确各机构权责，提高机关的程序化管理水平；明确规定行文制度和标准。

④对文件质量进行控制：建立文件质量信息反馈机制；提高文件标准化程度；严格审查监督、加强文件质量检验；强化文件成本观念。

问题讨论2：培训主题：改进文件工作，提升办事效率。

培训目的：行政规范性文件是各级行政机关贯彻执行法律、法规、规章、上级行政机关的决定和命令，依法履行各项行政管理职能的重要依据，其质量高低直接关系到政府机关的形象和人民群众的切身利益。

为此，各级政府、各部门特别是各级领导干部要加强行政规范性文件管理制度建设，全面提高行政规范性文件的质量，从源头上防止和减少因文件管理工作出差错而产生的效率低下问题。

培训对象：专职文件工作人员、文件管理领导人、其他各级领导与业务员。

培训内容：①专职文件工作人员的培训：由于文件管理人员有效管理及正确的文件工作是保证机关运行系统顺利实施和运行的重要因素，因此对专职文件人员的培训提出更高的要求，安排专职文件工作人员进行集中专项培训，使他们提高文件工作水平，学习成功经验，掌握文件工作要领。

第二章幼儿园教育目标、任务、原则案例分析1：如何尊重儿童的人格尊严和合法权益？案例分析1．尊重儿童的人格尊严儿童虽然年龄小，但是他们和教师之间的关系是平等的人与人的关系。

教师要将儿童作为具有独立人格的人来对待，尊重他的思想感情、兴趣、爱好、要求和愿望等。

2．保障儿童的合法权利。

儿童弱小的个体，他们对自己权利的行使还必须通过成人的教育和保护才能实现。

教师不仅是儿童的“教育者”，也应当是儿童权利的实际维护者。

（填空）他们享有不同于成人的许多特殊的权利，如生存权、受教育权、受抚养权、发展权等，这反映了人类对儿童在社会中的地位和权利的认可与尊重。

案例分析2：简述促进儿童全面发展的原则？案例分析1）儿童的发展是整体的发展而不是片面的发展教育必须促进儿童体、智、德、美诸方面全面发展，不能偏废任何一个方面。

教育应当促进儿童身心各方面的良好发展，才能完成社会交给教育机构的任务。

2）儿童的发展应是协调的发展协调发展包括：儿童身体的各个器官、各系统机能的协调发展；儿童各种心理机能，包括认知、情感、性格、社会性、语言等方面的协调发展；儿童的生理和心理协调发展；儿童个体的需要与社会的需求之间的协调，等等。

3）儿童的发展是有个性的发展教育除使每个儿童达到国家统一要求的标准之外，还允许根据每个儿童的特点和可能性，充分发挥他们各自的潜能，让不同的儿童在不同的方面能够实现自己的有特色的发展。

案例分析3：如何理解面向全体，重视个别差异的原则？案例分析（面向全体，重视个别差异的意思是什么？）在教育过程中，教育者要关注全体受教育对象，重视每个儿童的个别差异，因人施教，有针对性地采取最有效、最合理的方式促进每个儿童的发展。

具体地说：1）教育要促进每个儿童的发展。

教育必须面向每个儿童，使每个儿童都能达到教育目标的要求。

2）教育要促进每个儿童在原有基础上的发展面向全体，使所有的儿童都得到发展，并不是要求所有的儿童都达到同等水平，也不是要求每个儿童在所有方面都达到同样高度。

造价工程师《案例分析》第二章知识点造价工程师《案例分析》第二章知识点学习需要动力。

学习的动力来自不断求知上进的内在要求，也来自竞争和生存的外在压力。

今天店铺为大家精心准备了造价工程师《案例分析》第二章知识点，希望对大家有所帮助。

第二章工程设计、施工方案技术经济分析基本题型一：最小费用法在方案选优中的应用应掌握各方案的资金流量图绘制、折现及比选。

知识点汇总如下：1.计算前提：如各方案的产出价值相同，或方案能满足同样的需要但其产出价值难以用价值形态计量时，采用最小费用法进行方案的比较选择。

2.计算方式包括静态和动态法。

静态即不考虑资金时间价值，动态则需折现计算。

动态常用指标包括现值和年值，具体体现为：3.评价原则：费用最小(或收益最大)的方案最优4.说明：使用最小费用法应注意两个问题：(1)被比较方案应具有相同的产出价值，或能满足同样的需要;(2)费用现值，要求被比较方案具有相同的计算期。

要求：熟练绘制现金流量图及进行现金折现计算基本题型二：费用效率法在方案选优中的应用应掌握费用效率法的主要解题思路，主要知识点汇总如下：1.寿命周期理论与评价方法工程寿命周期是指工程产品从研究开发、设计、建造、使用直到报废所经历的全部时间。

工程寿命周期成本包括资金成本、环境成本和社会成本。

要求考生重点掌握的是其中的资金成本，它由建设成本(设置费)和使用成本(维持费)组成。

在工程竣工验收之前发生的成本费用归入建设成本，工程竣工验收之后发生的成本费用(贷款利息除外)归入使用成本。

寿命周期理论的评价方法：费用效率(CE)法、固定效率法、固定费用法、权衡分析法等。

分析评价中必须考虑资金的时间价值。

2.费用效率法解题思路其计算步骤如下：(1)对方案的投资“成果”进行分析，列出系统效率(SE)所包含的主要项目，并计算SE;(2)分析投资方案的寿命周期成本(LCC)，分别列出设置费(IC)和维持费(SC)所包含的项目，并计算LCC;(3)分别计算各方案的费用效率：CE=SE/LCC=SE/(IC+SC); (4)比较各方案的费用效率，选择费用效率值最大的为最优方案。

第二章成本性态分析案例一某商业银行在日常的经营过程中发生了如下成本:1房屋租赁费； 2存款负债的利息支出；3钞币运送费； 4手续费支出；5安全保卫费； 6审计咨询费； 7水电费8储蓄、信贷管理人员的工资；要求：区分变动成本、半变动成本、固定成本？分析：固定成本： 1房屋租赁费；5安全保卫费；3钞币运送费 6审计咨询费变动成本： 2存款负债的利息支出；4手续费支出半变动成本：7水电费；8储蓄、信贷管理人员的工资；案例二某公司发生以下费用：１研究开发费；２保险费；３销售副经理薪金；４外请顾问咨询费；５销售佣金；６服务10年以上雇员的大学教育培养费要求:区分酌量性固定成本和约束性固定成本分析:酌量性固定成本: １研究开发费；４外请顾问咨询费；约束性固定成本: ２保险费；５销售佣金；３销售副经理薪金；６服务10年以上雇员的大学教育培养费案例三某企业在生产中租用一设备,租约规定租金的计算分为两部分:按年支付固定租金2000元;在此基础上,机器每运转1小时支付租金0.6元.假定该设备今年累计运转5000小时,共付租金5000元.要求判断该企业租金的成本性态模式是什么?成本500020002000 5000 机器工作小时案例四某企业有固定搬运工10员,工资总额3000元;当产量超过3000件时,就需雇佣临时工.临时工采用计件工资制,单位工资为1元,则该企业搬运工工资的成本性态模式是什么?案例五 某公司维修部门维修费用资料如下:维修小时 40 000小时 60 000小时维修费用 72 000元 90 000元40 000个维修小时的维修费用可分解如下:租金(固定) 30 000元维修材料、配件成本(变动) 12 000元工资费用(混合) 30 000元合 计 72 000元要求：１计算60 000个维修小时的维修材料和配件成本;2 计算60 000个维修小时的工资费用;3 计算维修部门的固定费用总额;4 建立维修部门维修费用的计算公式;5 估计维修部门50 000个小时的维修费用.成本产量 3000500030005000分析:1 维修材料和配件成本为变动成本每小时维修材料和配件成本=12000/40000=0.3(元/小时)60000个维修小时的维修材料和配件成本为: 0.3*60000=18000(元)2 由于租金30 000元是固定成本,则60 000个维修小时的工资费用为90 000-30 000-18 000=42 000元3 分解混合成本工资费用如下:每小时变动成本=(42000-30000)/(60000-40000)=0.6(元/小时)固定成本=42000-60000*0.6=6000(元)维修部门的固定成本总额=30000+6000=36000(元)4 维修部门的每小时变动成本=0.3+0.6=0.9(元/小时)则维修部门费用的计算公式为y=36000+0.9x5 估计维修部门50 000小时的维修费用维修费用=36 000+0.9*50 000=81 000元案例六ABC股份XXX本年度计划产销某产品10万件,固定成本总额为30万元,计划利润为10万元.实际执行结果是,产销该产品12万件,成本与售价均无变动,实现利润12万元.试评价该公司本年度的利润计划完成情况。

第二章成本性态分析案例一某商业银行在日常的经营过程中发生了如下成本:1房屋租赁费； 2存款负债的利息支出；3钞币运送费； 4手续费支出；5安全保卫费； 6审计咨询费； 7水电费8储蓄、信贷管理人员的工资；要求：区分变动成本、半变动成本、固定成本分析：固定成本： 1房屋租赁费；5安全保卫费；3钞币运送费 6审计咨询费变动成本： 2存款负债的利息支出；4手续费支出半变动成本：7水电费；8储蓄、信贷管理人员的工资；案例二某公司发生以下费用：１研究开发费；２保险费；３销售副经理薪金；４外请顾问咨询费；５销售佣金；６服务10年以上雇员的大学教育培养费要求:区分酌量性固定成本和约束性固定成本分析:酌量性固定成本: １研究开发费；４外请顾问咨询费；约束性固定成本: ２保险费；５销售佣金；３销售副经理薪金；６服务10年以上雇员的大学教育培养费案例三某企业在生产中租用一设备,租约规定租金的计算分为两部分:按年支付固定租金2000元;在此基础上,机器每运转1小时支付租金元.假定该设备今年累计运转5000小时,共付租金5000元.要求判断该企业租金的成本性态模式是什么成本500020002000 5000 机器工作小时案例四某企业有固定搬运工10员,工资总额3000元;当产量超过3000件时,就需雇佣临时工.临时工采用计件工资制,单位工资为1元,则该企业搬运工工资的成本性态模式是什么成本50003000产量30005000案例五某公司维修部门维修费用资料如下:维修小时 40 000小时 60 000小时维修费用 72 000元 90 000元40 000个维修小时的维修费用可分解如下:租金(固定) 30 000元维修材料、配件成本(变动) 12 000元工资费用(混合) 30 000元合计 72 000元要求：１计算60 000个维修小时的维修材料和配件成本;2 计算60 000个维修小时的工资费用;3 计算维修部门的固定费用总额;4 建立维修部门维修费用的计算公式;5 估计维修部门50 000个小时的维修费用.分析:1 维修材料和配件成本为变动成本每小时维修材料和配件成本=12000/40000=(元/小时)60000个维修小时的维修材料和配件成本为: *60000=18000(元) 2 由于租金30 000元是固定成本,则60 000个维修小时的工资费用为90 000-30 000-18 000=42 000元3 分解混合成本工资费用如下:每小时变动成本=(42000-30000)/(60000-40000)=(元/小时)固定成本=42000-60000*=6000(元)维修部门的固定成本总额=30000+6000=36000(元)4 维修部门的每小时变动成本=+=(元/小时)则维修部门费用的计算公式为y=36000+5 估计维修部门50 000小时的维修费用维修费用=36 000+*50 000=81 000元案例六ABC股份有限公司本年度计划产销某产品10万件,固定成本总额为30万元,计划利润为10万元.实际执行结果是,产销该产品12万件,成本与售价均无变动,实现利润12万元.试评价该公司本年度的利润计划完成情况。

第一章案例分析人间奇迹："阿波罗"登月1969年7月16日，美国佛罗里达州东海岸卡纳维拉尔角的肯尼迪宇航中心发射场上气氛异常紧张。

一枚36层楼高的巨型火箭庄严地耸立云天，阿姆斯特朗、奥尔德林、柯林斯等3名宇航员早已在火箭顶部的"阿波罗"号飞船的指令舱内落坐，正焦急地等待着那开始人类第一次登月飞行时刻的到来。

一切准备就绪，电子计算机发出"点火"信号，"土星-V"第一级火箭的五台发动机发出隆隆的轰响，喷吐出了巨大的火焰，3000多吨重的庞然大物腾空而起，大约10秒之后，5公里外看台上的人们感到有强烈的震波。

12分钟之后，第三级火箭把飞船送入地球轨道。

当飞船在地球轨道上运行时，经过对飞船作了检查和调整之后，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于�"阿波罗"逸出地球轨道，奔向月球。

1969年7月21日，格林威治时间3时51分，"阿波罗"号飞抵月球，指令长阿姆斯特朗小心地爬出舱门，先在5米高的小平台上停了几分钟，然后他伸出左脚，慢慢地走下扶梯：4时零7分，他用左脚疑虑地、小心翼翼地触及月面，接着，他又挪动右脚，终于站到了月球之上，他是有幸登上月球的第一个人类。

据知，"阿波罗"登月计划是美国总统肯尼迪于1961的提出的。

他请他的科学顾问就这样一项计划的可行性提供咨询。

经过详细地调查研究之后，科学的回答是：从设计、制造、发射到回收等阶段看，在工程技术上是没有问题的，都是已有的科学技术所能达到的，但是问题可能出在管理上。

事实上，这种担心不是没有道理的，为实施这项人类史上空前宏大的计划，须动员2万多家工厂，120所大学参加，参与此项计划的人数多达400万，要生产300多万个零部件，共耗资250亿美元，该计划的每一个主要步骤都得经过周密的计算，而每一个主要步骤又都需要次级计划和第三级计划的支持和配合，显然，这些人力、物力、财力都需要周密地组织与协调，为按部就班地顺利完成设计、制造、发射、回收等各个程序，必须进行精确无误的控制，倘有某一个环节出现一个哪怕极微小的差错，都可能给整个计划带来无可挽回的后果，所有这一切，都需要有一个统一的机构进行强有力的领导。

第二章：环境分析与决策案例一：泛美航空公司陨落泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。

经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司，职工达3万多人，拥有130多架各种型号的飞机，航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。

然而好景不长，14年后却以宣布破产而告终。

1927年，美国的航空业还处于初创时期。

当时，人们还没有认识到航空业将会给人类的生活带来巨大的变化，仍把乘飞机旅行当作一种探险。

可是，一个名叫胡安•特里普的美国人却不这么认为，他认定经营航空业将来会成为一笔大买卖，谁认识得早谁就可以发大财。

正在这一年，曾经在第一次世界大战期间当过海军飞行员的特里普以3架福克式三引擎单翼机和首张美国航空邮件合同(在美国佛罗里达州和古巴间往返)为开业资本，创建了泛美航空公司。

他还找来了首次驾机横渡大西洋的美国飞行家查尔斯•林德伯格作为业务顾问。

30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。

此后不久，泛美的横越大西洋航线和许多拉美航线也相继开通，到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。

第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切。

太平洋两岸经常往返泛美运送政界要人及政府邮件和战争物资的飞机。

战后，当泛美起用波音707型飞机进行首次喷气客机商业飞行时，当时的美国第一夫人玛米•艾森豪威尔还亲自出席了飞机的首航仪式。

越战时，也是泛美的客机常常免费为政府将休假的士兵接送到远离战场的疗养营地。

1980年，美国泛美世界航空公司进行技术改造，准备全面淘汰老旧费油的20架B707客机。

经过一番比较，泛美公司选择洛克希德为配合泛美航空公司需要特地改良的L1101-500型宽体客机。

不久洛克希德公司开始交货，但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。

第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。

（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。

（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能。

（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。

①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。

②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。

③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。

（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者。

（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

５、管理者工作的普遍性。

①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。