中衡薪酬【设计明细】七步法：薪酬架构【设计明细】示例

薪酬设计七步法（九）第九讲薪资架构设计（上）如何设计薪资的架构？是在薪资数据和福利的深度分析，进行外部市场薪资数据对比以后，来设计薪资架构的，我们把它分了四个操作步骤，就是在第五个大的操作步骤过程中又分了四个小的操作步骤：一.设计薪资架构的四步曲（上）1、建立和调整市场的薪资曲线首先要确定一个基准的职位等级，所谓的基准的职位等级是什么呢？也就是薪资曲线里面，选择的是市场的50分位作为我们的目标薪资曲线或目标值的话，我们要确定采取的是超前的围绕着50分位，是超前的薪资策略，也就是高于市场50分位的、略高于市场50分位的，还是滞后性的、略低于市场50分位的，或者是趋中的政策曲线。

在选择这种薪资超前和滞后政策的时候，往往并不是所有的职位等级一定是高于市场50分位或者是低于市场50分位，有可能会选择在某一个职等以上的薪酬是高于市场的分位值，而某一个职等以下的所有的职位等级的薪资低于市场的分位值，这个是由企业的的薪酬战略所决定的。

如果薪酬战略决定是这样描述的：在所有的中层以上人员的收入具有市场竞争力，也就意味着中层以上岗位的薪资，应当采取超前的策略，就是略高于市场的50分位。

而中基层的员工，可以略低于市场的50分位。

或者按照这样的一个薪资曲线，中基层的员工有可能是吻合于市场的薪资曲线；而高职等的员工略高于市场的薪资分位值的。

基准值就是最低中层经理当中，最低的职等可能就是一个基准值，这实际上是我们进行市场薪资市场竞争力跟外部市场对比的一个转折点，这是一个基准值。

图9-1 建立和调整市场薪资曲线——选择中位调整基准点看这个企业的薪资曲线，就是选择9等的职等作为市场薪资基准值，9等以上所有的职等的薪资是高于市场的分位值，9等以下是低于市场的分位值。

也就是要选择一个基准职等来调整市场薪资曲线。

那么，在中位值的市场薪资曲线图中，确定了一个基准值以后，就以这个基准值的市场薪资来建立薪资的中位值，是薪资曲线的一个起点。

在大量的“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询项目中，总结出薪酬设计七步法的实战操作步骤。

该七个步骤包含：第一步，前期准备前期准备是薪酬管理变革的第一步。

它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、资料收集、组织岗位与任职资格体系建设等内容。

该步骤很多企业往往比较容易忽视，而事实上，我们看到很多由于前期准备工作不足而导致管理变革最终失败的案例，这些失败的经验和教训告诉我们：前期准备工作好坏，往往直接影响后阶段管理变革实施的工作成效。

薪酬设计七步法在前期准备阶段的主要活动内容有：组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查、收集资料，在必要时设计还需要进行组织岗位与任职资格体系等等内容。

第二步，澄清薪酬战略薪酬设计七步法的第二步即澄清你公司的薪酬战略，实际上是进行薪酬设计与管理的指导思想，是对薪资与福利在设计与日常运作中几个最为关键问题的回答。

在薪酬系统的设计中，薪酬战略的选择是十分重要而往往也是很容易被部分企业忽视的一项工作。

澄清薪酬战略要求你主要回答以下几个方面的战略性的薪酬管理问题：你公司薪酬目标是什么，它支持未来怎样的人力资源目标，是吸引人才，还是保留人才，亦或激励人才？如何确保内部薪酬分配的相对公平性，具体使用什么样的方法？如何确保企业薪酬外部的竞争力，竞争对比的区域范围有多大，竞争水平如何，薪酬结构如何与竞争要求相匹配？倡导什么样的薪酬文化，如何鼓励业绩突出者？选择什么样薪资模式以适应战略核心能力培育的要求，薪酬管理程序的基本原则是什么？等等内容。

第三步，职位评估/职层排序职位评估或职层排序是薪酬设计七步法第三个环节的工作。

前者又称岗位价值评估，一般适应于以职位（又称岗位）为核心薪资管理模式；而职层排序主要则适应于以能力为核心的薪资管理模式，它一般不考虑职位变换而主要考虑能力素质要求。

两种模式各有优缺点并适应于不同的企业环境，在实际操作中往往又可以结合在一起进行设计。

薪酬设计七步法（二）第二讲薪酬变革前期准备工作一.企业薪酬管理系统设计七步法简介在薪酬设计七步法里面，其中有一个环节叫薪酬战略的设计，薪酬设计的七步法一共分了七个大的步骤，每一个步骤里面还有一个小的操作步骤。

1．薪酬变革前期准备工作前期准备是我们做薪酬设计第一步要做的事情。

很多企业做薪酬变革或者是做其他管理变革，失败的一些原因不是在于后期的设计环节上出问题，而是因为前期准备不足导致了一些问题。

我们做任何一件事情，都要有一个良好的计划、良好的准备，有了一个好的准备，后面做事情的成功概率就会大大的提高。

2．薪酬战略澄清经过前期准备以后，成立了团队，编制了计划，做了薪酬调查前期的宣传以后，要澄清薪酬战略，明确薪酬设计的目标是什么，如何支持这些目标的实现，也就是关键战略举措。

我们薪酬的竞争力，与外部市场对比的范围到底是多大，是全国市场薪酬数据库还是全球市场，应当选择什么样的竞争水平，定位在市场的50分位还是75分位，或者更低或者更高。

如何实现内部的公平性，包括薪酬文化、薪酬的结构、薪酬的模式等等，都是在薪酬战略里面要重点澄清的内容。

设定了薪酬战略，也就是对一些薪酬设计原则性的问题做出回答。

3．职位评估或者职层排序。

4．薪酬数据收集与深度分析是搜集企业原有的薪资数据和福利体系的数据，同时对这些数据进行深度分析，也就是说，要进行薪酬数据的取样，进行外部市场对比，包括结构的对比。

5．薪酬架构设计就是薪资整体的构架应该是什么样的，跟我们所确定的外部市场的薪资定位的标准是有很大的直接关系的，设计薪资的级差和带宽。

6．福利设计往往跟第五个步骤是同步进行，是叠加式同步进行的。

福利体系包括基本福利和补充福利，基本福利是国家以法律形式规定的，不能够违背的，而补充福利是为了提高人力资源争夺人才的竞争力而单独所设计的。

7．设计薪酬管理的运作体系就是进行薪酬管理运作体系的设计，重点是设计薪资福利包括激励机制运作的流程制度和表单。

薪酬设计七步法（九）第九讲薪资架构设计（上）如何设计薪资的架构？是在薪资数据和福利的深度分析，进行外部市场薪资数据对比以后，来设计薪资架构的，我们把它分了四个操作步骤，就是在第五个大的操作步骤过程中又分了四个小的操作步骤：一.设计薪资架构的四步曲（上）1、建立和调整市场的薪资曲线首先要确定一个基准的职位等级，所谓的基准的职位等级是什么呢？也就是薪资曲线里面，选择的是市场的50分位作为我们的目标薪资曲线或目标值的话，我们要确定采取的是超前的围绕着50分位，是超前的薪资策略，也就是高于市场50分位的、略高于市场50分位的，还是滞后性的、略低于市场50分位的，或者是趋中的政策曲线。

在选择这种薪资超前和滞后政策的时候，往往并不是所有的职位等级一定是高于市场50分位或者是低于市场50分位，有可能会选择在某一个职等以上的薪酬是高于市场的分位值，而某一个职等以下的所有的职位等级的薪资低于市场的分位值，这个是由企业的的薪酬战略所决定的。

如果薪酬战略决定是这样描述的：在所有的中层以上人员的收入具有市场竞争力，也就意味着中层以上岗位的薪资，应当采取超前的策略，就是略高于市场的50分位。

而中基层的员工，可以略低于市场的50分位。

或者按照这样的一个薪资曲线，中基层的员工有可能是吻合于市场的薪资曲线；而高职等的员工略高于市场的薪资分位值的。

基准值就是最低中层经理当中，最低的职等可能就是一个基准值，这实际上是我们进行市场薪资市场竞争力跟外部市场对比的一个转折点，这是一个基准值。

图9-1 建立和调整市场薪资曲线——选择中位调整基准点看这个企业的薪资曲线，就是选择9等的职等作为市场薪资基准值，9等以上所有的职等的薪资是高于市场的分位值，9等以下是低于市场的分位值。

也就是要选择一个基准职等来调整市场薪资曲线。

那么，在中位值的市场薪资曲线图中，确定了一个基准值以后，就以这个基准值的市场薪资来建立薪资的中位值，是薪资曲线的一个起点。

薪酬设计七大步骤写在阅读之前：前几天晚上与我的客户探讨他们企业的薪酬设计问题，感触很多，突然发现很多企业其实在薪酬上花钱不少，但由于分配机制设置的不够科学的缘故，导致很多钱花出去没有得到应有的效果，于是末末认为该普及一下薪酬设计的基本功了，虽然很多人认为薪酬设计是人力资源的活，但末末认为老板只有很懂薪酬设计的规则才能告诉人力资源怎样干好这个活。

一、薪酬设计的原则1、公平原则。

薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两方面的含义。

内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比较,其所得薪酬是公平的;外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要,是指与同行业、同地区内其他企业特别是有竞争性质的企业相比,企业所提供的薪酬是具有竞争力的,只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才,也才能留住现有的优秀员工。

2、竞争原则。

企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的吸引力,企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置,要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。

竞争力是一个综合指标,有的企业凭借良好的声誉和社会形象,在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。

此外,劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。

3、经济原则。

薪酬设计的经济性原则强调的是企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

主要有两方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬;长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后,应有盈余,以便支持企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。

4、激励原则。

外在公平和薪酬的竞争原则相对应,内在公平原则和激励原则相对应。

要真正解决内在公平问题,就要根据员工的能力和贡献大小而适当拉开收入差距,让贡献大的获得较高的薪酬,以充分调动他们的积极性。

薪酬体系设计七步成诗笔者从事治理咨询多年来，做的最多的是HR咨询。

笔者个人感受，HR咨询里最易引发客户人员不满的确实是薪酬体系设计，因为这方面内容是直截了当阻碍客户所有职员个人利益的。

我们经常会发觉，拍脑袋都能设计出一套漂亮的薪资结构，然而往往推行时会遇到各种各样的问题。

能够说，一套制度或体系在推行时遇到问题或阻力也是正常的，然而，我们是否能够在设计时期尽可能地减少系统错误，降低系统风险呢？笔者认为，这是有可能尽量做到的。

在那个地点，笔者试着来谈谈薪酬体系设计中的常用方法与注意事项。

笔者吸取了他人的一些方法和思路，将薪酬体系设计的全过程总结为七步法：一、薪酬策略的制定薪酬策略能够说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内部价值观、企业文化的具体表达，是以后各个环节的差不多前提，对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。

其要紧内容有：1、对职员价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的估量等这类核心价值观。

这些判定阻碍了企业对薪资制度的态度，是选择考虑减少人工成本为主？依旧考虑以高薪充分吸引人才？依旧施行差异化薪酬体系？2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判定。

这些判定要紧阻碍企业选择采纳简单化依旧复杂化的薪酬鼓舞模式，是把薪酬简单当作工作的回报，依旧把薪酬当作激发职员绩效、充分挖掘职员价值制造力的有力工具。

这些判定直截了当阻碍后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资治理方法的核心思想等。

3、有关薪资分配方面的政策和策略。

如工资总额的确定原则，定岗定薪的差不多原则，不同职员薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之间的分配比例等。

在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的企业战略专门是人力资源战略的内容，不能想因此地自己单方面拍脑袋。

假如客户的人力资源战略并不清晰，我们要关心其大致梳理一下。

如此做的好处，一是关心我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真负责做咨询，付出的咨询费物超所值。

薪酬设计七步法（九）第九讲薪资架构设计（上）如何设计薪资的架构？是在薪资数据和福利的深度分析，进行外部市场薪资数据对比以后，来设计薪资架构的，我们把它分了四个操作步骤，就是在第五个大的操作步骤过程中又分了四个小的操作步骤：一.设计薪资架构的四步曲（上）1、建立和调整市场的薪资曲线首先要确定一个基准的职位等级，所谓的基准的职位等级是什么呢？也就是薪资曲线里面，选择的是市场的50分位作为我们的目标薪资曲线或目标值的话，我们要确定采取的是超前的围绕着50分位，是超前的薪资策略，也就是高于市场50分位的、略高于市场50分位的，还是滞后性的、略低于市场50分位的，或者是趋中的政策曲线。

在选择这种薪资超前和滞后政策的时候，往往并不是所有的职位等级一定是高于市场50分位或者是低于市场50分位，有可能会选择在某一个职等以上的薪酬是高于市场的分位值，而某一个职等以下的所有的职位等级的薪资低于市场的分位值，这个是由企业的的薪酬战略所决定的。

如果薪酬战略决定是这样描述的：在所有的中层以上人员的收入具有市场竞争力，也就意味着中层以上岗位的薪资，应当采取超前的策略，就是略高于市场的50分位。

而中基层的员工，可以略低于市场的50分位。

或者按照这样的一个薪资曲线，中基层的员工有可能是吻合于市场的薪资曲线；而高职等的员工略高于市场的薪资分位值的。

基准值就是最低中层经理当中，最低的职等可能就是一个基准值，这实际上是我们进行市场薪资市场竞争力跟外部市场对比的一个转折点，这是一个基准值。

图9-1 建立和调整市场薪资曲线——选择中位调整基准点看这个企业的薪资曲线，就是选择9等的职等作为市场薪资基准值，9等以上所有的职等的薪资是高于市场的分位值，9等以下是低于市场的分位值。

也就是要选择一个基准职等来调整市场薪资曲线。

那么，在中位值的市场薪资曲线图中，确定了一个基准值以后，就以这个基准值的市场薪资来建立薪资的中位值，是薪资曲线的一个起点。